由注重培訓到注重招聘

| 文 · 許鋒

HR的含義有很多重。因此在提到HR時，經常給聽者帶來誤解。事實上，HR既可以是某人，也可以是人力資源體系，老板講“重視HR”時，通常指重視人才，而非人力資源部，而HR聽到后或許會誤解為重視人力資源部。那么，HR如何理解人力資源在老板心中重要性的問題？

不同HR在企業中的地位是不一樣的，這在于HR對老板的理解和HR在企業中所發揮的作用。筆者將HR的角色歸為四類：

一種是扮演業務戰略伙伴的角色，應當具備戰略高度，杰克·韋爾奇所說的“人力資源是企業的第一資源”便是從這一角度而言，即人力資源是戰略的重要環節。但目前能做到這一程度的HR非常少。

五年前，萬科的執行副總裁解凍，能夠對CEO產生重要影響、在公司中有著重要地位，對王石、郁亮的影響深刻，并且親自推動了多項變革，從搭建體系開始，建立游戲規則，同時把人力資源轉變為生產力，幫助企業成長。

同樣，龍湖地產的董事房晟陶，對CEO吳亞軍的影響也很深刻。最初房晟陶自己創辦了一家咨詢公司，幫助龍湖做管理咨詢，之后便留在了龍湖，搭建人力資源體系，基于他在咨詢行業的經驗和寶潔的職業化經驗，將西方陽光透明的體系和中國傳統文化進行了很好的融合，落地到龍湖。

毫無疑問，解凍和房晟陶是人力資源領域比較有影響力的代表人物，而且都出現在房地產行業。房地產最早開放在1992年，此二人都有外資企業經理人背景，是比較早一批從外企空降至民企的經理人，他們具有國際視野，自身素質過硬，恰好趕上房地產行業迎來大發展的機遇，成就了他們。

其他行業人力資源經理人的空降均在解、房二人之后，彼時職業化程度已得到大幅度提升，再想成為解凍或房晟陶“第二”已不具備條件。當然，不排除未來會有這樣的HR出現，但機率肯定會非常小。

人力資源業內比較看好的互聯網行業，諸如華為、騰訊的人力資源經理人是“內生式”，而且它注重的是研發，研發崛起后才開始關注人力資源。例如，騰訊的人力資源體系偏重于行政，奚丹是個有能力的經理人，但騰訊更看重技術，在人才引進方面“不差錢”，后期可以批量引進專業人才，所以它不是依靠人力資源管理體系來維持企業穩定發展的。相比之下，萬科和龍湖在人力資源方面做得更有特色。

不過，遺憾的是，解凍如今基本已退居二線，擔任物業公司的董事長。房晟陶未來也會退居二線，所以中國企業人力資源領域要想再出現幾位類似他們這樣呼風喚雨的領袖級人物，隨著職業化逐漸成形，基本不太可能了。所以解、房二人將會成為一個“傳說”。

所謂的第二類HR的角色是COE，也可稱為“專業領袖”，他們扮演起為董事會、薪酬委員會以及公司整體的人力資源體系提供專家級意見的角色。這一HR群體主要分布在外企，人力資源總監、招聘總監、薪酬總監、培訓總監……他們所扮演的角色就是某一職能領域的專家，所覆蓋領域甚至可以到整個公司，在流程和公司整體框架內發揮重要作用。

這一類HR所扮演的角色也很重要，他們的成長主要在管理咨詢公司，在為企業提供咨詢幫助過程中留在了企業。這一群體在企業里的影響力有限，主要集中在他所擅長的專業領域，特別是涉及到高管薪酬及領導力方面，他們都是這一領域的專家。

第三類角色是一般性專業人員，如招聘經理、薪酬專員，他們主要是執行者，基于流程將事情做好。國內企業目前80%的HR都集中于這一層面，甚至有企業的人力資源總監也在扮演著這一角色。

解凍

房晟陶

第四類角色是新新HR人才，他們是通才，即BP——業務伙伴。這一角色也很多，他們的專業性沒有第三類那么強，但涉及的領域比較寬泛，業務和人力資源都會涉及到，但又不像前幾類那樣既精又專，他們與某一業務單元或某一事業部對接，服務對象是事業部總經理。這一角色通常不屬于HR圈子，而是業務圈的。

或許未來出現解凍、房晟陶這樣的人物會很難，但BP這類角色可能會大批量出現。BP是HR們未來很重要的發展方向，HR的職業方向有兩條，一是做COE，成為公司未來的HRD或HRVP，但這條路相對較窄，千軍萬馬過獨木橋；另一方向就是做BP，BP實際上更容易做到，它把業務和人力資源兩端內容對接，起橋梁作用，它是業務的代言人。

對大公司而言，BP一定是企業人力資源領域的重點，對這些企業而言，它需要跨界跨部門協作，而BP相當于是某事業部的大客戶經理，幫助業務成長，相當于業務部的智囊，最后轉型做業務。

中國企業人力資源還存在一個問題——重視培訓，而忽略招聘。很多企業在培訓方面的投入遠遠高于它的招聘，這是不正常的，也說明人力資源部能力有問題，前期沒能招聘到與組織匹配的人，才會在后期通過培訓去校正。缺乏對外界人才市場的了解，在招聘時急功近利，濫竽充數，后期培訓可以外包，也無所謂，所以大量的投入花在了后期培訓上。這是很不正常的，像寶潔、Ge這樣的成熟企業，花在前端選人方面的招聘成本是非常高的，盡管后續也有培訓，但大都是自己培訓，而且投入相較招聘要少得多。把所有的工作做在前端，在選人之初要對應聘者與企業匹配程度進行認真仔細的篩選，一旦選定，只需要簡單后期的培訓即可，沒必要花費很大精力。

這也是為什么國內有的企業抱怨人才流失嚴重或抱怨“剛培訓好就跳槽了”的原因所在，如果遇到外部市場環境震蕩，這種人才選育模式更容易發生裂變。這就是人力資源體系不成熟的表現，自身能力欠缺，過度依賴于外部。

一個企業的組織能力轉型是由方向、能力、動力三個三角形組成的，而真正落地要依靠人力資源部，它的能力決定了企業轉型的速度，它自身選人留人的能力也決定了整個公司選人留人的能力。

從另一方面來看，這也是國內企業HR之所以不受重視的原因之一。他們還停留在“干活”的階段，但把自己累得半死還沒把事辦好。這從整個人力資源環境也能看出來。

根據觀察，中國的培訓市場很大，招聘市場卻很小，而國外恰恰相反。我們很多職業化的道路還沒走完，另外HR整天忙于事務型工作，根本無暇顧及這些。房晟陶一年親自為員工講五十多堂課，就講企業價值觀、企業文化、商業模式，其余精力都放在了招聘層面，只要人選對了，人力資源部后期的壓力會很小。

企業未來在這方面會有所調整，逐漸由重培訓輕選人轉變為重選人輕培訓，這也是人力資源成熟的標志。