淺析人力成本控制

王聯(lián)英

（青海省廣播電視大學(xué) 教學(xué)指導(dǎo)中心，青海 西寧 810008）

淺析人力成本控制

王聯(lián)英

（青海省廣播電視大學(xué) 教學(xué)指導(dǎo)中心，青海 西寧 810008）

人力資源的開發(fā)與管理無非就是一個識人、選人、用人和留人的過程，這些環(huán)節(jié)相互依存，各個階段都面臨成本控制問題。從人力成本構(gòu)成與控制方法入手，對人力成本控制問題有必要深入研究，以提高企業(yè)管理水平。

人力成本；控制方法；成本構(gòu)成

自人力資源的概念被提出以來，人就被賦予了更多的意義，把人視作一種資源，在很多人眼中顯得不夠尊重人，其實(shí)筆者反而比較贊同把人當(dāng)作像硬件一樣的資源，人力資源管理會計中對人的定位亦是如此，這也符合經(jīng)濟(jì)學(xué)的解釋即生產(chǎn)過程中所使用的投入，它具有使用價值，并且可以被開發(fā)和利用。如稻盛和夫所講，會計工作就好比是為企業(yè)這架飛機(jī)提供飛行狀況的現(xiàn)代經(jīng)營中樞一樣，人力成本在人力資源開發(fā)與管理的整個活動中的作用可謂舉足輕重，而如何能有效地控制人力成本，是企業(yè)必須要面對的課題［1］。

一、人力成本構(gòu)成

（一）固定成本

無論產(chǎn)量和服務(wù)有多大程度的提高，它本身不會隨之而發(fā)生相應(yīng)的變動，在一定的時間內(nèi)是保持在一個水平線上的這樣一種成本［2］。有固定崗位的人都屬于這一類，比如高管、各職能經(jīng)理、后勤人員等等。但隨著公司業(yè)務(wù)的提升或變更，各類人員的職能有可能隨之改變，可能會擴(kuò)展也有可能會縮減，所以做好崗位分析就成了當(dāng)務(wù)之急，使這一部分的人員盡量保持穩(wěn)定，是維持固定成本不變的最直接渠道。

（二）變動成本

本身會隨著產(chǎn)量和服務(wù)的提高而發(fā)生相應(yīng)的變動。這一部分里涵蓋了相對固定的一類人員，比如客戶經(jīng)理，當(dāng)客戶群達(dá)到最大并超出現(xiàn)有客戶經(jīng)理的掌控能力時，就有必要增加客戶經(jīng)理的人數(shù)，但是人數(shù)的增加不一定就是人力成本的增加，在考慮成本的過程中還要關(guān)注人力成本與效益之間的關(guān)系［3］。

（三）有效與無效人力成本

有效與無效的判別標(biāo)準(zhǔn)是人力成本的投入能否直接產(chǎn)生增值的效果，其實(shí)這里反映的依然是1＋1能否大于2的這樣一個管理過程，無效的人力成本總是反映在部門臃腫、人浮于事等方面，無論是在人力資源的獲取階段、使用階段、開發(fā)階段還是離職階段，都有要承擔(dān)沉沒成本的風(fēng)險。

二、控制方法

（一）組織設(shè)計

組織架構(gòu)的狀態(tài)直接決定了現(xiàn)有人員能否正常發(fā)揮效能，決定了能否從人員的利用這個根本上有效地控制成本。目前，組織架構(gòu)的類型有金字塔式、事業(yè)部制、扁平式以及管理模式等，確實(shí)是沒有一個放之四海而皆準(zhǔn)的模式，而且事實(shí)證明無論是哪一種模式，都有可適用的范圍。但是，即便是我們將組織架構(gòu)設(shè)計得很扁平，也不見得就能提高辦事效率，這從我國歷次政府機(jī)構(gòu)改革中的各部委精簡、合并后的效果上就能反映出來，所以單從數(shù)量上來改善組織架構(gòu)是不可行的。

在人力資源管理的過程中，從組織架構(gòu)這個角度來講，只有人崗匹配才能使人盡其才，但是現(xiàn)實(shí)情況往往是1＋1≤2，要解決這種狀況就要進(jìn)行詳盡并且科學(xué)的崗位分析，但是崗位分析的前提必須要有一個高效的組織架構(gòu)，也就是說組織結(jié)構(gòu)一定是清晰的、通達(dá)的，組織內(nèi)的溝通也是順暢的。在這一點(diǎn)上，稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營模式可以說是為我們的經(jīng)營者提供了不可多得的寶貴經(jīng)驗。它的核心是使每個員工都能參與經(jīng)營，每個員工有自己明確的職責(zé)，知道自己在干什么，該如何干，干得好不好。每個獨(dú)立的阿米巴都有自己的經(jīng)營權(quán)，獨(dú)立核算，卻又不是各自為政，不會導(dǎo)致各阿米巴之間的惡性競爭，反而能夠上下一心，擰成一股繩［4］。

（二）夯實(shí)“核心人物”

將高管作為研究對象看似沒有相關(guān)性，事實(shí)卻必須如此。除非企業(yè)本身是高管白手起家的家底，否則難以讓聘請的高管在初期就對企業(yè)有難以割舍的情結(jié)，留住高管的成本比留住普通員工的成本要高出很多，尤其是公司在上市后，高管離職率呈井噴狀態(tài)，有明顯的數(shù)據(jù)能夠支撐高管在初期就離職這樣一個事實(shí)。根據(jù)上市公司公告統(tǒng)計，截至2011年9月16日，滬深兩市上市公司共有高管辭職公告873份，比2010年同期增長59.3%，近900人離職。除了較高離職數(shù)字外，高管離職時間也越來越早，這給企業(yè)管理帶來了不穩(wěn)定性。

因為高管的緣故，使企業(yè)陷入深淵的例證屢見不鮮。從另一個角度講，如果高管的理念與企業(yè)的理念不能相契合，也是造成高管的高離職的誘因之一，對于固定成本的控制來講這種損失亦是難以估量的。即便是有良好的組織架構(gòu)和完善的制度，如果沒有“人”的有效執(zhí)行，一切只是空談。

（三）人事外包

在解放雙手，真正將能量釋放在自己所擅長的工作上這樣的理念下，很多企業(yè)做了大量的工作，比如工作豐富化，工作擴(kuò)大化，輪崗等等，之后又提出了外包的概念。外包最初是因為組織內(nèi)部人力不足的原因，將自己的非核心任務(wù)委派給外部的專業(yè)公司，以降低營運(yùn)成本，現(xiàn)在外包的原因就不僅僅是如此了［5］。

在降低人力成本方面，可以將組織的若干項人力資源工作或職能外包給專業(yè)公司，因為這時的發(fā)包方只需根據(jù)“人力資源外包協(xié)議”要求承包方提供相關(guān)的服務(wù)，在目前對其他用工形式比如勞務(wù)派遣、人事代理等沒有具體明晰的法律規(guī)范的情況下，人事外包則更具有可行性，發(fā)包方無須參與員工管理，勞資糾紛這方面的風(fēng)險就沒有了，它的風(fēng)險在于承包方的專業(yè)水準(zhǔn)、職業(yè)操守以及外包的安全性方面，另外還要考慮外包的費(fèi)用是不是符合成本效益原則。

（四）股權(quán)激勵

股權(quán)激勵是應(yīng)用最廣泛的有前瞻性的激勵機(jī)制，相對于目前的激勵方式來說有更強(qiáng)的利益性，當(dāng)然，究竟能否起到吸引人才和留住人才的措施，是不是一個長效機(jī)制就要看其實(shí)施者的智慧了［6］。

第一，考慮股權(quán)激勵的對象是誰（who），在這一點(diǎn)上，像中興、聯(lián)想等都針對的是高級別人員，差別在于對于部門的側(cè)重或者說讓各部門趨于平衡，而像百度，基本上老員工都在此計劃內(nèi)，究竟是全員持股還是高級人員享有，就要看實(shí)施者的理念和戰(zhàn)略。

第二，將其放在什么階段是最有效的（when），國家相關(guān)部門相繼出臺了多項規(guī)范企業(yè)股權(quán)激勵計劃的法律法規(guī)，但只針對上市公司而定，對于擬上市企業(yè)則沒有規(guī)范性規(guī)定，所以在這個層面上，尤其要面對持股人對股權(quán)計劃以及公司的信任和信心，而對于上市公司來講，則問題又回到了“夯實(shí)核心人物”這個問題了。

第三，用什么方式來進(jìn)行激勵（what），目前的股權(quán)激勵模式有股票期權(quán)、虛擬股票、股票增值權(quán)、延期支付等等，其中，經(jīng)理股票期權(quán)和股票增值權(quán)被廣泛的使用，不管用什么方法，必須要跟持股人對企業(yè)的貢獻(xiàn)和價值來進(jìn)行判斷，尤其要盡量避免因此而出現(xiàn)的短期行為。

第四，支付方式的選擇（How），其中有無償贈與的形式，先分享后支付的形式以及比較常見的利潤分享與股權(quán)結(jié)合等形式，企業(yè)選擇什么樣的形式，就要因時因地制宜了。

［1］稻盛和夫.稻盛和夫阿米巴經(jīng)營［M］.陳忠，譯.北京：中國大百科全書出版社，2011.

［2］張四龍，李明生.企業(yè)人工成本控制策略［J］.人力資源開發(fā)與管理，2010（4）.

［3］楊麗穎，江山.企業(yè)用工方式種類設(shè)定與用工體系建立規(guī)則［J］.人力資源開發(fā)與管理，2010（4）.

［4］慈玉鵬.阿米巴經(jīng)營［J］.管理學(xué)家，2011（17）.

［5］陳建光.股權(quán)激勵的N個糾結(jié)［J］.人力資源開發(fā)與管理，2010（9）.

［6］胡八一.降低人力成本的十大板斧［M］.北京：中國至公出版社，2010.

F241.2

A

1673－1395（2012）03－0043－02

2012－01－06

王聯(lián)英（1982－），女，青海海北人，講師，碩士，主要從事人力資源開發(fā)與管理研究。

責(zé)任編輯 胡號寰 E－mail：huhaohuan2＠126.com