中小工程咨詢企業組織績效改善路徑研究

嚴 敏，嚴 玲

(1.天津商業大學 公共管理學院，天津 300134;2.天津理工大學 管理學院，天津 300387)

一、引 言

對不同的中小工程咨詢企業而言，導致其競爭力不強的影響因素來自于其組織內部以及組織外部等多個層面，呈現出多樣化的表現形式。若將研究視角聚焦于企業的組織內部，則有部分企業在咨詢服務產品創新以及與之相適應的組織結構設計上存在著較為明顯的問題［1］。即在咨詢服務產品上創新乏力，同時，在與咨詢服務產品供給相適應的組織結構設計上，難以應對多項目管理環境。上述方面的問題是中小工程咨詢企業這種基于市場導向的項目型組織的組織績效問題的重要表現之一。陳國權認為，組織績效是一個包含多維度績效指標的綜合性概念，如陳國權認為，組織績效包括財務績效、客戶績效、員工績效以及運行績效等多個維度［2］，而楊建峰等認為，組織績效主要體現在組織的利潤、組織的成長等方面［3］。對本文所要研究的中小工程咨詢企業而言，組織績效更應強調其所提供的咨詢服務產品是否能夠滿足委托方 (客戶)需求，并提升委托方項目價值的能力。在企業成長理論的研究范疇里，這也是這類企業在由相對較為低端向更為成熟的成長階段跨越中所面臨的支配性問題，并可能對整個工程咨詢行業的持續健康發展造成一定影響。

對中小工程咨詢企業而言，其咨詢服務產品的創新是否符合市場的需求，將是衡量其組織績效的重要表現形式。而組織結構設計則通過基于組織結構的溝通協調機制等，為咨詢服務產品的團隊生產方式提供組織保障，這決定了中小工程咨詢企業在組織結構設計上應適應咨詢服務產品團隊生產方式的要求。本文將以咨詢服務產品作為主導因素，組織機制設計作為伴隨因素，考察如何從上述兩方面構建中小工程咨詢企業組織績效的改善路徑。

二、文獻回顧

企業成長理論認為，企業的內生成長因素，即組織內部的各種管理因素，是決定企業成長的關鍵［4］。在某種意義上，企業成長是實現企業目標的動態過程，而組織績效則可視為衡量這一目標實現程度的一種靜態指標。現有研究表明，不同的內生成長因素基本上可以歸納為以下幾個方面:核心能力建設、學習型組織構建以及企業再造等。其中，部分內生成長因素還將對組織績效構成影響。例如，已有文獻證明，通過組織學習能夠有效地提升企業的核心能力［5－6］，同時，組織學習也是影響組織績效的重要因素之一［7－8］。

對中小工程咨詢企業而言，能否提供具有特異性或成本優勢的關鍵性產品或服務，是企業核心市場能力的重要表現，而核心市場能力也是核心能力構成的主要層次［9］。這就決定了在構建企業核心能力這類內生成長因素的視角下，提升組織績效的手段除了組織學習外，還應包括對咨詢服務產品進行創新。劉石蘭將產品創新作為中間變量，研究了市場導向與學習導向對組織績效的間接作用機制，其研究結果表明，產品創新是影響組織績效的直接因素［10］。而陳建勛等的研究則更為具體，詳細討論了產品創新的路徑之一，即產品模塊化，對組織績效的不同影響機制［11］。其研究結果認為，產品模塊化除了直接影響企業的短期績效外，還會通過提高企業的門檻能力和重要性能力來提升短期績效水平，不僅如此，產品模塊化還可通過提高技術創新水平來提升企業的未來發展能力，進而影響企業的增長績效。

與核心能力構建這種漸進式的成長路徑相比較，企業再造則屬于激進式的成長方式。其中，組織再造是實現企業再造的手段之一，王生輝和張京紅認為其包括組織結構創新、文化創新等若干個方面［12］。組織結構為實現組織戰略目標所必需的各種信息流提供了必要的支持，這就要求組織結構必須適應環境的變化。對此問題，朱曉武和王玲認為，組織結構中的規范化維度和協調機制維度對績效的影響是顯著的，同時，規模不同的企業要充分利用規范化和協調機制的作用，在環境變化時采取更為彈性化的組織結構設計［13］。與此研究相似，陶厚永等討論了組織管理上集權與分權對組織績效的影響，其結論表明，在組織結構設計中，適度的集權與分權能夠獲得較高的績效水平［14］。此外，也有研究指出，組織結構對組織績效的影響還存在著其他中間變量的影響。如辛沖等認為，結構導向的組織創新，即以組織的結構為導向所開展的組織創新活動，不能對組織績效構成顯著的直接影響，但可通過技術創新活動建立兩者之間的關聯［15］，張光磊等則通過引入知識轉移渠道，探討了組織結構對企業組織績效中的創新績效的影響［16］。

基于以上分析，相關研究已經認識到了產品創新和組織結構對組織績效的影響作用，并進行了有針對性的研究。但這些研究卻未回答咨詢服務這種相對較為特殊的產品形式，如何實現咨詢服務產品的創新。不僅如此，咨詢服務產品的提供在多數情況下是以團隊生產的方式進行的，對處于相同或類似成長階段的中小工程咨詢企業而言，其組織績效提升需要滿足在組織結構設計上均衡協調性和規范性的要求，但在團隊生產方式上如何兼顧這兩方面，仍需要更進一步的分析。

三、組織績效改善路徑之一:咨詢服務產品結構拓展及供給方式模塊化

1.基于項目價值提升的咨詢服務產品結構拓展

在項目建設實施過程中，由于不同利益相關者對該項目的利益訴求往往存在著較為明顯的差異性，而項目價值提升的重要手段之一是將各方的不同利益訴求進行整合，即通過集成化的項目管理方式，達到項目價值提升的目標。

不同規模的工程咨詢企業在這一過程中均為委托方提供了有針對性的專業咨詢服務，能在很大程度上彌補各利益相關者之間的信息不對稱情況。就項目價值提升而言，這種專業性的咨詢服務產品是整合各方利益訴求的一種手段，實質上也是項目價值提升的構成部分之一。但值得注意的是，工程咨詢企業在項目建設不同階段上，提供的專業咨詢服務是不同的，有必要以階段劃分為基礎，對工程咨詢企業如何實現項目價值提升進行簡要闡明

(1)項目前期策劃階段

在項目前期策劃階段，工程咨詢企業為委托方 (項目業主)提供了項目建議書、可行性研究編制等方面的咨詢服務。在此階段中，工程咨詢企業必須與項目業主進行充分溝通，理解其對項目所應達到目標的基本需求，在此基礎上通過引入合理的方法和工具，對其他利益相關者的利益訴求予以考慮，對項目的預期目標是否能夠實現，以及該目標的合理性等進行判斷。

(2)項目技術設計階段

在項目技術設計階段，工程咨詢企業為項目業主提供了以勘察設計為主要形式的咨詢服務。該階段是實現項目目標的重要階段之一，這是因為，設計質量的優劣將對項目完成后的運營階段構成影響，不僅如此，項目的功能性要求也將在這一階段得以充分的展現。因此，在項目技術設計階段，工程咨詢企業除了應與項目業主進行進一步的溝通，以獲取其對項目目標的詳細需求外，還應與項目使用方或運營方等其他各利益相關者進行充分的溝通，理解其通過該項目所要實現的各種具體功能。

(3)項目建設實施階段

在項目建設實施階段，工程咨詢企業提供了包括招標代理、項目管理等在內的咨詢服務。由于在此階段，項目業主的項目目標能否順利實現，將在極大程度上取決于由項目業主選擇的項目實施團隊的產出績效。而工程咨詢企業在此過程中，能夠運用其在項目建設實施過程中積累的經驗以及能力，協助項目業主選擇合適的施工承包商、材料供應商等，并接受項目業主的委托，與中標的施工承包商、材料供應商等共同組成項目實施團隊，并在項目建設實施過程中與團隊其他參與方進行溝通與協調，以保證業主的項目目標得以順利實現。

綜上所述，咨詢服務產品在項目實施的不同階段都能夠實現項目價值的某種程度的提升。這也意味著，在提升項目價值的前提下，咨詢服務產品應涵蓋項目建設實施過程中的諸階段，這也意味著，基于階段劃分的相關專業咨詢服務應為基礎型的咨詢服務產品。在另一方面，由于項目的其他利益相關者對項目價值提升的需求大都是不斷增加的，這將極大地激勵工程咨詢企業有足夠的動機，將其所能提供的基礎型咨詢服務產品進行有針對性的拓展并進行創新，進而形成更為高端的增值型咨詢服務產品。

特別是對處于特定成長期的中小工程咨詢企業而言，其咨詢服務產品是否能夠最大限度提升項目價值，將成為判斷此類產品能否實現創新的重要準則。為達到這一目標，可遵循以下思路:一是將基礎型咨詢服務產品進行有效集成;二是將某一特定階段咨詢服務產品在其深度上不斷加強，或者是對上述兩種思路進行必要的整合。

2.基于價值鏈的咨詢服務產品模塊化供給方式

(1)工程咨詢企業的價值鏈分析

對工程咨詢企業而言，其在咨詢服務產品的提供過程中，需要不斷地與包括項目業主在內的各利益相關者進行交流與溝通，特別是對中小工程咨詢企業而言，需要其在這個過程中對項目的實施方案進行合理的評估，并進行有效地控制。這一特征決定了本文所研究的中小工程咨詢企業在進行價值創造的過程，大都需要關注其價值鏈的“下游”環節。這也意味著，中小工程咨詢企業的價值創造在很大程度上來源于其與項目利益相關者所進行各種溝通與交流。此外，由于服務導向型特征是中小型工程咨詢企業包括項目業主在內的咨詢服務產品的基本供給特征，該特征往往更強調不同委托方的特殊性以及服務定制化，這也導致中小工程咨詢企業的價值鏈同樣也具備定制化的特征。

價值鏈模型作為提升企業競爭優勢的重要工具之一，在其由波特提出后在制造業企業發揮了巨大作用。然而，工程咨詢企業的價值增值過程并不同于制造業企業，工程咨詢企業的價值增值過程有時需要借助于某種特定的實物，但其價值增值部分遠高于這一實物形態，即更多部分的價值增值是通過咨詢服務產品的提供過程實現的。在咨詢服務產品的提供過程中，通過分析并滿足委托方的某些特殊需求，企業能為委托方創造價值，提高其消費者效用，并在此過程中獲得更多的生產者剩余。這一價值創造過程并未隨著咨詢服務過程的結束而終結，相反，工程咨詢企業在咨詢服務過程中所獲得的經驗、聲譽等，將會為未來更加有效提供咨詢服務產品，或是獲得與更多委托方進行合作的機會。

(2)基于價值鏈分析咨詢服務產品模塊化

所謂模塊，是指某個半自律性的子系統以及其他同樣的子系統通過某一特定的規則相互聯系而構成的比任何單個子系統更為復雜的系統或過程。而所謂模塊化，是一種動態的整合過程，其目標是將上述復雜的系統分解成不同模塊，并使不同模塊之間能夠通過標準化的接口進行信息溝通。對于模塊而言，其一般都具有一定的獨立性，并體現出與此相適應的特點。

將模塊化的思想引入產品體系設計，意味著不僅要基于專業分工，更要求在專業分工的基礎上實現再整合，這一思想的核心內容是通過模塊的分解與整合，同時輔以通用的界面標準，構建合理的產品模塊化結構體系［17］。對中小工程咨詢企業而言，在咨詢服務產品的模塊化結構體系的形成過程中，如能通過提供模塊化的咨詢服務產品，利用不同咨詢服務產品的模塊分解和整合來提供更為豐富的覆蓋更多層面的咨詢服務產品，以滿足市場需求的不同變化，將能夠有效地應對咨詢服務產品提供過程中的“市場不確定性”，以及“產品的相對穩定性”之間的矛盾。

通過上述對中小工程咨詢企業進行的價值鏈分析，此類企業在進行咨詢服務產品模塊化時應按以下步驟逐步開展。首先，需要從咨詢服務產品的基本標準作為根本切入點，以技術模塊化以及服務模塊化作為實現產品模塊化的基本組成部分。其次，需要在工程咨詢企業的操作層面的技術標準化的基礎上，將若干個經過的基本產品模塊按照需求方的功能原則進行重新組合，形成模塊化的咨詢服務產品，并為咨詢服務產品的大規模定制化奠定良好基礎。

四、組織績效改善路徑之二:組織機制設計的縱向控制與橫向溝通協調

1.組織結構中對項目執行層縱向控制機制

一般而言，中小工程咨詢企業的組織結構可分為三個不同的科層，分別是決策層、管理與協調層以及項目執行層。在對各個科層上的行為主體職責進行明晰的基礎上，需要對中小工程咨詢企業組織運行的縱向控制機制構建合理有效的激勵與約束措施。由于中小工程咨詢企業在生產要素等方面所具有的某些特征，項目執行層在項目實施過程中投入了專用性的人力資本，這種專用性人力資本往往具備動態性特征，是一種動態的資本。這種資本一旦發生變化，將引起作為各種生產要素投入載體的企業做出相應的適應性反應，進而表現為與專用性人力資本投資相適應的各種新型組織結構的出現。有鑒于此，在中小工程咨詢企業的項目執行層上構建基于專用性人力資本的激勵與約束體系，將有助于進一步完善中小工程咨詢企業內部的縱向控制機制。

在現代市場經濟活動中，人力資本對于工程咨詢企業這種服務型企業的重要性，主要體現為人力資本將在企業的價值創造中發揮出極其重要的作用，尤其是組織結構中各科層所投入的專用性人力資本，將是工程咨詢企業的核心資源。一般而言，專用性人力資本的所有者是企業中不同科層的成員，而基于人力資本產權理論的基本觀點，在中小工程咨詢企業中，擁有專用性人力資本的所有者有權為獲得收益，對自己所擁有的人力資本進行利用或處置。但值得注意的是，由于人力資本產權有其特殊性，是一種主動性的資本，容易在受到侵害的前提下主動大幅貶值，這一特征決定了在中小工程咨詢企業中，應對人力資本所有者尤其是專用性人力資本的所有者施以正面激勵，而不是懲罰。基于這一思路，在產權理論的指引下，由中小工程咨詢企業的專用性人力資本所有者享有企業的剩余索取權，是實現對其進行有效激勵的重要途徑之一。

然而，在 Grossman和 Hart以及 Hart和Moore提出的 GHM 模型［18－19］中，由于契約的不完備性在企業中存在著普遍性，企業中的權力主要用于培育和保護關系型專用性投資，這種專用性投資也包括專用性人力資本投資，且往往是基于契約不完備條件的。在企業中，權力實質上源于擁有對物質資產的所有權。這也決定了運用傳統的產權理論解決專用性人力資本的激勵問題時將存在理論假設上的不足［20］。為此，人們又提出了可以利用基于“進入權”的合理配置來激勵專用性人力資本所有者能夠發生預期的投資行為。

所謂“進入權”［21］，就是企業的所有者，亦即委托人，通過賦予人力資本擁有者 (代理人)某種權力，使其能夠獲取該企業中的某些關鍵資源，并能夠對企業中的這些關鍵資源作出專用性的人力資本投資。由于人力資本的不可分割性，人力資本所有者能夠憑借其專用性的人力資本投資，實現對企業中關鍵資源的控制。這種控制將使人力資本所有者在某種程度上獲得分享剩余的權力。

通過上述分析，要在中小工程咨詢企業內部形成對專用性人力資本投資的充分激勵，可采用與單純的基于所有權結構安排完全不同的“進入權”的合理配置。這種配置方式的特點是，對企業中關鍵資源的使用進行分解和重新設計，并根據現實需要，對企業中代理人的專用性人力資本投資進行替代、疊加和互補。具體而言，需要在中小工程咨詢企業的項目執行層中，通過建立基于專用性人力資本投資的項目經理激勵機制，使其參與分享企業的剩余，能夠在很大程度上實現對這一層次的有效激勵與控制。按照Grossman和Hart對剩余控制權的定義，項目執行層中的項目經理必須承擔與其能力相適應的風險，并能在企業運行中需要根據自身的知識、技能、經驗等，獲得相應的“進入權”，即擁有對咨詢服務產品的項目生產過程中的實際控制權［18］。

2.組織機制設計的橫向溝通協調

(1)項目團隊內部界面間的知識共享

在中小工程咨詢企業的不同科層上，特別是在項目執行層中的不同項目團隊，以及項目團隊內部各成員之間，都廣泛存在著不同的管理界面以及組織界面，這些界面在某種程度上也影響了項目團隊的總體產出績效。而影響項目團隊總體產出績效的因素是多方面的，從橫向溝通與協調機制的角度考慮，項目團隊內部不同專業界面之間的業務水平差異是導致這一績效問題的重要因素，并有可能導致咨詢服務產品的績效水平無法充分滿足委托方的需求。因此，在項目團隊之間以及項目團隊內部建立知識共享機制，實現知識的共享，可以彌補上述可能出現的問題。構建并提高項目團隊知識共享效率的可行性措施主要體現在以下幾個方面:

第一，建立鼓勵知識共享的激勵機制。知識共享研究領域的相關研究認為，對項目團隊中的主動性知識共享行為進行有效的信息披露，并輔以薪酬激勵，能夠構建合理的鼓勵知識共享的激勵機制。基于上述觀點，在實踐中，應由項目團隊中的專職負責知識共享機制建設的成員，對項目團隊其他成員的知識共享情況進行公平公正的考評，進而形成鼓勵知識共享的激勵機制。

第二，降低項目團隊成員間的知識粘性。所謂知識粘性，可以定義為在某一特定組織內部，將知識從傳授者轉移到接收者的過程中，所發生的額外成本，即知識在上述主體之間流動的難度［21］。一般地，將有多種因素可能造成知識流動障礙，亦即知識粘性。這其中，認知因素［22］，即包括知識擁有者的傳授能力，也包括知識獲取者的學習能力，都將可能形成知識粘性。因而，在組建項目團隊時，經驗、能力等各方面水平接近的項目團隊成員應優先考慮，以便能夠更有利于降低項目團隊成員之間的知識粘性，提高項目團隊之間以及項目團隊內部的知識共享效率。

(2)項目團隊的相關界面間的知識共享

基于以上分析，在不同規模的工程咨詢企業中，以項目團隊為中心是較為常見的咨詢服務產品提供方式，這也決定了在以項目團隊為中心的工程咨詢企業中，不同界面上的隱性知識的共享是以咨詢服務產品的項目管理流程為主線進行的。在本文所研究的中小工程咨詢企業內部，應基于以下措施，實現隱性知識的共享。

第一，在中小工程咨詢企業內部形成樂于共享各類知識的企業文化。文庭孝等認為，培養此類企業文化的核心在于聘用有意愿共享知識的員工，建設學習型團隊，并在企業內部培養知識社區，發展為企業成員所認同的知識共享氛圍，通過建立完善的知識共享保障制度，將這種知識共享的企業文化貫徹到學習型團隊和知識型組織中［23］。

第二，在中小工程咨詢企業內設立首席知識官 (CKO)一職。由其利用本企業的知識管理系統來組織相關活動，使企業能夠充分利用已有的知識資本，消除企業內部的知識粘性，推動不同科層間的知識共享能夠得以順利進行。

第三，還需在各職能部門中，按照其涉及咨詢服務產品提供的不同程度，分別設定相應的知識共享激勵手段，在客觀上促使知識擁有者有分享其知識的意愿和動機。

五、結 論

對于處于特定成長階段的中小工程咨詢企業，可從構建核心能力的視角，將咨詢服務產品進行結構拓展，同時，將咨詢服務產品的供給方式進行創新，從而達到改善中小工程咨詢企業組織績效的目標。本文研究結果表明，中小工程咨詢企業的咨詢服務產品結構拓展需要遵循項目價值提升的思想，具體而言，在實踐中，主要采用以下方案:一是將基于項目建設實施過程的基礎型咨詢服務產品，根據委托方需求的差異，進行適度組合，以滿足各種需求。二是培養委托方對某個或若干個基礎型咨詢服務產品領域內高端咨詢服務的需求，將某一個或若干個基礎型咨詢服務產品的價值進行充分提升。另外，本文還探討了通過價值鏈分析，構建咨詢服務產品的模塊化供給方式。這需要從以下途徑入手，對咨詢服務產品供給方式進行創新:一是要對咨詢服務產品的基本標準入手，從技術模塊化與服務模塊化兩個方面實現產品模塊化，構建咨詢服務產品模塊化生產方式。二是在企業層面技術標準化基礎上的進一步將多個細分的產品模塊按照功能原則重新組合，即實現企業生產的模塊化。

對于本文研究對象，在其組織結構設計中，不僅要在規范化機制和協調性機制中有所均衡，還應充分考慮咨詢服務產品供給方式模塊化的要求。按照組織設計理論的一般觀點，決定組織結構設計的因素包括三個方面:一是企業內部各部門，尤其是與咨詢服務產品的生產直接相關的項目團隊間，應形成一定的部門組合方式，以滿足咨詢服務產品的結構拓展及供給方式創新。二是在部門組合方式確定的情況下，還應強化組織內部的縱向控制，通過這種機制連結企業組織中各部門成為一個有機整體。三是應建立企業組織內部的橫向溝通與協調機制，通過這一機制，使企業組織運行中的管理界面、組織界面等問題能夠有效解決，降低整個企業組織運行的管理型交易成本，提高企業組織的產出績效，使企業組織能夠為咨詢服務的需求方提供良好的咨詢服務產品。

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