采油生產單位全員績效考核研究

曹紅延 宋延麗

摘要：文章以采油生產單位為例，對員工績效考核工作進行了科學合理的分析和研究。首先深刻的分析了企業推行員工績效考核工作的重要性，其次對推行全員績效考核過程中存在的問題一一進行了詳細的說明和剖析，最后提出了完善績效考核的策略。

關鍵詞：采油生產單位；績效考核；關鍵績效指標；績效考核評估體系；人力資源管理

中圖分類號：F592 文獻標識碼：A文章編號：1009-2374（2012）03-0027-03

在現代企業管理中，績效考核是不可缺少的管理工具，是人力資源管理的一項重要內容。近年來，各采油生產單位通過不斷完善和實踐，初步建立了符合自身發展要求的全員績效考核體系，充分發揮了績效考核的導向作用，在驅動公司績效目標實現和油田生產建設中發揮了積極作用。隨著油田快速發展，績效考核還不均衡，全員績效考核工作還有薄弱環節。只有進一步提高認識，不斷完善全員績效考核體系，全面進行績效溝通和考核反饋，才能充分調動全體員工的工作積極性，挖掘人力資源潛能，從而促進個人和團隊積極努力做出有利于實現企業戰略目標的行為，達到企業和員工共同進步、共同發展。

一、采油生產單位在實施員工績效考核過程中普遍存在的問題

（一）對績效考核重要性認識不明確

目前大部分采油生產單位已實施崗位績效工資制，其中，中、高層管理人員績效工資根據年終績效考核結果確定，這一點本無可非議。但是在對績效考核認識過程中忽略了一個重要問題：為什么要進行績效考核？績效考核的目的是什么？而且越往下層越認識不到。油田采油生產單位中，這一現象普遍存在。對績效考核的認識只停留在績效工資的分配上，只是將考核結果僅僅作為績效工資發放的依據，把績效考核當作兌現績效工資的唯一目的，沒有有效地與素質考核及職級升降、職業發展、薪酬分配、績效獎勵、培訓提高等有效結合起來，忽視了對考核結果的分析和運用，上下層之間沒有對績效考核結果進行很好的溝通和交流，這顯然嚴重違背了績效考核的根

本目的。

（二）全員績效考核體系不完整

基層采油員工是單位原油生產任務的主要承擔者，也是單位科技創新成果的最終落實者。但是不少采油生產單位績效考核體系還不完整，責任鏈條還沒有實現全方位覆蓋，尤其是對機關部門和普通員工的考核制度還不完善，缺乏一整套科學合理的績效考核制度。員工績效考核只建立到中、高層管理人員，而科技創新的專業技術人員和原油生產任務主要承擔者的操作人員績效計劃制定出現了空白，沒有將企業戰略目標、生產經營管理責任、工作目標、任務要求及努力方向按業務層級分類、逐級、逐崗位分解落實到各單位（部門）及全體員工，沒有自上而下進行層層分解，專業技術人員和操作人員沒有形成壓力。即便中高層管理人員，績效考核也只僅停留在績效工資的分配方面，績效溝通、績效反饋、績效輔導、績效結果應用沒有全面開展，績效考核體系不健全、不完整。

（三）關鍵績效指標設置不科學合理

績效考核的前提是關鍵績效指標（KPI），指標要素設置不科學、不合理，考核結果就出現偏差，也達不到績效考核的預期效果。目前采油生產單位的關鍵績效指標設置普遍存在不科學現象。中層管理人員沒有對企業戰略目標和管理目標進行科學分析界定并依此確定關鍵績效指標及目標值，與上一級生產經營目標一致，具體的、可衡量的、有時間限制的，具有一定挑戰性和可實現性的關鍵績效指標相對較少，且占有的權重比例較小。而大部分管理人員共性存在的精神文明建設、安全環保、反腐倡廉、隊伍穩定、用工總量等控制類目標項目相對較多，并占有較大的權重比例，而且不同崗位不同職責的管理人員其關鍵績效指標、目標值基本相同。專業技術崗位及層級較低的操作崗位其關鍵績效指標沒有進行科學、合理分解。在實際運行中會出現不良現象：中層管理做了大量的工作，但卻與考核項目、考核內容不完全相符；工作中只考慮平穩運行，對企業戰略目標、重點經營管理目標考慮的較少，具有挑戰性的工作一般不考慮。

（四）權重分配缺少科學依據

員工績效考核中，某個考核項目的重要程度是通過指標權重表現出來的，同時它還是績效考核指標體系的重要組成部分。采油生產單位一般由主管領導及有關職能部門根據往年考核結果和日常工作記錄來評判確定績效指標權重，這種做法雖然可以反映出績效指標重要程度的趨勢，但是在確定績效權重上有些方式過于寬松和簡單，受主觀因素的影響，存在一定的隨意性，沒有指定出明確的標準借鑒，從而導致權重確定的分值缺乏有效的科學依據。

（五）績效考核方式比較簡單

隨著采油生產規模的不斷擴大，不少單位開始進行改革創新發展，但是由于采油行業的特殊性，層級較低采油井站及操作員工關鍵業績指標目標值很難量化確定，績效考核的科學性、有效性不夠，造成考核結果不能和實際很好的吻合。在一些單位出現分管專業技術和油田開發等主體業務的人員，績效考核結果分數反而不高，不能真實的反映員工的付出和業績，挫傷了部分員工的工作積極性。

二、完善采油生產單位全員績效考核策略

（一）提高對全員績效考核工作重要性的認識

任何企業要想讓績效考核發揮其應有的效果，必須先讓全體員工明白績效考核的核心價值、戰略思想和目標是什么，讓其領悟到建立全員績效考核制度對促進企業發展具有十分重要的意義。建立全員績效考核制度是深化國有企業改革的一項重大戰略部署；是切實履行國有資產出資人職責，維護所有者權益，落實國有資產保值增值責任，促進管理水平提升的重要手段；是確保經營管理責任落實到各級管理人員和基層單位，壓力傳遞到各個崗位，激勵約束覆蓋到全體員工的重要舉措，對提升全員素質、凝聚全員力量、促進共同發展、促進戰略目標的實現，具有十分重要的意義。實施全員績效考核，全體員工可以清楚地了解自己的工作目標、工作重心，可以隨時掌握自己在哪些方面還存在不足，在哪些方面得到了提高，從而進一步計劃、進一步努力，使自己下一步工作重心繼續向績效考核挑戰目標靠攏；可以為企業選人、用人、留人、激勵人和薪酬分配等提供可靠的依據，可以揭露員工工作中的低效率行為，從而幫助他們強化正確行為，提升員工素質，促進企業、員工共同發展。

（二）完善全員績效考核評價體系統

為了客觀準確地評價員工工作業績，調動全體員工的工作積極性和主動性，激發員工潛能，實現油田“上得去、穩得住、管得好”的總體目標，必須建立健全以績效合同為載體、涵蓋全體管理人員、專業技術人員和操作服務人員的科學規范的全員績效考核評價體系。

1．要加強對全員績效考核工作的領導，建立主要負責人親自掛帥，認真研究績效考核中的重大問題，健全工作制度；分管領導抓好組織落實，明確分工，及時解決績效考核中的突出矛盾和問題，不斷提升工作水平；配強工作人員，落實工作責任，形成相關部門共同參與，導向明確、認識統一、操作規范的全員績效考核工作組織體系，使全員績效考核橫向到邊、縱向到底、全面覆蓋。

2．要制定科學合理的績效考核指標，可以將考評內容劃分為戰略分解指標、崗位職責指標和其他工作指標。戰略分解指標由實施單位戰略目標和重點經營管理目標逐級分解得出，如原油產量、利潤總額、經營收入、單位操作成本、地層注水量、老井自然遞減率等。層級較高的崗位，戰略分解指標相對要多一些，指標權重相對要大一些，考核周期相對要長一些。崗位職責指標來源于員工任職崗位的主要職責。層級低的崗位，崗位職責指標相對多一些，以完成一定任務為主的簡單崗位則以任務指標為主，其崗位職責指標權重也相應大一些，考核周期相對應較短。

3．要根據不同的考評對象、要求和目的設定相應的考評標準，按期采集績效考核數據，對員工工作業績進行定性和定量的衡量和判斷，計算出各個時期單項績效分值，匯總后對被考核人在考核周期內的績效和履職情況進行整體評估，得出綜合考核結果。從企業的戰略出發，制定完成目標，再按照部門目標及個人目標，進行瀑布式的分解，這樣的企業績效考核指標才是從上到下層層分解的，各層面之間才可以橫向連結。在這樣績效體系的指導下，企業員工的績效行為就會自主的同部門的目標和企業的戰略緊密的連結在一起，就可以構成一個個人業績從下到上層層支撐的局面，從而實現企業和員工雙贏的效果。

4．還需要明確是為了保證考評的客觀公平才編制了績效考核的標準，因此應當盡量對一些定性分析考核的內容，轉化為用具體的數量來表示。

（三）加強績效溝通和考核反饋

所謂績效溝通就是進行績效面談，通過與被考察者進行面談，讓其了解自己的績效，從而明白自己的不足及優勢，為以后的積極努力指明方向。而且沒有人會否認良好的溝通本身就是一種激勵員工去提高自己工作意愿的最佳機會。對于采油生產單位來說，意愿不穩定的員工大有人在，因此在制定績效目標和公布績效考核結果時要進行及時的、雙向的溝通，努力做到問題診斷和輔導同步進行，不僅僅只是講講過去，更要立足未來。在員工進步或做出成績時要實時給予表揚和獎勵，在他們遇到困難和挫折時要及時給予幫助和鼓勵，這樣可以有效的提高員工的滿意度，從而激發他們的工作意愿。同時，在上下級之間進行面談的過程中，可以很好的了解企業員工的感受和態度，加深雙方的了解和認識。如果站在企業領導者的角度來說，績效考核結束時給員工提供建設性的批評或恰如其分的建議將會給下屬一次積極的經歷。企業進行績效反饋是為了提高和改進績效考核制度，通過績效反饋可以及時的讓被考評者了解自己在過去的工作中尚有哪些不足和取得哪些進步，可以在今后的工作中加以提高和改進。

參考文獻

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