中國航運企業的多元化探索

本刊記者 楊培舉

日前，在“2012國際海運（中國）年會”上，中遠集團董事長魏家福表示要學習馬士基進軍能源領域。一石激起千層浪，一時間，中國航運企業多元化問題再次成為業界熱議的焦點。那么，中國航企的多元化之路緣何走得如此艱難？他們究竟走過了怎樣的一段發展歷程？

初嘗多元化盛宴

多元化經營的概念，是由美國著名經濟學家梅洛·安索夫在20世紀50年代提出的，最早發端于美國和日本的大企業，并在60年代至80年代經歷了其發展的高峰期。70年代中后期開始，外國許多大型公司已經發現那些盲目并購影響了企業集團的績效，因此他們開始逐漸將其剝離主導業務，同時加強主導業務的管理和并購，這就是Markides所說的“歸核化”。

在我國，直到改革開放后，真正基于市場經濟的多元化經營的企業才開始出現。正是在這個時候，思想解放的思潮開始在沉寂多年的中國大地上涌動。應該說，改革開放所帶來的巨大的后發市場，使得那些敢于第一個吃螃蟹的企業因為實施多元化經營而獲得了豐厚的利潤，中國的企業由此開始了嘗試實施多元化經營的重要時期。中國航運企業的多元化，也正是在這種背景下，轟轟烈烈地開展起來。其中，招商局集團和中遠集團是兩個最具典型的企業代表。

招商局集團有限公司，是1872年在舊中國“洋務運動”時期創立的。改革開放后，招商局創辦了第一個改革開放的試驗田——蛇口工業區。從改革開放到20世紀90年代中期，招商局經歷了非理性的多元化擴張和盲目投資，高峰時擁有各類公司500余家，涉足的業務領域有16個之多，包括航運、交通運輸、基礎設施、金融服務、房地產、貿易、船舶修理、制造業、酒店、旅游等。有招商局內部人士形容說：“我們不是搭上了投資的快車，我們是蹦上去的。”前任招商局總裁傅育寧回憶往事時說：“那個時候，誰也說不清招商局是做什么的，什么都做！”當時沒有人意識到，這種遍地開花式的投資會對招商局造成什么影響，但招商局卻仍未停止在資本市場上的動作，多元化擴張仍在繼續。1992年招商局掌門人袁庚離任時，招商局的資產已經從1978年的1.3億港元迅速膨脹至200億港元。此時，已經沒有人再懷疑，招商局的“第二次輝煌”已經到來。

另一中國航運企業的旗艦中國遠洋集團的多元化之路，要晚于招商局集團。在20世紀80年代末之前，中遠船隊的主要任務是滿足我國外貿進出口的運輸需求。進入90年代，世界經濟全球化背景下，伴隨著貿易的全球化進程，航運業的競爭也日趨激烈。一方面，貿易業務的不斷增長刺激了航運業的發展，另一方面，航運業也越來越多地同其他行業的業務緊密相連，如港口建設、船舶制造、物流等，這就促使航運企業在戰略選擇時必然要承受單一業務的壓力，而不得不考慮多元化經營的可能。在這種背景下，1993年中遠（集團）總公司成立。其成立之初，便開始確立并實施“下海、登陸、上天”的多元化發展戰略，經過短短幾年的快速擴張，初步形成了以航運為主業，業務范圍涉及遠洋運輸、船舶和貨運代理、海上燃物料供應、船舶修理、勞務輸出、房地產、進出口貿易、旅游、金融等十多個行業的多元化發展企業。一時間，中遠集團的多元化戰略為企業帶來了新的利潤增長點，企業的營運規模和市場影響力急劇攀升，中遠品牌也被越來越多的人所熟知。

今天，當我們回顧歷史時不難發現，中國企業的多元化之路有著很強的時代印記，在當時國有企業改革、改組和改造的大背景下，政府主管部門希望通過強弱企業之間的多元化合并來避免弱勢企業破產、解決社會就業問題，從而減少財政負擔。但多元化之路，對于沒有經過多少歷練的中國航運企業而言，則是摸著石頭過河，期間，或許有驚喜，或許也有悲愴。

首次接受市場洗禮

客觀地說，在20世紀八九十年代，中國航運企業對于多元化的認知還比較膚淺，在主業尚未引領潮流之時，如果盲目進行多元化擴張，短期內大規模進入多個陌生的行業和領域，其實是非常危險的。因為一旦市場出現風吹草動，那么靠多元化打造的巨艦很可能在頃刻間傾覆。

災難往往在人們最不經意的時候如期而至。1997年，突如其來的亞洲金融危機，讓眾多企業風聲鶴唳。不少全速進行多元化擴張的企業，也是遭遇當頭一棒。

此時，對于正在全力打造商業帝國的招商局集團而言，當時并沒意識到危機已悄然而至。當國人都在翹盼香港回歸這一歷史盛事之時，身在香港的招商局集團總部卻尷尬地發現，風暴過后集團的整體負債率已高達61.6%，經常性現金流缺口約8億元，而且集團已經入不敷出，大多數業務均不賺錢。同時，集團管理鏈條超過七級，內部管理失控現象明顯。轉眼間，這個有著閃亮外資頭銜、實際根紅苗正的國企卻在不經意間幾近陷入癱瘓。

事實上，早在1992年，就曾有人對招商局的這種“大躍進式”投資提出質疑。當年，有人在香港《星島日報》上發表了一篇文章，名為《招商局集團的未來有多遠》。文章指出：“在招商局的歷史上，一直有著一個‘更早之前，更久之后’的悖論，如果不能在招商局萌發的根源中發現商業的基本規律，那就意味著招商局的真正輝煌還要在更久之后才能達到。”招商局的很多高層人士后來都承認，他們看到了這篇文章深受啟發，有較大觸動，但沒有人敢于發表評論，以至于從1992年到1997年亞洲金融風暴到來之前，一片喧嘩沸騰中，再沒有如此理智的評論出現，再沒有人在公開場合就招商局的多元化舉動進行深刻反思，一切都被掩蓋在“招商局第二次輝煌”的宏大背景之中。由此看來，這種集體無意識和多元化的投資沖動有多么可怕。

相比招商局集團，中遠集團雖然在多元化方面的擴張幅度和步子要小一些，但1997年的金融危機同樣讓其深刻感受到了多元化擴張帶來的陣痛。從1996年起，中遠集團遇到了前所未有的困難，很多產業出現下滑。1997年的金融危機，則更加劇了這種陣痛——因中遠集團過快地擴張，加之世界經濟處于低谷，導致外貿運輸萎靡不振，收入抵不上成本支出，企業負債率急劇上升，資金鏈條隨時可能斷掉。

這場突如其來的金融危機，在一夜之間讓國內那些欲通過多元化快速打造商業帝國的企業清醒了。這時，他們才驀然發現，多元化之于他們，只是一個美麗的陷阱。多元化從理論上講盡管能夠分散風險，但實踐證明，很多企業的多元化是不成功的，它不僅分散了有限的資源，往往由于人員結構難以適應多元化發展的需求，導致管理跟不上，最終可能會毀掉一個企業。

此時，斷腕自救，成了他們唯一的選擇。在這種背景下，招商局集團和中遠集團便踏上了艱難的自救之路。幸運的是，中國經濟自進入20世紀，尤其是在進入世貿組織（WTO）后，便高歌猛進，“中國因素”成為世界經濟不可忽視的力量，這直接助推了航運業的高速發展。在這種背景下，招商局集團和中遠集團通過“瘦身”，很快恢復了元氣，重新駛入高速發展的快車道。2003年，《紐約時報》曾在頭版發表文章指出，蓬勃發展的中國經濟為一度陷入困境的世界海運業帶來了繁忙的生意和滾滾財源，中國已成為眾多船公司老板的夢想。毫無疑問，中國經濟的空前繁榮，讓中國的航運企業過上了日進斗金的幸福生活。有數據顯示，到2004年底，招商局擁有總資產約600億港元，利潤總額近60億港元，再創歷史新高；中遠集團也同樣交出了一份不錯的成績單，1996年到2007年，主營業務總收入翻了近三番，年利潤總額翻了近6倍。在國資委對中央企業2004～2006年連續三年經營業績考核中，中遠集團都被評為A級央企。在2007年出爐的“財富全球500強”排行榜中，中遠集團以154.13億美元的營業收入入選，成為入選的中國16家中央企業之一和3家國際航運企業之一。

中國的企業有一個通病，那就是手里有閑錢，就很難按捺住投資沖動，除了在主業大搞擴張之外，很多企業再次開始了多元化擴張，像房地產、酒店賓館等，都是他們熱衷的行業。除了早期就涉足多元化發展的招商局集團和中遠集團外，像中海集團、中外運集團、中國長江航運集團等都在多元化發展上做得風生水起。

針對央企大搞非主業投資，國資委于2006年發布《中央企業投資監督管理暫行辦法實施細則》規定，非主業投資占總投資的比重一般應控制在10%以下。此舉足以說明，中國航運企業近些年賺了大錢是不爭的事實，否則他們是沒有能力去大搞主業之外的投資。

此時，人們不再談論1997年的金融危機帶給他們的傷痛。對于中國企業而言，他們覺得只要能夠搭上中國經濟高速發展的列車，開創輝煌未來將變得沒有懸念。

高處不勝寒

2008年，是世界的中國年，這一年，四年一屆的奧運會在北京舉行。中國經濟的持續高速發展，使得國內航運造船業賺得盆滿缽滿。5月20日，當波羅的海航運指數（BDI）一舉攀升至11793點時，業界一片歡騰，很多人確信，航運界更加輝煌的日子，才剛剛開始。

然而，讓人意想不到的是，美國金融危機卻突然爆發，并且迅速向世界蔓延。受此影響，運價狂跌不止。開始，航運公司大都認為這只是市場合理的調整，反彈還會繼續。即使當12月5日，BDI觸及663點，為1986年以來最低時，航運界仍有不少人認為反彈還會繼續，甚至還有人喊著要抄底買船。可是隨著時間的推移，現實越來越清晰地告訴業界，BDI長期蟄伏谷底將是常態，市場復蘇更將遙遙無期。直到這時，國內航運界才漸漸意識到了問題的嚴重性。如今，國內航運業已是哀鴻遍野，能夠生存慢慢等待市場復蘇，成了他們共同的訴求。

值得一提的是，在航運企業的一片哀嘆聲中，招商局集團卻鶴立雞群，雖然其一樣遭受航運市場的沖擊，但由于其沒有在船舶運力上冒進，所以在這次金融危機中能夠得以從容應對。盡管招商局集團早已被一些專家看作不是一個純粹的航運公司，而更像一個投資公司，但從一個企業可持續發展的角度上來看，其理性和沉穩之風，值得業界學習。

如今，國內航運界看到近期市場復蘇無望，便把目光重新移到了多元化發展上。于是，我們在各種會議和論壇上，多元化發展又成了業界熱議的主題。畢竟企業要自救，只要有一線生機，不管做什么，他們都愿意去嘗試。

這次航運業深陷泥潭與以往不同，主因并非是企業的多元化擴張，而恰恰是失足于主業的經營上，是投資沖動將他們推上了懸崖。得益于“中國因素”的影響，中國航運市場從2003年開始，便一路上揚，成了當時最賺錢的行業。在這種背景下，航運公司競相下訂單，唯恐落于人后而失去賺錢機會。從2005年開始，中國航運造船業進入了一種狂熱狀態，熱錢蜂擁而至，只要有水的地方，無處不造船。盡管有很多專家和機構不斷發出警示，可這根本阻擋不住瘋狂的投資。而這種瘋狂之舉，也暴露出了中國企業的不成熟。不幸的是，他們日后得為這種瘋狂之舉付出沉重的代價，這也應了時下流行的一句話：沖動是魔鬼！

顯而易見，如今的中國企業已迷失在多元與專業之間，多元化是企業做大做強和可持續發展的助力，而不是救命稻草。對此，大連海事大學世界經濟研究所所長劉斌認為，中國航運企業的多元化之路還很漫長，目前仍處于搖擺狀態。企業做多元化沒錯，但如果連專業化都做不好，缺乏起碼的風險管理意識和戰略架構，那么還有何本事駕馭其他陌生的領域？