第三方外賣服務 路在何方

文/陳逸峰

第三方外賣服務存在一種“高進低出”的現象。把服務做得靠譜一些，口碑好一些，達到盈虧平衡點是沒有問題的。我們應該糾結的不是外送費的定價策略，而是另一個問題：我們要做第三方外賣的順豐，還是申通？

筆者在2012年初加入一個餐飲電商人的QQ群，各地的第三方外賣老板或經理人都在群里，平時多在嘆苦經，倒苦水。向前看，霧里看花水中望月；向左看，電商花錢如流水；向右看，餐廳賺得盆滿缽滿；向后看，居然還有追兵。低頭看，帳上沒錢，日子過得緊巴巴……有人不禁仰天長嘆：“我們的日子為什么這么苦？”

其實，中國的民間俗語早就給出了答案：“千做萬做，虧本生意不做”。做生意老是高進低出，做虧本買賣，哪能不苦？

我從1990年開始接觸電腦，1999年投身互聯網大潮（榕樹下網站、盛大網絡），2008年涉足餐飲電商服務業（“訂餐小秘書57575777”）后創辦“5917我就要吃”，現任上海第三方外賣網717.com美食送CEO，依然在艱難求索。我無意于夸耀自己的工作經歷，我只是一個努商，努力的小商人——“一直在努力，從來沒掙錢”。我相信大繁至簡，在此與大家分享的“簡”是我歷經22年的“繁”后的感悟。

何謂第三方外賣服務

公司不生產食物，只幫客戶跑腿，提供此類外送服務的都屬于第三方外賣服務。例如上海的sherpa（夏爾巴）、717.com美食送。

肯德基、麥當勞、必勝客、功夫送……此類均為公司自有的外賣服務，不論的外送團隊是否外包，都不屬于第三方外賣。

餐桌網表面是第三方外賣，但是他們背后有辛香匯的投資，實際更像辛香匯外賣。

第三方外賣服務的標準軟硬件配置應該是網站、呼叫中心、外送團隊。

外送團隊是第三方外賣的核心。核心是什么概念？我說得極端一些，你的網站很糟，呼叫中心很差，都沒有關系，只要你的外送團隊能夠把食物迅速、衛生地送達，客戶滿意度就不會太低。什么B2C、web2.0，你有故事講給投資人聽去，不要講給客戶聽，客戶的要求很簡單：別廢話，趕緊給我送來，不然我要餓死了……（我們717.com的呼叫中心每天都能接到類似的催單電話）

沒有外送團隊的，只能稱其為第三方外賣信息服務，基本都是依托互聯網開展服務。創始人或創辦公司通常有豐富的互聯網從業背景，有強大的技術實力，網站的易用性和用戶體驗非常棒。在上海可以129T.com為代表。

第三方外賣信息服務的先天缺陷在于信息服務商無法解決將餐廳的信息通過互聯網直接反饋給客戶，因為這涉及到餐廳信息系統的改造。餐飲業的信息化程度和賓館業是無法相比的。你更不可能指望一個路邊的云南米線館或沙縣小吃為客戶提供良好的外送服務——門店中午忙得團團轉的時候，誰來搭理你的訂單？

第三方外賣信息服務因為形式“輕”，容易得到互聯網人的青睞。我認為，就電子商務來說，“電子”是形式，“商務”是內容。形式再妙，最終也解決不了內容的問題，129T.com的每日訂單量不少，可是客戶體驗不佳，現在陷入了進退兩難的境地。正是看到這一點，129T.com卸下包袱另起爐灶，招聘外送團隊，推出新品牌“壹外賣”，主攻第三方外賣服務市場。

高進低出的背后

大家看到肯德基、麥當勞的外送員忙忙碌碌，咱們這城市里有這么多人叫外賣，他們總有吃膩了快餐換口味的需求吧。這些人每人每周叫一次外賣（非快餐），這市場應該有多大啊！第三方外賣看上去真美！于是絕大多數的創業者，不管三七廿一，殺進這個市場。結果，發現自己掉進一坑里，無奈大呼“坑爹”。

我們來看看為什么做第三方外賣服務會產生“高進低出”的現象？

第三方外賣的收益來源無非有2個，外送費加餐廳返傭。餐廳返傭比例一般與餐廳經營狀況成反比，目前上海的返傭比例在10%-15%。據說在香港，外賣返傭能高達30%。

很多人看到算帳就頭痛，但是不會算帳的老板一定不是合格的老板。在這里我不搞財務預算，盡量用通俗的方式給大家算個帳。下表是肯德基、麥當勞外賣服務和第三方外賣服務在理想狀況下的速度比較，大家可以看到在理想狀況下，第三方外賣服務耗時就要多10分鐘。

出餐和外送員取餐，是第三方外賣服務當中很難控制的2個變量。出餐速度掌握在餐廳手里，取餐速度則取決于外送員在接單時和餐廳的距離。而且，肯德基、麥當勞可以一車多單，第三方外賣服務基本是一車一單。

我們不算細帳算大帳，你的平均服務時長有可能是肯德基、麥當勞的2倍，你在每單上獲得的收益不到他們外送費的2倍（14元），你能不虧損嗎？不論訂單量還是管理，你都不能和肯德基、麥當勞相提并論，手工作坊如何與工業化生產流水線拼成本呢？

在上海，順豐快遞的隔日快遞費是12元，交件早的話，有些區域能當天送達。人家送個文件，就要收12元。你專程專車外帶保溫箱給人家送個飯，還限1小時達，只收7元，更有甚者給予客戶免費待遇——難怪你做得越多，虧損越多。

2012年春節過后，717.com將部分餐廳的外送費提高到了15元/單。客戶并沒有很大的反響，這部分餐廳的訂單量沒有下降。可見客戶也是講道理的，愿意為定價合理的服務買單。

或許你要問，什么樣的外送費定價才算合理？我覺得有人愿意為你這個定價的服務買單，由此你實現了盈虧平衡乃至盈利，這就是合理的定價。

需要和需求是不一樣的。人人都需要一輛寶馬，但你沒有購買寶馬的能力，那你就不是寶馬公司的客戶。你的公司不是為滿足客戶需要而生，而是去滿足客戶需求。

第三方外賣服務創業者經常會糾結于定價策略，怕過高的定價會影響到訂單量。我建議你索性全免費外送好了，這樣你訂單量肯定不斷往上漲。問題是誰來為你的投入買單？客戶不買單，那就由你的股東買單。你的股東不買單，你找外部投資人。找不到外部投資人，還得讓客戶買單。

你要相信一點，客戶愿意為靠譜的服務買單，這就是順豐快遞成功的原因。你打電話叫順豐快遞來收件，他們收件員一個小時內肯定到，相當靠譜。同樣的一份隔日快遞，他們的價格是同行價格的3倍，你為此付錢，心甘情愿。

你未必天天用順豐，可你遇到快遞重要文件時，一定會叫順豐快遞。難道這個時候你會告訴我，順豐快遞太貴了，我用不起？用不起的就不是順豐的用戶。

假如有一家第三方外賣公司，像順豐一樣靠譜，堅持1小時送達的服務承諾，收費高達30元/單，你說他會不會在競爭中脫穎而出？

所以，我們應該糾結的不是外送費的定價策略，而是另一個問題：我們要做第三方外賣的順豐，還是申通？

何時能苦盡甘來

第三方外賣服務公司把自己的服務做得靠譜一些，口碑好一些，“苦盡”即達到盈虧平衡點，我認為是沒有問題的。上面我就提過，客戶愿意為靠譜的服務買單。

服務達到什么樣的水平才算靠譜呢？普通的打打勾的客戶滿意度調查會欺騙你，因為客戶滿意度調查行為本身會提高客戶滿意度，客戶有時候會礙于情面給好評。看一個客戶對你的服務是否真正滿意，就看他是否主動將你的服務推薦給其他人。

GrubHub（grubhub.com）是一家位于芝加哥的初創公司，你可以通過它的網站或移動程序在本地餐館訂外賣，剛剛在第4輪融資中籌集了2000萬美元。他們是如何吸引買家訂餐呢？最重要的一點是口碑營銷（Word of Mouth）。美國有一家公司NetPromoter，他們提供的Net Promoter Score用來衡量一家公司用戶的忠誠度。分數越高，用戶則更有可能向好友推薦該公司的服務。Google和Apple的Net Promoter Score大概為70%，GrubHub約為62%。對于GrubHub來說，其業務最核心部分在于為用戶提供最好的服務，用戶滿意了，客戶自然就慢慢積累起來。

互聯網時代，每個人都是一個“自媒體”，若不善待客戶，完全可能引發意想不到的“蝴蝶效應”。打造一個品牌需要很多年，毀掉一個品牌只要一夜。因此我們必須更加重視自身的服務口碑建設。與其將大把的金錢投在市場宣傳上，不如扎扎實實地做好最基礎的外賣服務，贏得客戶的贊譽和推薦。

說到“甘來”，什么是“甘”？“甘”就是成功，每個創業者對成功的定義各有不同。有人小富即安，有人志高存遠。假如你認為把第三方外賣服務公司做上市就是成功的話，那我想告訴你，你可能在大方向就選錯了。

第三方外賣服務公司本質是一個勞動密集型企業。第三方外賣和制造業不同，邊際效應比較差。訂單量增加，帶來用工成本和管理成本的增加是非常明顯的。并且，第三方外賣只能存活在大城市，這就注定了你不可能雇傭到廉價勞動力——大城市的生活成本是剛性的。隨著用工規范要求越來越嚴，公司需要負擔的顯性和隱性的用工成本也愈來愈高。

我們接觸的VC，他們的專業團隊為717.com做過財務演算：在上海本地，按現在的模式，運營良好，每年可獲300-400萬元的盈利。這樣的盈利規模，一是拼不過行業領先的sherpa（夏爾巴）,二是就算再多10家717.com，也不可能上市。可反過來想，咱們辦一個公司，有不錯的盈利，過過小日子蠻好，何必要VC的錢呢？

我想，做一個掙錢的公司，才是一個比較靠譜的目標。這背后還有一個隱含的前提，那就是你喜歡第三方外賣服務這份事業，不喜歡，趁早撤出為好。

創業本來就是個苦逼活，第三方外賣服務更是苦逼中的苦逼。“我們的日子為什么這么苦？”現在你明白了嗎？

國際歌唱得好：“從來就沒有什么救世主”。我建議在苦海中掙扎的各位，斷了融資的念頭，重新定位、重新定義自己服務，苦練內功提高營收，爭取三到六個月內實現盈虧平衡。自救是惟一的出路！