集團文化融合的探索與實踐

■ 朱繼龍

文化融合是企業并購重組能否取得實效的關鍵。中國兵器工業集團甘肅銀光化學工業集團有限公司（以下簡稱“銀光集團”）自實施集團化運作以來，立足于企業實際情況，

積極探索集團文化融合的思路和對策，推進集團文化融合的實踐過程中，制定了統一的企業文化實施綱要，成立了文化融合領導小組，明確了推進集團文化融合的指導思想、工作原則和內容，制定了文化融合的方法，不斷推進集團文化融合的步伐。

確定指導思想明確集團文化融合的主要抓手

文化融合的目的是為了更好地調動員工的積極性,提高集團發展的競爭能力。文化融合必須在正確的思想指導下，遵循適當的原則，才能健康發展，取得滿意效果。

銀光集團企業文化融合的指導思想是：全面貫徹落實科學發展觀，以誠信經營為基石，以人本管理為核心，以促進發展為宗旨，以學習創新為動力，努力建設具有鮮明時代特征、行業特色的銀光文化，促進銀光集團持續快速平穩和諧發展。

銀光集團文化融合的主要內容是：圍繞企業文化融合指導思想，將集團文化融合的關鍵抓手放在統一使命、愿景、精神、核心價值觀和VI等五個方面。統一使命、愿景、精神和核心價值觀，是為了保證各分子公司的企業文化從深層次與銀光集團總部保持統一，形成銀光集團文化的整體一致，進而為銀光集團發展戰略的實現提供精神動力。根據VI具有甄別作用、導向作用和宣傳作用等功能，統一VI，將消費者對各分子公司的認知統一轉化為對銀光集團的整體認知。

打造“三級”責任目標體系構建集團文化融合的保障機制

銀光集團在文化融合過程中，通過建立集團文化建設領導小組、各分子公司文化建設工作領導小組、所屬各單位組織領導體系等“三級”責任目標體系，為集團文化融合提供了強有力的機制保障。

建立集團文化建設領導小組。企業成立了以銀光集團黨政主要領導為組長、以企業文化建設辦公室成員單位為成員的企業集團文化建設領導小組，形成黨政統一領導，職能部門齊抓共管的工作局面。并設立專門的日常工作機構，將集團文化建設工作納入對管理者的考核內容。領導小組負責研究企業的信息系統、人力資源、運營現狀、客戶服務及其它重要業務，確定集團化管理模式下企業文化的類型和特點，提煉統一的銀光集團核心價值理念體系、行為規范體系和形象識別體系，并統一策劃，周密部署，分步組織實施。

建立各分、子公司文化建設工作領導小組。由分、子公司領導班子成員及其相關職能部門主要領導組成，黨政一把手擔任組長。根據銀光集團文化建設工作部署和要求，全面負責分、子公司集團文化建設規劃和組織實施，定期研究和檢查評估文化建設工作。

建立所屬各單位的組織領導體系。建立起以各單位黨組織負責人牽頭，黨政共同負責，各科室、各班組共同參與的組織領導體系。全面貫徹實施銀光集團企業文化建設工作。

抓住“四點”工作任務有力推進集團文化全面融合

銀光集團以統一企業形象識別系統為基本點，以統一母子公司管理制度為中心點，以建立多渠道溝通機制為切入點，以豐富宣傳形式為整合點等“四點”工作任務為抓手，不斷推進集團文化融合。

以統一企業形象識別系統為基本點，以統一母子公司管理制度為中心點，提升銀光集團整體形象。融合企業理念識別系統。銀光集團主要領導提出核心理念，統一中高層管理人員的思想，使其與集團公司總部高層在思想上、行動上保持一致。在銀光集團已經形成的一整套比較成熟、規范的企業理念系統的基礎上，充分提煉、借鑒、吸收各分子公司文化的優秀因子，實現企業核心價值理念的與時俱進。形成以“銀光精神”為核心的企業理念體系后，通過宣傳、宣講、知識競賽等多種方式完整地向每個員工灌輸。實施總部人員到各分子公司任職、分子公司領導到集團總部任職等干部交流，以人力資源整合帶動企業文化理念融合。與此同時，加強對兵器集團核心價值理念體系的宣貫，大力弘揚把一切獻給黨的人民兵工精神，用兵器愿景和企業精神夯筑全員共同的思想基礎。

融合企業視覺識別系統。按照中國兵器工業集團規范品牌標識的有關文件要求，規范銀光集團形象標識，確保形成、使用統一規范企業名稱和標志。企業辦公場所統一懸掛了中國兵器工業集團公司司旗、司徽；分子公司名稱前統一冠有“中國兵器銀光集團”的標識；所屬各單位在對外宣傳中將“中國兵器銀光集團”冠在本企業名稱前面；工作服使用相對統一的標識和顏色；對桌牌、檔案袋等辦公用品都進行了統一規范。通過對視覺識別系統的規范，著力塑造特色鮮明、完整統一的品牌形象。

融合企業行為識別系統。他律自律并重，規范員工行為，注重員工行為養成，不斷提升員工隊伍整體素質。進一步修訂完善《銀光集團員工行為規范》、編印《銀光集團企業文化知識問答》手冊、制定《銀光集團員工訓條》，并在全集團進行宣貫，著力引導全體員工珍惜、熱愛本職工作崗位，培育形成良好的職業道德，養成健康的生活習慣，努力塑造“遵章守紀，行為端莊，實干進取，忠誠銀光”的銀光人形象。

以建立多渠道溝通機制為切入點，提升銀光集團凝聚力向心力。組織企業文化宣講組以企業文化理念、集團整體概貌和發展思路、規范公司治理結構等為主要內容，深入各分子公司、各有關單位進行宣講交流，著力提升企業理念的感染力和滲透力，增強對銀光集團企業文化的認同感和歸屬感。重點加強了總部各職能部門與各分子公司的業務聯系，突出集團的服務職能，在充分溝通中增強服務能力。

制定管理人員交流管理辦法，分層次在重組各方實施主要管理人員的交流任職、崗位輪換。

加強重組各方企業文化建設隊伍的思想交流和工作交流，通過組織召開思想政治暨企業文化研討會等形式，統一認識、明確目標，形成推動企業文化融合的共識。

加強專業技術人員的培訓交流工作。在銀光集團總部舉辦相關專業的培訓，對各分子公司員工進行業務培訓和指導，促進員工間的相互了解、取長補短和共同提高。集團總部還開設手機報及《銀光報》“分子公司動態”專欄，與各分子公司的自辦報刊實行交流，推介分子公司工作動態和工作經驗；實現各分子公司網站與“銀光化工網”鏈接，為開展工作交流、文化共享提供平臺。通過充分的溝通與交流，做到了心相通、情相融、力相合。

以豐富宣傳形式為整合點，營造企業文化融合濃厚氛圍。在完善理念體系的基礎上，按照理念統一、標識統一、行為規范統一的要求，編制《企業文化手冊》，配發到班組。

制作《企業郵冊》及企業文化理念計算機屏幕保護程序，發行紀念封，在《銀光報》、手機報、銀光化工網宣貫企業文化理念。

在公司主干道懸掛理念宣傳牌，制作宣傳畫冊，設置個性化彩鈴，使企業文化理念不斷深入人心，企業的凝聚力、向心力不斷增強。通過參加兵器集團理念解讀、兵器集團企業文化建設調查問卷、兵器集團兵工文化征文活動，開展企業文化培訓、主題教育活動、組織專題講座、征集企業文化理念小故事和媒體宣傳等途徑，形成全方位、立體式的企業文化宣傳格局，企業文化理念在強勁地宣傳灌輸的基礎上，體現在員工日常工作、學習、生活當中，為推動企業的創新發展，統一員工價值觀起到了積極的促進作用。

通過廣泛宣傳，推動并最終實現制度融合、管理融合、行為融合，這是集團化管理模式下文化融合的必由之路。

各分子公司將集團企業文化理念貫徹到企業的所有活動中，采取開展歌詠比賽、文化培訓、班組長知識競賽等一系列推動文化融合的舉措，用文化紐帶把銀光集團聯結成一個統一的整體，并通過文化滲透將文化理念轉化為員工的自覺行為，以活動為載體，培養企業習俗和習慣，形成強大的凝聚力。

銀光集團采取一系列推動文化融合的舉措，用文化紐帶把銀光集團聯結成一個統一的整體，銀光集團已形成了人員統一指揮配置，資金統一籌措調配，生產統一組織調度，工程項目統一規劃實施的管理格局，使管理經驗、科研力量、技術骨干、設備資源在企業內部實現了充分交流、借鑒和共享。

科學化推進集團文化融合的系統思考與總結提升

在文化融合的實踐中，我們深切認識到，加強集團文化融合，提升企業集團化運作能力，要根據集團公司實際，建立完善的工作機制、集團主要領導親自推動、對主要管理人員強化培訓、引入新管理理念進行持續引導、與集團公司的管理緊密結合至關重要。

機制保障。集團文化的融合必須要有完善的領導體制和工作機制提供組織保證。這些組織機構包括企業文化建設領導小組、辦公室、各成員單位企業文化工作負責單位。領導小組主要負責企業文化建設的規劃、設計和決策，把握文化建設的方向及監督企業文化建設的全過程；辦公室對企業文化的實施進行全方位、全程的管理，企業文化建設過程中遇到的問題集中向辦公室匯報；各成員單位企業文化工作負責單位配合集團企業文化辦公室的工作，順利實現企業文化在整個集團的推廣。

領導推動。企業集團的主要領導是企業的舵手，決定著企業發展的方向，也決定著企業文化的方向。由于企業主要領導在企業的特殊影響力、號召力，企業文化也就深深地打上了企業主要領導者的烙印。集團文化的融合也就離不開企業主要領導者的親自推動。

強化宣貫。文化的力量在于認同,缺乏認同的文化是沒有生命力的。集團文化融合，長期堅持宣貫工作非常重要。堅持以多種方式增強全員對集團文化的理解、認知，營造主流文化氛圍，形成集團文化主旋律，從而不斷更新高級管理人員乃至全體員工的思想觀念和思維方式，要在創新中創建，在創新中實現融合。

融入管理。企業文化與企業管理相結合，才有現實意義，也才能真正發揮作用。要與建立規范的公司治理結構相結合，做到管理一體化；與實現資源有效整合相結合，把資源轉化為能力，使企業獲得更大的發展空間，品牌得以迅速擴張，聯合重組才能取得效果。企業文化離不開企業的中心工作，要把企業文化落實到生產經營和改革發展的全過程，以生產經營和改革發展中心工作推動企業文化建設，以文化建設促進生產經營管理等中心工作的不斷提升。

總結提煉。企業文化的形成不是一朝一夕之事，品牌文化的形成更需要長期而大量的工作，總結提煉至關重要，只有在企業生產經營和改革發展過程中，邊總結邊提煉邊實踐，才能形成員工廣泛認知、入腦入心、積極執行、社會公認的品牌文化。

加強考核。集團文化融合要與企業內部考核相結合。企業文化建設根本上是引導員工朝一個方向努力，那么，集團文化融合自然就離不開績效考核這一引導工具。考核不是目標，只是培育企業文化的手段，通過與員工的反饋，形成文化建設的良性循環機制。

持續創新。建立百年老店，必須積極推進文化創新。作為實施集團化運作的企業，既要防止在企業文化建設上各行其是的分散主義傾向，又要防止照搬主義傾向，要形成既規范統一又豐富多彩的企業文化管理體系。

綜合以上幾點體會，我們認為重組企業集團文化融合，以健全的保障機制和主要領導的大力推動為基礎保證，以強化宣傳貫輸為牽引，以融入企業管理為根本，以不斷總結提煉并納入績效考核為促進，以持續改進和創新為動力，從主干到枝葉，從基礎保障到創新帶動形成集團文化融合之樹，在文化融合大樹的支撐下，集團企業的強大競爭力才能得到全面提升并有效釋放。

總之，集團文化融合是一項復雜的系統工程，只要集團化運作模式存在，其完善和提升的過程也將永遠相伴而生。由于企業的歷史不同，重組模式不同，地域不同，重組后的集團文化融合的方式與途徑也就不同。實踐永無止境，探索永無窮期。只要結合企業管理實際，從企業發展的戰略高度謀劃，就一定能夠形成適合企業自身的集團文化融合之路，為企業科學發展觀提供強有力的文化支撐。