國美人力資源管理的實踐

● 魏秋立

國美人力資源管理的實踐

● 魏秋立

各位領導、各位代表，大家好！

很高興能有這個機會和人力資源界的同仁、學者們一起分享國美的人力資源管理實踐經驗，我想從以下三個方面來談。

第一個問題是國美的企業文化。1987至1998年，是國美起步發展的十幾年，其整體管理能力還十分偏弱，和其他類似企業的發展歷程相似，國美的戰略重點主要是放在對現金流這個單一資源的整合上。在完成這個過程后，國美開始關注于自身的企業文化建設。多年來，國美一直致力于強執行力的企業文化建設。公司的戰略思路清晰，管理團隊能不擇不扣地執行和完成，員工的素質也很高。公司的快速發展給員工留下了很大的發展空間，員工感恩企業給自己生活帶來的變化，因而能以滿腔熱忱投入到工作中。組織文化是在歷史中形成，在組織的重大事件中觸發的。這種經過歷史沉淀的企業文化，使得員工對企業的歸屬感很強，即使在國美經歷內外雙重危機和困難的時候，所有員工都能以對企業深厚的感情高度團結起來，幫助企業實現平穩過渡。事實上，行動學習法在整個公司的推廣也滲透著這種高度團結、群策群力、共同參與決策的企業文化。企業文化是一個組織整體員工心態的體現，國美的這種企業文化，就是員工可以共同承擔責任，高度團結的文化。2008年過后，員工在責任感和使命感的推動下，為了公司順利發展這一共同目標努力工作，實現了管理的無縫隙對接，從而推動了企業更好地發展。國美的企業文化也正是經過歷練而得以沉淀和形成。盡管國美經歷了很大的危機，但是并沒有被競爭對手所超越，在行業內還縮短了與競爭對手的差距，市場占有率從原來的75%上升到90%，仍然居于國內家電業的領先位置。

多年來，國美的發展始終奉行“文化是管理的最高境界”的理念，這是實現企業員工管理從他律到自律管理的關鍵點。我們認為，通過勞動合同建立的是企業與員工的勞動契約關系，而通過企業文化和價值觀的輸導所建立的是企業與員工的心靈契約關系。文化使企業與員工達成共識，實現心的交融。

第二個問題談談國美的人才培養，即缺人和選人的問題。人才培養和梯隊建設涉及到企業用人理念、員工成長的文化基礎等多個方面。選人方面，國美從多年實踐中形成了一套選人、用人、培養人的員工素質能力模型體系和考核方法。在企業外部，國美通過與院校進行合作，實施了應屆畢業生蓄水池工程。同時，注重對行業內優秀人才的選拔和引進。在企業內部，建立和實施了人才梯隊建設工程和蓄水池工程。國美既注重高層管理團隊的梯隊建設，也十分重視對于種子員工的選撥，每年都會選拔大量優秀的應屆畢業生到基層一線去鍛煉和培養，同時通過公司的職業發展通道，幫助他們逐步成為公司的高層管理人才。

國美對人才的培養要經過六個步驟，即考核—選拔—溝通—培養—晉升—發展，每個步驟都有考核周期，并且針對考核的重點采用不同的考核方法。對骨干員工的考核和管理以半年為一周期，采用九宮格來對其進行盤點考核。在溝通與反饋階段，國美通過對員工進行業績評估、素質評價來明確員工的培養使用方向，并對其薪酬進行調整，制定針對性發展措施，明確其工作目標和發展方向。在員工晉升發展階段，公司要對擬晉升的員工進行測評。員工要通過晉升提名、360度考評、獎懲狀況審批、晉升答辯、任免公示、任免審批、晉升2+4培訓等多個環節來實現職位提升。具體而言，在人才盤點方面，重點是對員工素質和業績評級、優勢及不足、員工的內外部可替代性、發展潛力與方向等進行測評；在人才選拔方面，要根據人才盤點的結果來選拔“德才兼備、以德為先”的骨干員工；在對員工的培養方面，通過員工自我學習、在職指導、擴大員工職責、項目參與以及輪崗等方式來進行；在溝通和反饋環節，公司注重對員工業績的回顧，并對其素質進行綜合評價，進而采取不同的培養與培訓措施幫助其改進；在晉升環節，根據崗位匹配狀況及員工前期任職經歷和工作業績，提報合適的晉升人員。在此過程中，公司的高管團隊、員工的直屬領導以及人力資源部人員都要參與其中。

國美還建立了人才發展的五級雙通道的職業發展路徑。通過對員工的業績和綜合素質進行星級評價，為員工設立了管理通道和專業通道兩種晉升通道。在管理通道，員工可以從初做者、有經驗者、監督人員成長為管理人員；在專業通道內，員工可以從初做者、有經驗者發展成為骨干和專家。公司根據員工的業績和綜合素質這兩個維度，設立了九宮格評價模型，將員工劃分為九個類型。工作業績維度設有三個標度，即低于預期、基本達到預期和超過目標等；綜合素質維度也設有三個標度，即差、中、好，根據評估得分來對員工進行劃分。得到測評結果后，分類對員工進行定級并采取相應的措施。如：對于業績差但有能力和潛力的員工，會給予專門的心理輔導幫助其提升工作能力；對于工作十分努力但潛力有限的員工，對其加強相關心理輔導，并進行專門業務的培訓。

為保證員工選拔工作的公開透明，公司對員工進行業績和素質評價時有專門的測評中心，讓員工對選拔結果心服口服。測評中心通過多種測評工具和多個環節來保證員工選拔工作流程的透明和人性化。同時，公司還采用了多種測評方式，如文件筐等情景模擬技術。采用文件筐測試中的事件全部來源于國美日常工作的實踐，情景模擬的考核案例也都是從日常工作中提煉出來的，具有很強實踐操作性。這些案例的選取，公司都安排了專人和專門的部門來做。因為國美始終奉行這樣的理念：考試的事情做不好，在實際業務中就更做不好。

第三個問題談一下國美富有特色的人才培養體系，即日臻完善的實戰型、網絡化、全崗位覆蓋的人才培訓體系。該體系目前由面向2萬名中高層管理人員的國美大講堂、面向20萬名門店營運體系員工的國美零售學校、面向公司全體員工的國美E學院，以及面向全體員工的“行動學習法”所共同組成，這些構建了國美的四大培訓平臺。

國美零售培訓學校(簡稱SOL)是面向全國20萬員工開放的營運培訓平臺，也是國美培訓體系中的基礎平臺。這種“前店后校”的培訓模式的核心是崗位實操考核，學員能否畢業并非僅看書面考試成績，而是最終取決于崗位實際操作是否達到標準。為了使門店員工得到靈活培訓，國美于2009年12月成功在全國推出E-LEARNING培訓平臺，該平臺涵蓋了3萬余個管理崗位、近20萬員工的培訓與考核體系，成為了家電零售行業最大的員工在線自助學習平臺。目前，國美E學院中已開設包括企業文化課程、管理類課程等各體系課程近300門，主要用于員工日常培訓、銷售服務、梯隊人員發展等培訓項目。這個培訓體系除了能夠彌補面對面課堂培訓的不足、推廣培訓標準化、可以合理地安排員工培訓時間外，還將通過積分的形式對學員和講師在精神和物質方面進行不同程度的獎勵。

以上粗淺地介紹了國美人力資源實踐中的做法和體會，歡迎大家批評指正。我們愿與人力資源界的同仁、學者一道，共同推進人力資源的開發與管理，不斷提升企業的核心競爭力。

（作者系國美電器集團公司副總裁，文稿根據錄音整理）