轉型背景下后發企業的能力追趕——以吉利集團為例

□文/江詩松 龔麗敏 魏江

吉利在2007年到2010年的“轉型階段”以前瞻性的競爭戰略為導向，努力實現從單純的低成本戰略向高技術、高質量、高效率、國際化的戰略轉型

中國企業戰略管理的實踐正在挑戰傳統智慧。作為后發企業，中國企業在短短30年里即實現了技術和市場能力的有效追趕。以技術而言，從2004至2007年，中國企業被USPTO（美國專利商標局）授權的專利年均增長27%，而同期全球授權專利幾乎零增長。如果這一趨勢持續的話，到2020年，USPTO授權中國企業專利的數量將超過德國、英國和意大利的總和。

然而，中國企業是在一個極其復雜且相互沖突的制度環境下取得如此追趕成就的。一方面，中國企業家和管理者面臨高度約束的轉型經濟制度環境，其戰略選擇空間有限。在轉型經濟背景下，政府控制了大量的稀缺資源，通過無數的審批機制干預企業的決策和運營，且規制政策高度不確定。轉型經濟的這些制度特征一般被視為企業競爭能力發展的障礙因素。另一方面，作為一個轉型經濟，中國自改革開放以降一直在發生大規模的制度變革，這似乎對中國后發企業的企業家和管理者提供了多種潛在機會。那么，中國后發企業到底是如何在如此復雜而沖突的制度環境下實現能力追趕的？

在中國，汽車產業一直受到較高程度的政府規制，較能體現轉型經濟的特征。而在嚴厲的規制制度環境下，吉利不僅是中國首家獲得轎車生產資格的民營企業，還取得了巨大的成功。我們將吉利的發展分成三個階段。其中，鑒別出來的關鍵事件如下：1997年，吉利進入汽車產業；2001年，成為中國首家獲得轎車生產資格的民營企業；2007年，吉利宣布戰略轉型?；诖耍覀儗?997年到2001年視為“起步階段”；從2001年到2007年為“擴張階段”；從2007年到2010年為“轉型階段”。下面，主要對吉利在“轉型階段”的能力追趕作一分析。

制度環境

轉型階段的吉利面臨的是支持性的制度環境，這一點可以從領導考察和政府采購反映出來。2008年開始，政府官員和領導頻頻考察吉利，包括浙江省委書記（2008）；全國政協副主席、國家科技部部長（2008）；中共中央政治局委員、上海市委書記（2008）；中共中央政治局委員、重慶市委書記（2008）；國務院國資委主任、國務院國資委辦公廳主任（2008）；國家科技部黨組書記、副部長（2009）；中央政治局委員、國務院副總理（2009）；中共中央政治局常委、國務院總理（2009）等。2009年，國家工業和信息化部還在北京召開“吉利汽車發展經驗座談會”，中共中央宣傳部、國家發展和改革委員會、國家科學技術部、國家商務部、中國汽車工程學會、中國汽車工業協會等國家部委列席參加。此外，政府采購方面，2007年，吉利獲得了“中共中央直屬機關2007-2008年公務車輛協議供貨項目。2010年，吉利的帝豪EC7系和自由艦被納入政府（國有）采購名錄。

競爭戰略

吉利在轉型階段的競爭戰略主要是前瞻導向。2007年5月18日，吉利正式對外宣布戰略轉型，準備用3-5年時間完成從單純的低成本戰略向高技術、高質量、高效率、國際化戰略的轉型。企業使命也從“造中國最便宜的轎車”變成“造最安全、最節能、最環保的好車”。吉利的戰略轉型分三步走：第一步，到2009年初步完成轉型，品牌、技術、質量提升到有美譽度、知名度的水平；第二步，到2012年形成吉利品牌強大的競爭力；第三步，到2015年，全面完成戰略轉型，實現脫胎換骨。

戰略轉型開始后，吉利所有生產線和廠房全部淘汰重建，包括豪情、美日以及優利歐在內的9款車型也全部停產。全體員工在停產期間參加培訓，到2008年下半年才開始生產熊貓車，并于同年上市。2009年，帝豪、英倫上市。吉利拉開了分品牌營銷策略的序幕，除吉利母品牌外，所有產品都將分為帝豪、全球鷹以及上海英倫三個品牌來銷售。帝豪的推出標志著吉利首次進入B級車市場。吉利汽車的平均售價從2007年的4萬元人民幣升到2009年的6萬多元。李書福已經不止一次對外宣稱過：“4萬元以下的車子堅決不做了”。以生產基地而言，在此期間，除了臺州和路橋、寧波北侖、上海華普、湖南湘潭、甘肅蘭州六大基地，吉利又迅速拿下了浙江慈溪、四川成都、山東濟南、廣西桂林四大基地。至此，吉利完成了全國十大生產基地的布局。

學習過程

轉型階段，內部學習方面，吉利除繼續保持從研發中學習的方式外，開始注重知識的社會化和編碼化；外部學習方面，努力抓住全球性金融危機的機會，適時并購國外核心零部件和整車企業。首先，內部從研發中學習。研究院從2006年底的300余人發展到2010年的1700多人，其中海歸28名，博士碩士200多人，包括25個部、85個科室。在研發團隊不斷壯大的同時，吉利還加強了研發基礎設施建設。例如轉鼓試驗臺和環境艙、發動機試驗臺架、各種零部件及總成的性能試驗室，以及自行加工樣車能力的兩條柔性焊裝線。此外，還建成了自己的造型中心和工程分析中心。研究院正在開發的項目130多個。

其次，內部知識社會化和知識編碼化。吉利汽車研究院院長趙福全在加盟吉利的三年里，組織編印了21冊24本174萬字的《吉利汽車技術手冊》、17卷27冊340萬字的《吉利汽車設計和試驗標準匯編》、以及6卷52冊近7萬頁的《吉利產品開發流程》。此外，趙福全還開辦了以“人人是老師，人人是學生”為宗旨的“知識分享”系列講座。講座定期舉行，至今已堅持了120多期，成為研究院品牌欄目。

最后，外部從收購中學習。2009年，吉利收購澳大利亞DSI自動變速器公司。DSI是一家集研發、制造和銷售為一體的自動變速器專業公司，也是世界上兩家獨立于汽車整車企業的自動變速器公司之一，具有年產18萬臺的能力，所生產的4速和6速前后驅動及全驅動大扭矩自動變速器，曾供貨給福特、克萊斯勒等世界著名汽車公司。吉利此次的并購，強化了自動變速器的研發與生產能力。DSI的大扭矩自動變速箱技術正好與吉利當時掌握的4速自動變速箱技術形成互補，對未來吉利全面掌握中高檔車核心技術和競爭力大有裨益。2010年，吉利收購沃爾沃轎車公司100%的股權并獲得相關資產（包括知識產權）。李書福出任沃爾沃轎車公司董事長。

能力追趕

架構能力上，經過起步和擴張階段的技術努力，吉利已形成獨立的造型設計、工程設計、工程分析、試制試裝和同步工程等全方位的開發能力。轉型階段在架構能力的提升表現為平臺化開發帶來的快速開發能力。吉利完成了整車5大技術平臺、15個產品平臺、40多款車型產品和相應動力總成的清晰規劃，不但理順了吉利全部產品序列和相互關系，更明確了各產品預期的投產次序和時間。產品性能上，據汽車評級權威機構J.D.Power亞太公司發布的中國汽車性能、運行和設計調研報告顯示，2008年，中國汽車業平均得分比2007年提高了3分，而吉利則上升了20分。2009年，吉利汽車綜合得分較2008年提高20分，排名前進八位。

轉型階段，吉利在部件能力上的提升包括對發動機技術的進一步提升和安全技術的顯著進展。相較2006年投產達到歐Ⅲ排放標準的JL4G18發動機，吉利于2008年 開 發 的 JL4G24、JL4G18N、JL4G15N等3款發動機相繼點火成功，均達到了歐Ⅳ排放標準。在安全技術上，2008年，吉利在底特律車展上發布了自主研發的“爆胎監測與安全控制系統”（BMBS）。眾多業內人士認為該技術已經超越了美國TPMS標準。同年，吉利遠景在C-NCAP碰撞中以總分42.2分的成績，成為自主品牌轎車中第一款四星級轎車。而2006年自由艦僅得兩星。2009年，吉利熊貓在碰撞中更是以45.3分的優異成績成為首款五星級的自主品牌小型車。吉利申報的“轎車被動安全技術研究及應用”項目榮獲2009年度中國機械工業科學技術二等獎。值得指出的是，吉利在轉型階段獲得的專利也呈井噴狀態。

市場能力上，吉利在轉型期繼續保持國內前十的市場份額。2009年帝豪的推出標志著吉利首次進入中檔B級車市場。在海外出口上，2009年吉利開始在敘利亞專營4S店，同時在印尼進行MK車型CKD組裝生產。2010年，吉利在俄羅斯進行CKD組裝生產，并整車出口中東。

制度環境與能力追趕的共演關系

由于吉利前一階段在一些核心部件技術領域取得的突破性進展，加上政治參與和信息提供的政治戰略，吉利順利取得了政府的支持，進一步將合法的制度環境轉化為支持性的制度環境。在支持性的制度環境下，吉利的制度環境動蕩性進一步降低，同時經過前兩個階段的能力積累，戰略選擇空間也進一步提高，因而吉利在該階段以前瞻性的競爭戰略為導向，宣布開始戰略轉型，努力從單純的低成本戰略向高技術、高質量、高效率、國際化的戰略轉型。隨著戰略轉型的推進，并在前一階段數字化開發能力的基礎上，吉利開始實施平臺化開發戰略，大大提高了產品開發速度。此外，吉利抓住全球金融危機中的機會，果斷收購了DSI變速器公司和沃爾沃轎車公司。前者的大扭矩技術正好是吉利4速技術的延伸，而后者則可以在各個方面幫助提升吉利。由于這些努力，吉利掌握了平臺化產品開發能力，在安全技術上也取得了很大進展，并在發動機技術能力上得到了進一步的提升。值得一提的是，吉利在本階段獲得了大量的專利授權，其數量遠遠超過了之前的總和。同時在市場能力上首次進入中檔市場B級車市場。