利用成本管理提升房地產開發企業核心競爭力

張淑英

成本管理是房地產開發企業應對激烈的市場競爭的有力手段，也是房地產開發企業培養核心競爭力的有效途徑之一。目前，我國很多房地產開發企業普遍認識到了成本管理與核心競爭力的關系，但如何讓成本管理落到實處，切實為提升房地產開發企業核心競爭力貢獻力量，則成了許多企業面臨的現實難題。

企業是否具有核心競爭力是其生存和發展的關鍵條件，因此，企業應該如何獲得核心競爭力就成了戰略管理理論研究的一個永恒主題。20世紀90年代以來，普拉哈拉德（Prahalad）和哈梅爾（Hamel）在《哈佛商業評論》上發表了《公司核心能力》的文章，核心競爭力已成為了理論界與企業界共同關注的焦點。從邁克爾·波特的競爭戰略理論可知，成本管理有助于企業在低成本方面獲得相對于競爭對手的優勢，因此，房地產開發企業也應以成本管理作為打造企業核心競爭力的重要方式之一。

一、房地產開發企業核心競爭力的構成要素

Hofer&Shendel（1978）認為，企業的核心競爭力主要體現在四個方面:組織、人力資源、技術、財務。Chandler的觀點，與之比較相似，他于1990年提出核心競爭力主要由生產、營銷、人事、研發、財務、組織構成。Hamel＆Heene（1994）則將核心競爭力的構成要素劃分為三種:市場能力，包括營銷能力、技術能力；整合能力，主要包括產品供應能力和作業流程；功能性能力，主要體現在提供產品和服務方面。

國內的學者以管益忻與左建軍的觀點最有代表性。管益忻（2000）認為，凡是企業特有的、足以勝過競爭對手的所有全部要素都構成企業核心競爭力的一部分。這些要素包括市場預測、研究開發、市場營銷、加工制作、經營決策、人力資源開發、品牌戰略、企業文化、戰略管理以及企業的產業創新、制度創新等一系列關鍵程序、能力、資源、機制等。左建軍（2000）認為制度是基礎的核心競爭力，先進的企業體制與制度是企業最基礎的核心競爭力，是企業競爭力系統的平臺，體制與制度與在此平臺上延伸的人才、技術創新、管理、品牌、專業化等方面共同組成核心競爭力系統。本文將核心競爭力的構成要素匯總成12大類，包括組織管理、人力資源、技術、財務、生產、市場營銷、研發、整合、品牌、企業文化、創新、制度。顯然，財務要素與成本管理密不可分，這也是成本管理對于構建核心競爭力的重要作用的體現。

二、房地產開發企業成本管理的內涵

房地產開發企業成本管理的概念到目前還沒有達成共識。我在分析房地產開發企業特點的基礎上，結合我國會計界對成本管理的定義，對房地產開發企業成本管理概念的描述是，對房地產開發在建設項目開發中發生的成本有組織、有系統地進行預測、決策、計劃、控制、核算、分析和考核等一系列的科學管理工作。從另外一個角度來看，房地產開發企業成本管理可視為以成本信息的產生和利用為基礎進行的管理活動，它是一種價值管理，涉及到企業價值活動的任何方面，而不是僅局限于對開發成本的管理。

成本管理在本質上是管理不是控制，即通過計劃、組織、控制、激勵和領導等環節來調整人力、物力和財力資源，以達到組織目標實現的過程；而控制是通過對實際工作運行情況的檢查，看其是否按既定的計劃、標準和方法進行，發現偏差，分析原因，進行糾正，以保證組織目標的實現。

三、房地產開發企業成本管理的主要內容

（一）房地產開發企業成本節約

成本節約是成本降低的一種初級形態，房地產開發企業追求在工作現場改進工作方式以節約成本支出，其表現為“成本維持”和“成本改善”兩種執行形式。成本維持常常表現在節約消耗、防止事故、以招標方式采購材料或設備等方面。房地產開發企業在開發方式上不斷改進并將各種先進的管理軟件運用于開發經營中，把沉淀于開發建設中的存貨成本以“零庫存”的理念加以把握，使成本維持提到了新的高度；以擴大開發建設規模和提高勞動生產率來降低單位產品成本則不同于成本維持，它有著更為積極的改善態勢，當然這種基于傳統規模經濟的改善方式較為粗糙。現代的“作業成本分析”及其相配合的業績計量與評價方式則是一種更為精密、更為深入的成本改善技術方法，在工業化國家的企業實踐中取得了重大的成績，房地產開發企業也可以結合自身實際基于運用，作為成本節約的有效方法。

（二）房地產開發企業成本避免

成本避免的基本思想是立足預防，從管理的源流來挖掘成本降低潛力，屬于成本降低的高級形態。“零基預算”這樣的成本避免只是局限于單一價值管理的思路，美國的“成本設計”與日本的“成本企畫”模式則是成本避免方面的獨特路子。成本設計由美國國防部所首創，主要用于對開發、設計階段、產品制造階段和使用階段發生的成本設定目標值進行先期控制，或者說是在限定的成本條件下進行設計，在軍用產品的圖紙上注入成本思考以解決國防經費的不足問題。成本企畫則是由豐田、日產等汽車公司在成本設計的基礎上探索出的更系統、更具成效的成本避免方式。而這種高層次的成本避免必須與工藝、工序在源流階段結合在一起加以實施。

房地產開發企業以成本避免的思路對成本加以管理可以做以下探究:“零基預算”的成本管理思路更適合房地產開發企業的成本管理。房地產開發企業在房地產開發中具有非均質性的特點，零基預算以價值管理完成成本管理，不以歷史成本作為主要考慮因素，只是在現有條件之上確定成本水平，而與前者恰好一致。“成本設計”主要特點是在開發、設計階段、產品制造階段和使用階段制定成本管理的目標值并加以先期控制。房地產開發企業是不進行房地產的建筑施工的，它主要是從事房地產開發資源的整合、組織和管理等服務活動，如果將成本設計方法引進來，在限定的條件下對房地產產品成本進行控制，在土地的選擇、小區和戶型的規劃設計，建筑材料的選擇等方面都在控制的前提下完成，就能較好地解決成本支出的需要與可能之間的不一致。“成本企畫”的方法如果運用到房地產開發企業成本管理中來，事先就對成本的形成進行一次預演，那些不能進入成本的在事先就被排除，進而得以避免。

（三）房地產開發企業的成本控制

傳統的成本控制形式有存貨成本控制，生產過程的標準成本控制等，這類手段雖然有助于房地產開發企業達成降低成本的目標，但作用比較有限。隨著成本管理實踐的發展，上述成本節省與成本避免兩種初步形態的成本降低方式均被納入了更廣范圍的成本控制范疇特別地，以產品全生命周期目標成本為起點的成本控制使房地產開發企業成本管理具有了現代特色。具體而言，成本控制的對象既包括業務過程中游的制造目標成本、物流目標成本和營銷目標成本，又包括業務過程上游的開發設計目標成本。同時，成本控制還包括業務過程下游的房地產項目使用目標成本、維護保養目標成本和廢棄目標成本。可以說，完整意義上的目標成本應是從業務過程上游至下游的全生命周期過程中為實現目標利潤的最大成本限制值。

四、我國房地產開發企業在成本管理方面存在的問題

雖然成本管理是企業管理的重要組成部分，是降低成本提高經濟效益的主要途徑和關鍵之一，但是，我國的很多房地產開發企業仍然對成本管理重視不夠，沒有落到工作的實處，更沒有形成有效的成本管理機制。綜合而言，我國房地產開發企業在成本管理方面存在的問題主要有以下五個方面:

（一）成本管理方法落后

企業沒有形成比較規范的成本管理體系，成本管理不到位，造成企業成本不合理上升。成本計劃本身有著不合理的因素，缺口較大，難以保證支出的需求，成本管理方法較為落后，使成本管理只能流于形式。比如，很多房地產開發企業的日常會計行為不規范，有些業務性支出登記不及時，有些存貨物資盤點不清，因此，找不到企業真實的成本數據，這與現代成本管理的一個基本要求——成本信息提供的及時性、全面性和準確性相去甚遠。

（二）成本管理觀念落后

成本管理觀念落后主要表現在兩個方面，觀念淡薄與缺乏市場觀念。以下分別進行詳細論述:上至企業最高領導人，下至基層員工，成本管理普遍觀念淡薄，積極性較差，更不能自覺地強化成本管理。企業內部對投入和產出的對比關系認識不足。低成本則意味著以較少的資源投入提供更多的產品和服務，從而意味著高效率，但未必就是高效益。再者我國許多房地產開發企業按照傳統的成本習性劃分和核算產品成本，通過提高產量降低單位產品分攤的固定成本，如此，產量越高，單位產品成本就越低，在銷售量不變的情況下，企業的利潤也就越高。這種做法導致企業不管市場對產品的需求如何，都片面地通過提高產量來降低產品成本，，將生產過程發生的成本轉移或隱藏于存貨，提高短期利潤。

（三）成本管理責任不明

當前大部分房地產開發企業實行工資與效果掛鉤的方法，不顧效益指標而只追求任務目標，從而造成企業成本超支照發工資，未能實現成本管理與企業工資直接掛鉤，企業的成本管理責任不明確，造成企業的成本居高不下。

（四）成本管理內容僵化

許多房地產開發企業的成本管理內容僵化，主要表現在以下幾個方面:只注意生產過程中的成本管理，忽視供應過程和銷售過程的成本管理；只注意項目開發中的成本管理，忽視開發前項目設計以及資源要素合理組織的成本管理，一些企業的事前成本管理薄弱，成本預測、成本決策缺乏規范性、制度性，可有可無；成本計劃缺乏科學性、嚴肅性、可增可減，因此，造成事中、事后成本管理的盲目性；在成本的具體核算中，只注重財務成本核算，缺少管理成本核算；注重建造成本的核算，而忽視產品設計過程中的成本以及銷售成本的核算。

（五）成本考核目標不嚴

房地產開發企業未能實現成本硬性考核，對各項成本的預測、計劃、控制、核算、分析、考核等監督不到位。對成本管理的真實性、合法性、合理性的審核監督力度不夠，成本考核目標不嚴明，常常會給企業造成巨大的經濟損失。

五、利用成本管理提升房地產開發企業核心競爭力的途徑

（一）更新成本觀念

如前文所述，目前我國很多房地產開發企業對成本管理的理解仍然停留在片面地降低成本水平，強調節約和節省上。對成本的狹隘理解，使我國房地產開發企業的成本管理方式落后，在一定程度上制約了企業核心競爭力的提升。不可否認，在成本管理中，節約作為一種手段是不容置疑的，但它不是唯一的手段，現代成本管理的目的應該是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎，從而體現成本效益原則。房地產開發企業成本管理應改變成本的立足點，將其從傳統的建造階段轉移到樓盤項目的策劃、構思和設計階段，從供應鏈的下游轉移到源頭。成本管理必須為房地產開發企業整體經營管理服務，為提高房地產開發企業的核心競爭力服務。

（二）提高企業員工成本管理意識

降低成本、獲取成本優勢是企業管理層和全體員工始終如一地重視成本管理的結果。可見，企業應樹立系統的、全方位的成本管理理念，使成本降低方案成為一個全員參與的過程，不論是第一線的工作人員還是專職的成本分析人員，都對房地產開發企業的經營特點、工作流程有清楚的認識，并有責任配合，使成本控制成為每一位員工的自覺行為。因此，企業應組織員工學習戰略成本思想，進行經驗的交流傳承，從高層管理者到職工，通過培訓、學習、座談等方式使戰略成本思想深入人心，提高員工的成本意識。

（三）各環節協同作用，進行全過程成本控制

首先，每一個員工都是成本產生的能動因子，企業的每一個環節、每一個方面都在形成新的成本，企業的整個生產經營過程都是成本產生的載體。成本控制的主體應是企業全體員工，落腳點是每個開發經營環節，成本管理部門起著反映、協調、解釋的作用。因此，成本管理要與企業的生產經營各方面相結合，真正融入企業各部門、各層面的具體業務當中，與企業的開發經營業務融為一體，成為各部門具體工作的一部分。其次，在全員、全面、全過程的管理中，成本管理人員和設計開發人員必須緊密配合。設計開發人員在了解了其所開發的功能可能給企業帶來的影響后，他就會在功能與經濟性之間做出選擇，從而設計出既讓用戶滿意，也適合企業經營能力、為企業創造最大價值的產品。因此，成本管理對開發項目的整個過程進行目標成本管理，實行成本規劃與項目設計一體化，從而從根本上降低成本，實現經濟與技術的最佳結合。

（四）利用價值鏈進行成本控制

房地產開發企業成本競爭的方式不再表現為單一企業的成本高低較量，而是整體價值形成中的成本高低較量。因此，企業須清楚與開發項目有關的整個價值鏈中的所有成本，從最初單純核算自身的經營成本，轉向核算整個價值鏈的成本，與處于價值鏈上的其他廠商合作共同控制成本，尋求最大收益。把影響產品成本的每一個環節，從項目調研、項目規劃設計、材料供應、樓盤建造、產品銷售到物業服務都作為成本控制的重點，進行逐一的作業成本分析，按條理把每一程序及程序的活動環節中的各項成本項目進行預算，并按標準成本進行準確分攤。通過上述價值鏈進行成本控制，能夠很好地解決整體性成本問題，有利于提高房地產開發項目價值鏈的低成本優勢，從而形成核心競爭力。

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