跨國企業營運資金管理研究——以海爾集團為例

青島酒店管理職業技術學院 李峰

中國海洋大學管理學院 封威威

跨國企業營運資金管理研究
——以海爾集團為例

青島酒店管理職業技術學院 李峰

中國海洋大學管理學院 封威威

跨國企業與其他企業相比營運資金管理更加復雜，本文對海爾集團的營運資金管理進行了深入分析總結，發現海爾集團的營運資金管理以全球化戰略為指導，建立了“倒三角”式的組織結構和“虛實網結合的即需即供”的商業模式，在此基礎上貫徹基于渠道的營運資金管理思想。

跨國企業 海爾集團 全球化戰略 營運資金管理

在經濟全球化時代，跨國公司已成為當代國際經濟、科學技術和國際貿易中最活躍最有影響力的力量，極大的推動了分工、生產、資本、交易、服務、技術和管理的全球化發展。自2001年中國加入WTO至今已有10年之久，隨著我國對全球經濟參與程度的加深，我國全球化企業“走出去”的步伐明顯加快。然而，隨著金融危機從金融領域向實體領域的蔓延，中國全球化企業的生存和發展更是面臨前所未有的危機和挑戰。

跨國企業與其他企業相比，其營運資金管理更加復雜，全球經濟的波動都會對企業的營運資金產生直接或間接的影響，營運資金作為企業的“血液”，其管理績效直接關系著企業的生存，如何提升企業營運資金管理水平、保證資金鏈的正常運轉是全球化企業能否渡過危機的關鍵。海爾集團是世界白色家電第一品牌，連續6年蟬聯中國品牌價值第一名，其管理一直是學術界和實務界研究和學習的對象。在金融危機期間，海爾集團的營運資金管理績效仍保持在較好水平，成功規避了營運資金管理的全球化風險，因此本文對海爾集團的營運資金管理進行了深入分析總結，希望能為跨國企業的營運資金管理提供一定的參考。

1 跨國企業營運資金管理風險分析

1.1 戰略風險

戰略風險主要包：括政治風險和文化風險。政治風險指在國際經濟活動中，由于國家的主權行為所引起的造成損失的可能性。政治風險發生的根源眾多，主要有政策的不穩定、區域行動、宗教主義、恐怖主義、地緣政治風險的加大、民族主義等。文化風險是指東道國與母國之間的文化差異所導致的風險。政治風險和文化風險對于企業來說影響是深層次的，往往需要企業從戰略層面上加以應對。

1.2 財務風險

跨國企業的營運資金管理面臨的財務風險主要包括利率風險、匯率風險、產品風險、信用風險等，對于跨國企業而言，匯率風險最為突出。匯率風險指經濟主體持有或運用外匯的經濟活動中，因匯率變動而蒙受損失的可能性。匯率的變動影響因素眾多，主要有各國貨幣供求關系、利率、通貨膨脹率等，通常企業面臨的匯率風險有交易風險、折算風險和經濟風險。匯率風險是跨國企業營運資金管理中最常面對的風險，如何規避和控制風險，減少匯率波動造成的損失，是跨國企業營運資金管理的重要組成部分。

2 海爾集團的營運資金管理

2.1 海爾集團營運資金管理狀況

表1 海爾集團2001～2010營運資金管理績效

上表采用王竹泉等(2009)在“中國上市公司營運資金管理調查：2007～2008”一文中所采用的績效評價體系評價海爾集團的營運資金管理績效，數據來源于中國上市公司營運資金管理數據庫。

從上表中可以看到海爾集團經營活動營運資金管理績效從2005年起持續上升，2006年全球化戰略以及2008年金融危機并未影響其上升趨勢，且在2009年開始經營活動營運資金占用量為負，其中采購渠道營運資金周轉期、生產渠道營運資金周轉期同樣在逐年縮短，營銷渠道營運資金周轉期較為平穩，企業有效的應對了全球化帶來的營運資金管理風險。

2.2 海爾集團營運資金管理

2.2.1戰略導向

海爾“全球化戰略”致力于在每一個國際的市場創造本土化的海爾品牌，在全球打造設計、制造、營銷“三位一體”的本土化模式。目前，海爾已在美、歐、印、巴、泰等海外市場建立了29個制造基地，8個綜合研發中心，19個海外貿易公司。在買方市場下，“三位一體”的本土化模式能夠更加準確地了解客戶需求，從而研發、生產出滿足客戶需求的產品和服務，提高產品競爭力，從根本上提高營運資金管理績效。

國際化戰略對產品的質量、響應速度提出了更高的要求，為應對全球化戰略帶來的挑戰，海爾于1998年實施了以“市場鏈”為紐帶的業務流程再造，對組織體系進行了變革，對營運資金管理提出了“零營運資本”目標。在全球化戰略的進程中海爾建立了“倒三角”的組織體系并形成了“虛實網結合的即需即供”的商業模式。在此基礎上，海爾形成了基于渠道的營運資金管理思想，以訂單信息流為中心，帶動物流、資金流的運動，加快了用戶零距離、產品零庫存和零營運資金的“三零”目標的實現，從根本上提高了營運資金管理績效。另外，在戰略導向下，海爾建立了自主經營體，“人單合一，雙贏文化”的企業文化，為流程再造提供了保證。

2.2.2 組織體系與運營模式變革

在“市場鏈”流程改造中，海爾將金字塔式的直線職能結構變為扁平化、信息化和網絡化的市場鏈流程，于1999年成立了物流、商流、資金流三個推進本部，形成“多事業部+單采購中心+ 單配送中心+單結算中心+單營銷中心+分公司”的組織結構。2007年企業應全球化戰略之需進一步進行了“信息化”流程再造，與IBM一起推動財務服務共享服務中心的建立，主要包括政策及評價中心，現金池中心，流程中心，全球AR中心，全球AP中心，風險管控中心，有力的支持了全球業務，提升了企業競爭力。

在全球化進程中，海爾逐漸建立起“倒三角”的組織結構，使一線員工直接面對市場終端需求，倒逼企業體系提供支持資源，變傳統的領導下令為一線員工主動讓用戶滿意。這種“倒三角”式的組織結構為“虛實網結合的即需即供”的運營模式提供了支持，在此運營模式下，經營活動從客戶需求開始，到產品企劃、訂單預測、客戶下單到原材料采購生產配送銷售售后服務，這種運營模式提高了供應鏈的響應速度，在“速度制勝”的全球化競爭中獲得優勢，從根本上提高營運資金管理績效，減小了全球化所帶來的風險。

3 基于渠道的營運資金管理

在全球化戰略的引導下，海爾進行了組織體系變革，打造了“虛實網結合的即需即供”運營模式下，海爾的營運資金管理形成了基于渠道的富有競爭力的營運資金管理流程，其通過具體的業務運作在各個鏈條上進行營運資金管理，保障了資金鏈的高效運轉，提高了企業營運資金管理績效。

3.1 采購渠道營運資金管理

從海爾集團采購渠道營運資金管理績效表中可以看到，其周轉期在2006以后一直為負，這表明企業在采購渠道不僅沒有占有企業自身的營運資金，反而成為企業的融資平臺。這得益于海爾集團對供應商的嚴格管理以及“財務幫業務”的管理模式。

海爾集團自1998年優化供應鏈網絡，改變了原來的供應商體系，將原材料質量、交貨提前期、價格等方面不合格的供應商剔除，與供應商建立戰略合作關系，目前海爾供應商基本穩定，并且國際化的供應商比重不斷增加；另外，海爾對供應商關系進行持續管理，根據供應商供應材料的質量、價格、交貨實力等動態分配采購配額，并且將持續性考核不合格的供應商剔除。全球化經營中，海爾嚴格的供應商管理為其生產、營銷等一系列活動奠定了基礎，保證了產品質量、及時，減小了經營風險，促進了海爾營運資金管理績效的提高。

目前，海爾集團在采購渠道中廣泛采用了供應商管理庫存模式，海爾將自身公用立體倉庫租借給供應商，供應商根據海爾集團的采購需求進行配送，這種模式大大減少了采購渠道營運資金占用，提高了采購渠道營運資金管理績效。另外，企業通過財務公司為供應商進行應收賬款的貼現，不僅提高了理財活動營運資金管理績效，也為供應商管理庫存及賒購模式提供了保證，以“財務幫業務”的方式提高了采購渠道營運資金管理績效。

3.2 生產渠道營運資金管理

海爾集團生產渠道營運資金周轉期一直處于下降的狀態，并自2007年開始為負。在市場鏈的業務流程改造中，企業在內部形成了市場化，市場化的運作為生產渠道的營運資金管理提升奠定了基礎。

在生產環節，海爾集團在訂單的驅動下，不斷進行生產模式的改善，并開展了“訂單零延誤工程”，在各個流程之間實行SST機制，推動產品在集團內部的高效、快速運轉，縮短了產品在企業內的停留時間，并且在準時制生產下，企業不再儲存大量的存貨，由此減少了生產渠道的營運資金占用，提高了營運資金周轉績效。

3.3 營銷渠道營運資金管理

海爾集團營銷渠道營運資金管理一直處于平穩狀態，并未因金融危機導致應收賬款大幅增加。究其原因，是由于海爾非常重視客戶質量并充分利用了金融工具來減小風險，目前，在青島總部建立的專業化的AR管理中心財務團隊負責全球的應收賬款，并倡導客戶關系管理，關注商業模式和金融工具創新。

在全球化戰略中，海爾采用了“大客戶直銷直發”的商業模式，大客戶的戰略選擇不僅大大減小了全球化所帶來的風險，還使海爾進入了主流渠道和主流市場，實現“走上去”，提升了海爾品牌的國際影響力和號召力。另外，直銷直發模式減少了供應鏈中間傳遞時間，減少了庫存資金占用和折價風險，提高了營銷渠道營運資金管理績效。在海外客戶應收賬款的管理中，海爾實行了“大客戶+應收保理”的模式，通過應收保理業務不僅將風險轉讓將精力集中于海外訂單的搶奪，還大大減少了營銷渠道營運資金占用，提高了營銷渠道營運資金周轉期。

3.4 理財活動營運資金管理

海爾集團財務共享服務中心對經營活動的營運資金進行統一管理，優化了資源配置，激活了集團的沉淀資金，減少了外部貸款需求，并為供應鏈金融服務提供了資金基礎，不僅提高了理財活動營運資金周轉期，更重要的是企業以一個窗口面對市場和客戶，提高了公司的美譽度，進而提升了企業的競爭力。由于財物共享服務中心的實施，公司財務管理效率提高40%，節約了財務管理費用30%，客戶滿意度提高了30%，使其成為公司發展的助推器。4 結語

金融危機下，跨國企業營運資金管理對企業的生存發展意義重大，海爾集團在全球化戰略中，以戰略為導向，建立了“倒三角”的組織結構，打造了“虛實網結合的即需即供”的運營模式，并在采購、生產、營銷的業務運作中進行基于渠道的營運資金管理，實現了財務業務一體化，財務業務相結合的管理。海爾集團在營運資金管理方面的成功經驗為跨國企業營運資金管理提供了一定的參考，企業應當在“走出去”的步伐中，有效應對營運資金管理風險，提高企業競爭力。

[1] 王竹泉,馬廣林.分銷渠道控制_跨區分銷企業營運資金管理的重心[J].會計研究,2005(6).

[2] 王竹泉,劉文靜,高芳.中國上市公司營運資金管理調查:1997～2006[J].會計研究,2007(12).

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1005-5800(2012)08(a)-212-02