Google的成長戰略 從核心到外圍

| 文 · 汪新波

當微軟贏得與網景瀏覽器大戰的資格時，當它有驚無險地度過那場“世紀審判”而免于被分拆時，似乎沒有誰能夠阻擋這個PC時代的王者繼續擴張的腳步。然而，在瀏覽器的背后，出現了一個真正的攔路者，它就是靠搜索引擎起家的Google。在搜索引擎的身后，Google又開發出一系列相關的互聯網軟件，在和微軟的較量中占盡先機，開創了一個屬于自己的時代。

壟斷搜索業務

Google并非第一家以搜索業務為主業的公司，但它是最好的一家。第一家以搜索為主要業務的公司叫做Alta vista，是DEC公司（數字設備公司）的一個研究項目，該公司曾因成功開發了第一臺微型電腦而聞名業界。1994年，vista是那個時代搜索功能最強勁的引擎，存儲了10億個單詞和1000多萬個文件。在它發布的第一年內就接待了40億次查詢，一時成為媒體追捧的明星。1997年，Alta vista已經是搜索業務的王者，和Yahoo、美國在線并稱網絡世界的三大熱門。如果它發展順利，或許就沒有Google的今天。

但其母公司DEC公司犯了一系列戰略錯誤：首先，它的戰略重點依然在微型機市場，但它生產的機器根本抵不過康柏、戴爾的個人電腦攻勢，開始陷入巨額虧損。其次，作為定位于硬件廠商的DEC不懂得如何運營這個新興市場中的明星，不僅沒有給Alta vista足夠的資金支持，還取消了其獨立性，把它并到了母公司的市場部?；仡^看看這段歷史，DEC公司錯過了一次向互聯網轉型的大好機遇。

1998年，DEC被康柏收購，Alta vista自然成了康柏的一部分。1999年6月，康柏以23億美元的價格將Alta vista轉讓給著名的風險投資企業CMGI，這家公司因為投資互聯網而大發橫財。后來，Alta vista又被以1.4億的價格轉讓給了付費搜索模式的創立者Overture，再后來，Yahoo收購了Overture，Alta vista最終花落Yahoo，這是Yahoo在搜索市場依然占有一席之地的重要原因。

Yahoo稱得上Google真正的競爭對手。Yahoo是斯坦福大學博士生楊致遠和同學費羅一起創辦的，因為制作了第一個萬維網導航網站而大受歡迎。然而，Yahoo將自己定位于門戶網站。在Google崛起之后的很長時間里，Yahoo并沒有意識到雙方的競爭關系，甚至很長時間都把自己的搜索業務交給Google來完成。

為什么要這樣做？Yahoo總裁蒂姆庫格道出其中的理由：“搜索如果成為一項獨立的業務需要大量的資金，因為它占據太多的存儲空間和寬帶資源?，F在的經濟情況還不適宜做出這個投資決定?！?/p>

雖然庫格認為搜索投資門檻很高，不容易盈利，但他還是非?？春眯箩绕鸬腉oogle，他鼓勵新任公司總裁商談與Google的并購，可惜此事并沒有談成。后來，Yahoo總算做出了正確的決定，通過購并Alta vista進入搜索領域，但為時已晚，此時的Google已成為壟斷者。Yahoo只帶走了17%的市場份額，如今，Google依然占據搜索市場60%以上的市場份額。

Google的搜索引擎具有兩大技術優勢：第一，PageRank專利技術。它是一種網頁評級系統，可以同時計算指向特定網站的鏈接數量以及這些鏈接來源網站的鏈接數量，兼顧了被引用的數量和應用者本身的權威性，提供了相關性更好的搜索結果。第二，分布式計算技術。不管搜索需求怎樣增長，Google從來都沒有陷入不堪重負的混亂狀態，靠的就是這種技術。它由多部存儲和處理設備構成的超大型計算機體統，每部設備都各司其職，而且隨時更替并不影響其他設備的運行，計算機設備越多，功能越強大，越不容易出故障。Google在這種分布式主機系統之上設計了自己的操作系統，并將自己的設計系統、冷卻設備和替換系統元件的方法也注冊了專利，這些技術始終都是Google的核心技術。

1998年9月7日，Google正式成立。而它的第一個大客戶是當時訪問量最大的網景公司，網景的許多用戶決定將Google當作自己的搜索引擎。事實上，網景在當時具有非常好的戰略位置，它具有瀏覽器，相當于微軟占領的操作系統，而如果這個時候，它不是簡單地將Google當作一種搜索引擎技術伙伴，而是將這兩種東西捆綁，那網景很有可能真的實現將微軟擋在互聯網大門之外的目標。但是，當時的網景因為一系列經營戰略的失誤，非但沒有捆綁住Google反而讓Google挖走了不少人才。

商業模式

雖然壟斷了搜索業務，但一直到2001年，Google也沒有找到成功的盈利模式。他們一開始曾將自己定位在為那些想得到更好搜索結果的大型網站搜索，結果發現這個市場規模很小，而且非常低廉。最初幾年，網景是它最大的客戶，但客戶并不好找，而且通?？蛻糁辉敢馓峁兹f美元的“小費”。

Google商業模式的成功要歸功于一位風險投資人比爾·格羅斯，他投資Overture并用出售排名的方式招攬廣告。借鑒Overture經驗，Google在改進版的AdWords系統中，增加了競價機制和按點擊量付費的機制。與Overture不同的是，AdWords廣告排名順序不是單靠花錢買來的，而是綜合考慮廣告的受歡迎程度，引入點擊率因素，來決定排序的變化。這本來是一項純粹的商業策略，但意外地獲得了新聞界的贊譽，認為不靠金錢買排名是Google“不做惡”文化的又一具體體現。

Google為什么可以憑借搜索市場的優勢而成為廣告機器呢？Google既是終端用戶系統，也是一個廣告系統。Google本質上是一個網上社區，Google的搜索引擎將每一次用戶搜索都當作一個“目的”，通過持續跟蹤用戶的搜索需求，Google建立起了一個“人類意圖數據庫”。通過對這些“目的”、“意圖”分類，廣告商可以輕易識別不同目標群體的興趣愛好和需求，有針對地投放廣告。

權箏還沒醒呢就被挪到普通病房，說是再觀察觀察，沒準明天上午就能出院。不知出于什么原因，反正大家都走了，就留何東一個人坐在權箏病房門口的椅子上。

從核心到外圍

2001年之后，公司步入擴張期，擴張的路徑是以搜索為核心，分別向上下游擴張。向上游的擴張表現在對內容產業的擴張，如電子圖書、新聞和微博等，下游的擴張表現為向下游終端設備滲透，如智能手機、移動電視等。

通過這些多樣化的網絡軟件的開發，Google還是一家以搜索業務為主的公司嗎？答案是肯定的。盡管Google開發了辦公軟件的網絡版、電子郵件、微博、聊天、社交、圖片、地圖、電子圖書、瀏覽器、手機操作系統等多種產品，這些產品多數是通過充足的現金流并購而來的，但它的廣告收入依然和它的搜索業務有關。所以，公司將70%的時間和金錢用在了核心業務搜索功能的改善上，其余的20%和10%用于與搜索相關度較大或不大的產品開發。

但是，公司的核心業務顯然也在隨著互聯網價值重心的轉移而轉移。它將搜索中積累的智能優勢轉移到移動互聯設備上，開始在這些新興的高增加值領域中與蘋果等新的競爭對手競爭。但是，在移動設備上的競爭依賴的還是其操作系統。它將“linux+chrome+Google”的捆綁模式，使其和當年的微軟一樣富有侵略性。

左戰微軟

Google和微軟占據不同的生態位，分別以搜索引擎和電腦操作系統為核心，但隨著微軟向網絡軟件，Google向操作系統的滲透，雙方的生態位重疊度越來越高，競爭也越來越激烈。

在互聯網競爭中落后的微軟依靠其強大的現金流和操作系統的優勢，依然穩健地向新的領域挺進。在搜索領域，為了對抗Google的壟斷優勢，微軟聯手Yahoo，將Yahoo的搜索編進桌面搜索、公司搜索和社交搜索。在社交領域，微軟購買社交網絡Facebook的部分股權，試圖在這個新興領域里較Google先行一步。

Google大力倡導云計算的概念，未來的軟件都會搬到網上，用戶通過瀏覽器來操作。實際上，Google正越來越熱衷于把微軟的桌面軟件移植到網上，比如Google已推出了在線辦公軟件。這一切都使微軟面臨威脅。面對Google咄咄逼人的進攻戰略，微軟不得不在自己的地盤倉促應戰，同時，以攻為守，在開發傳統軟件的同時，向互聯網云端軟件和在線廣告挺進。

在人網界面的入口處，瀏覽器大戰更加激烈。微軟的IE瀏覽器曾占據壟斷優勢，為了削弱微軟的壟斷地位，Google、蘋果和Mozilla基金會聯合開發瀏覽器。結果瀏覽器技術很快呈現出多樣化的態勢。

隨著Google推出基于自身瀏覽器的操作系統，雙方都深入對方的領地，Google和微軟的爭霸戰成了媒體持續關注的焦點。

右戰蘋果

為了應對共同的敵人微軟，Google和蘋果曾經是甜蜜的盟友，但當它們變得強大之后，彼此之間的競爭也愈演愈烈。2006年8月3日，喬布斯邀請GoogleCEO斯切梅特加入蘋果董事會。但時隔不到一年，又因為雙方在智能手機領域的爭奪，而被逐出董事會。

蘋果與AT&T 的聯盟，成功開發出iphone, Google則與34個知名企業組成了Android開放聯盟。相對已經領先的iPhone手機來說，Android代表的是一種新的標準，而且這種標準因為具有開放性的特征，對于iPhone的沖擊不亞于當年IBM電腦對蘋果電腦的沖擊，在當年的標準大戰中落敗的蘋果這次當然不敢掉以輕心。

Google因為主張開放源代碼的新的智能手機標準而得到市場的青睞，成本優勢相對蘋果和微軟推出的手機很有競爭力。但開源免費的Android源代碼確實存在一些軟肋，有一些拼湊的成分，其使用的Linux和Java的部分源代碼涉及到一些其他公司的專利。

為了彌補Androi d的專利不足，Google在2011年初曾拋出9億美元的報價，希望將北電網絡6000項專利收入囊中。但蘋果、微軟和黑莓等遭到擠壓的失利者組成聯合體以45億美元的標價競購了北電網絡的這6000項專利。可見，為了阻止Google在這個領域的擴張勢頭，競爭對手們可謂不惜血本。

出人意料的是，Google于2011年8月斥資12.3億美元現金收購了摩托羅拉手機部門，此舉不僅僅是因為后者具有Google急需的24000項專利，更表明了Google要在智能手機和移動網絡領域和蘋果以及其他對手一決高下的決心。收購摩托羅拉之后，Google的商業模式越來越靠近蘋果，無疑將加強軟件和硬件的完美匹配體驗。

迎面撞上Facebook

與微軟和蘋果的纏斗消耗掉了Google的大部分精力，它顯然對社交網絡的崛起準備不足，在過去的幾年里，馬克.扎克伯格領導的Facebook成了最具有爆炸性增長的企業。

Google和Facebook之間的競爭，已然成為全球互聯網技術前沿最具看點的商業較量，也是媒體跟蹤報道的熱點。一家市場調查公司2010年做的一項調查顯示，網絡的社交功能正在超過搜索，美國上網用戶對Google和Facebook的訪問量超過14%。其中后者超過了前者，占7.07%，前者占7.03%。對于同樣依賴廣告收入的互聯網企業來說，雙方在點擊率方面已成為勢均力敵的競爭對手。

在推出Google+之前，Google在社交網絡領域的努力并不成功。實際上，Google一些成功的產品中都具備一定的社交功能。比如Gmail中衍生出來的GTalk可以讓用戶方便地實現在線交互，只不過這樣的一款從屬于郵件服務系統的產品根本無法產生社交平臺那樣的用戶數量級和相應的粘性。

截止到2011年11月初，Google+在向公眾開放后短短兩個月的時間里，已經吸引了超過5000萬用戶注冊，擴張速度驚人，但與Facebook 8億用戶的數量相比還有很長的路要走。

啟示：從核心到外圍，Google似乎也在向“全產業鏈”邁進，但微軟、蘋果、Google，以及新崛起的Facebook，它們的生態位寬度也在擴大，彼此的重疊度在增加，戰火將蔓延全產業鏈的各個戰場，但決定它們未來成敗的關鍵不在于它們能夠攻占多少別人的地盤，而是能夠守住自己賴以起家的核心，這才是長期立于不敗之地的法寶。

面對對手的挑戰，Google第一反應還是立足自己的優勢，Google近期發布名為“咖啡因”（Caffeine）的新版搜索引擎模型，能提供更快更精準的搜索結果。這是正確的戰略選擇。我們有理由相信Google將會繼續站在一流競爭者的行列，它的奇跡還在延續。