利基企業如何以百倍速度成長？

| 文 · 瀟然

當中國經濟越來越遠離二三十年前的短缺經濟時代，在市場領域的低水平、同質化的水平發展和競爭變得不可持續。在西方，當工業社會進入后期時，一部分轉向了“服務性經濟”，另一部分，細分裂變為“利基企業”。因此，在今后二三十年里，利基化必將成為大多數中國企業必須考慮的戰略發展問題之一。

利基化與利基企業并購的兩維成長

所有的企業都需要內生生長。

利基化就是在企業原有的精細化管理、財務管理、營銷管理等等常規企業管理內容之上，再用企業利基化的戰略思維審視企業在新的市場競爭形勢下，判斷企業市場定位、自身強項、弱項和資源條件，然后決定是繼續沿著既有的方向前行，還是選擇專注、增加和強化某些更加利基化的市場方向。

有時候，放棄也是選擇。2004年IBM選擇將PC業務12.5億美元賣給聯想，幾年之后我在美國看見“個人電腦之死”這本書，非常驚詫。看看過去兩年iPad上市，造成所有PC廠家價格跳水，現在回過頭來看，IBM超前部署、及時決斷，進一步強化了他們最專長的核心業務，的確老辣。怪不得連一向拒絕科技企業的股神巴菲特都破例大規模收購IMB股票。

利基企業并不一定是大企業。事實上，很多利基企業只是中小企業中的一員，但這并不妨礙雄心勃勃的企業家用集腋成裘的方式，通過資本運作、兼并收購和集團化整合的手段，使企業在內生成長之外再加一維，讓企業更迅速地成長為一個大型的利基企業集團。

十幾年前，我在一個美國全球利基企業集團公司擔任大中華區總經理。當時企業在中國的規模非常小，在上海總部，一共只有十幾個人，用一輛福特“全順”就可以接送全公司的員工。不過，當時的銷售經理挺自豪地對我說：“我們公司的超高壓液壓工具產品在中國市場上占有差不多百分之五十的市場份額，沒有什么像樣的對手。”我追問：“那是多少銷售額呢？”他回答說：“差不多兩千萬吧。”我說：“那么就算我們把全部市場拿下來，也不過就算四千萬了？”他說：“是的，這種超高壓工具太專了，很難做大。不過，別看規模這么小，咱們的凈利潤還是非常好的。”

在之后的兩年里，我和同事們努力工作，分別迎來了百分之二十幾和接近百分之四十的銷售成長，利潤長得更多，因為規模效益開始體現了。不過，到這時企業的總銷售規模也還是只有三千萬左右，加上同時在加強的本地化制造和戰略采購出口，也只有五千萬的規模。怎樣才能成長得更快呢？我的答案是重新定義市場，實施相鄰領域企業的合資兼并計劃，增加企業成長的第二維。

收購的魅力與陷阱

考慮到工具市場過于狹窄，受杰克·韋爾奇當年重新定義GE產品市場的啟發，我決定用不同的角度看待我們的產品市場。我想，其實“工具”只是“動力”一個的應用，我們的產品實質不應該是“工具”，而應該是強大的機電“驅動”力。如果我們把所有可以產生強大驅動力的業務都納入我們公司的視野，把公司產品戰略從“工具”轉變為“強力驅動”，我們可以騰挪的空間不是就可以大很多了嗎？據此進行的市場調查表明，中國這方面的市場規模可以放大一百倍！

當時集團全球的年輕CEO在接手公司之前是集團的CFO，再之前他是一位專業的資本運作高手，他非常支持這個想法。于是，在追蹤嘗試了一系列的項目之后，公司瞄準了一個上海的中低壓液壓系統集成企業。之后，我在品牌全球領導團隊會上報告了我的意圖。結果完全出乎我的意料，我的提議在會上遭到冷遇，四面投來懷疑的眼光。品牌總裁更是大表不滿！大家的顧慮基本相同：這種兼并會侵蝕我們超高壓工具世界第一品牌的純潔性。

我當時年輕氣盛，對于這種“因循守舊”的態度怒不可遏，這些傲慢的西方人，完全不理解和感謝我，還這樣質疑我！心中憤憤不平，當時站起來就拂袖而去！

后來，集團CEO和企業戰略發展副總裁與我商量，作為對中國大區負責人的支持，只要我認為需要，他們就支持我繼續這個收購。但是保留這個公司獨立經營，向我報告，但不與超高壓工具品牌合并。在集團領導的支持下，我成功主持實施了集團重組上市后的第一個兼并項目。這使我的第三個年度財務報表的top line顯示了百分之九十的年增長率，其中超過一半是由企業收購、合并報表產生的。bottom line也顯示了接近百分之八十的利潤增長！財務表現集團全球第一！

由于這個收購的成功，擴充了企業技術能力，公司成功中標和實施了聞名中外的上海音樂廳頂升平移工程、奧運鳥巢卸載工程、中國和世界第一個計算機控制全液壓體育場巨型滑移屋蓋工程、京滬高速鐵路900噸巨型運梁車等多項世界級工程。為企業贏得了巨大的無形資產。2006年更是榮膺福布斯全美最具成長性的400家大公司之一。

多年之后回想當初的事，有兩個重要收獲。一個就是品牌意識和利基理念。當年與品牌團隊之間的沖突，其實就是工業社會初級階段中國式“大干快上”的理念與后工業時代利基化品牌經營理念之間的沖突，只不過當時身處事件中的當事人，都沒有充分意識到處在不同發展時期的中西方之間的這種市場理念差異，相反，因為個人化立場的不同，導致雙方情緒激動。回過頭來想，他們重視品牌純潔性的維護，堅持利基取舍，也是正確的。兩個東西混在一起，品牌只會被向下拉。第二個收獲是，集團大老板們談笑風生的幾句話就解決了我和品牌領導之間看似不可調和的矛盾，這是老練的高層管理智慧，也是高明的公司戰略與公司治理的美妙之處。

利基企業并購要點

在美國有很多這種類型的企業，從兩三個小公司組成的小集團，到幾十家中小企業組成的大集團。觀察和參與其中一些公司的經營與成長，并購過程中有幾個要點需要未來有志于此的中國的企業家和投資家特別關注：

欲并購的對象是否為真正的利基企業

優質的利基企業專門服務高度專業化的縫隙市場，并且在所在特定市場中具有明顯的競爭優勢、較大規模的企業。因為利基企業的專業技術門檻相對于總體經濟規模較高，對管理要求相對較低，競爭較不激烈，盈利穩定。從這個觀點看，中國眼下小企業雖然多，但是真是可以算得上利基的很少。

新收購的企業需要和原有企業有合力

相關的企業幫助擴大規模，減少對手，增強技術，降低費用比例。如果不相關，則必定徒增管理和資金消耗，給企業生存帶來風險。過去二三十年里，中國的企業在一個地方賺了錢之后，喜歡搞毫無關聯“多元化”，做凈水劑發了財就開酒店，再發財又投水泥。十幾年前我剛回國，用在歐美日韓臺看到的普遍的利基化情形，看中國式的多元化，很不以為然，認為不專注做不出一流的東西。可是十年后的事實是這些企業以多元化賺了更多的錢。這讓一些企業家更加對我的利基化主張不以為然。不過，我的看法基于歷史和規律，道理應該也是對的，只是話說得太早了，Timing is everything。但是今（后）非昔比，當低水平發展的機會不再時，專注的人遲早勝過囫圇吞棗的人。

購并必須伴隨轉型整合

就如筆者上面提到的兼并，該企業在購并前，在中國液壓系統集成領域里可能要排在十幾名之后。如果只是按照原來的樣子放到自己的集團里，對企業發展毫無益處。但我那時需要的不是進入液壓行業，而是以液壓行業的系統技術，為我的“強力驅動”利基概念服務。當我們完成了那些舉世聞名的工程后，在中國，在這個非常“利基”的領域，我們一下子排到了第一位，在全球也能數上前幾名。

寬松管理

集團公司對集團內利基企業的管理除財物控制之外，對市場、營銷策略、技術管理、IT管理等都應相對寬松，以利利基公司靈活的應對市場。“靈巧企業（agile enterprise）”應該是利基企業的特征之一。如果企業家有太強的控制欲，成了大股東就必須入住，統管一切，搞一朝天子一朝臣，整合必定代價慘重，甚至徹底失敗，不是自己累死，就是人家都會跑光了，留你一個空殼子。投資人、大老板很難充分了解一個新的利基企業的所有細節，多管無益。都能搞得明白，不如自己從頭做，何必要收購？

事實上，以上幾個問題都事關公司戰略并涉及巨大的資金與管理資源，哪一個沒搞清楚，沒有實施好，購并的結果都可能是災難性的。那可是大尺度的“偷雞不成蝕把米”！