單純航運法則

本刊記者 徐 華

縱觀世界航運領域，不乏動輒追求“多元化”經營，而后卻在相關行業小打小鬧之后鎩羽而歸的企業，而始終如一地衷情于本業者卻寥寥無幾。盡管如此，日本的海運企業卻用一種不同尋常的定力固守于航運本業，是什么力量使其能夠如此執著，而又是什么樣的精神使其能夠耐得住誘惑而甘于航運？

固守航運

危機四年，航運繁華淡去，航運市場漸漸恢復到一種低回報率的舊常態。航運企業商海沉浮，有的大起大落，有的波瀾不驚；有些四處出擊，而又四處碰壁，有些固守本業，卻也積少成多，穩重而持久。市場在一張一弛中，檢驗和驗證了經營者的功力。

在航運領域里，以多元化經營為背景的航運企業最為常見，或為對沖風險，或為拓展空間，追求更高回報。其中，大型航運、物流企業多以產業鏈延伸的方式來完善運輸方式、擴大服務網絡覆蓋、加強物流增值服務，以全球物流集成者為發展目標。幾乎所有的大型航運企業都在遠洋海運基礎上向支線運輸、內陸運輸、倉儲、港口操作方向延伸，以實現增強服務網絡覆蓋，強化綜合物流服務能力。如韓進集團、長榮集團在航運企業外設有專門的空運企業。當然，也不乏馬士基等航運巨頭，在不相關的領域發展多元化經營而成功的案例。

在這種多元化大行其道的普世規則中，單一經營主業的企業可謂鳳毛麟角，那么，是否單純經營航運主業就不能使企業安身立命了呢？在尋找的過程中，有別于背靠多元化經營的集團公司生存的企業雖然少，但依然存在，這種相對集中依靠于航運發展的運營模式就存在于與我們同處亞洲，隔海相望的日本。應該說，日本航運企業對于本行業更為專心，同時，更具有國家使命感，與航運業被賦予的國家戰略意義相統一。而且，其處心積慮所打造的物流航母也延伸到世界各個角落。日本“海運三社”——三菱財團的日本郵船（NYK）、第一勸銀財團的川崎汽船(K.LINE)以及三井財團的商船三井(MOL)馳騁于世界海運業，又有些特立獨行。

相對來說，日本海運三社在物流與航運的集中度非常之高。其中，傳統的航運企業日本郵船（NYK）雖然也為順應航運企業的產業鏈延伸的浪潮，整體向全球物流承運人角度有所轉型，為此還將其公司名稱由NYK line變為NYK logistic，提出成為“世界級物流集成者”的目標，在完善港口、陸運的同時，也搭建自己的空運系統。但整體來說，日郵總體業務的兩大板塊，物流板塊、散貨板塊仍然占據了其最主要的收入構成，其中，物流板快包括班輪、碼頭、空運、物流，這一部分占整個企業的50.2%，而散貨板塊為39.1%，另有一些包括郵輪、地產等的其它業務，占企業收入的10.7%。另外，商船三井，按照收入計算，其散貨板塊占總收入51%，集裝箱相關業務占38%，其他業務只占11%。從這一點來看，與我國三大航運企業，中遠集團、中海集團、中外運長航集團在航運與物流方面傾注全力的做法非常相似。交通運輸部水運科學院經濟政策與發展戰略研究中心副主任寧濤介紹說：國資委為航運央企確定的主業是水上運輸；船舶及浮動裝置制造與修理；物流及與運輸相關的配套服務。習慣上被稱為“航運業”、“物流碼頭業”及“修造船”。

然而，與中國企業與市場的強共振性不同，日本企業的業績卻始終處于穩定狀態。日本郵船NYK占據日本最大航運企業的地位。在近幾年航運“災年”中，表現依然穩定，2008年收入242億美元，《財富》排名371；2009年，收入利潤率為-1.8%，2010年為5.9%，在2011年為-1.8%，而在表現依然低迷的2012年，其第一季度的收入利潤率已轉負為正，為1.2%。同樣，商船三井2008年收入186億美元，《財富》排名500，利潤率2009年為1.8%，2010年 為7.9%，2011年 為-1.7%，2012年第一季度為-0.4%，處于微虧。這與我國航運公司動輒幾十億至上百億虧損的大起大落相比，所反映的企業個性卻截然不同。那么，他們又是如何做到穩中求勝的？

穩定策略

2008年3月,航運市場依然處于“天天向上”的大好時光。而此時，日本郵船在發布其未來的戰略規劃報告《新視野2010》中卻著重提出了“穩定”策略：“穩定性方面：加強顧客導向型服務；通過長期合同獲得穩定利潤；保持并加強完善財務健全的財務狀況。增長性方面：擴大全球物流服務規模；增強能源、自然資源的運輸；擴大在增長區域的業務，特別是巴西、印度、俄羅斯和中國市場。環境方面：保證安全性；成為一個在環保事業上領先的集團；積極投資發展環境友好型技術。”

從以上戰略報告中，可以尋找到三個關鍵詞，“穩定”、“新興市場”、“環保”。這其中，“穩定”應該是日本企業一以貫之的策略。當然，保持一定比例的穩定收益是航運企業在行業內部抵御周期性波動的重要手段，只是這種策略在日本海運三社中得以充分表現。同樣是2008年，商船三井將產生穩定收益的收入（主要是長期合同）占全部收入的50%作為公司該年度的經營目標。這在運價日新月異的2008年來說，等于主動放棄更高的利潤。然而，這種長期合同模式卻為之后2009年航運深調之中的商船三井帶來了難能可貴的資金和貨源保障。

從2009年商船三井合同結構分析，其麾下892艘船只中，364艘干散貨船中的90%用以運輸以5年期以上的中長期合同的貨物，而其191艘油輪的70%用以運輸中長期合同的貨物，而72艘LNG則100%擁有中長期合同。其穩定而長期經營的策略可見一斑。

寧濤認為，日本航運企業通常非常注重運力發展的計劃性，通常是有了貨源才去造船，而很多新船可能恰恰是為了某個企業而造的。縱觀日本航運的發展，無不透露出船東與貨主之間的默契，然而，這種默契也不僅僅是在日本本國企業之間，而是世界范圍的通力協作。

分析這些穩定的合同的來源，除了日本本國需求所提供之外，還有很大一部分來自中國。這就是以上三個關鍵詞中的另一項，“新興市場”。那么，中國作為新興市場的主戰場，其貨源的開發并不是這幾年才開始的，日本企業的長驅直入有著深厚的歷史淵源。據商船三井公開發布的承運中國鐵礦石長期合同情況的數據顯示，其擁有的2009年所有中國鐵礦石長期穩定合同合計運量為1860萬噸，而該年中國進口鐵礦石為6.3億噸。在這些長期合同中，很大一部份合同比例是商船三井直接與中國鋼廠簽定的，其中竟然出現多份長達20年至25年的長期合同，每年“連續航次”從澳洲和巴西運輸鐵礦石230萬噸不等，而這樣長期而穩定貨運的合同，似乎只有本國企業才應該獲得。那么，商船三井又是借用何種力量達成與貨主間的合作聯盟呢？

閃轉騰挪

追根溯源，日本海運三社都可以找到背后財團的力量，日本郵船背后的三菱商事，商船三井背后的三井物產，川崎汽船的第一勸銀財團。財團雖然不是其法律意義上的母公司，但其通過投資參股、情報交流以及干部互派等形式，成為龐大產業集群的真正“家長”。如商船三井隸屬于三井財團，三井財團則是以三井物產和三井助友金融集團為核心，包括豐田汽車（2008《財富》排名10）、松下（2008《財富》排名79 ）、索尼（2008《財富》排名81）、東芝（2008《財富》排名97）、NEC（2008《財富》排名182）等大型企業在內的產業集群，該產業集群幾乎覆蓋了礦業、制造業、金融、商貿、運輸在內幾乎所有的重要產業。

財團的力量不僅僅局限于國內，其觸角早已遠渡重洋，登陸中國。過去十年，鐵礦石成為瘋狂的石頭，掀起了海運的繁華頂峰。然而，無論是全球最大的鋼鐵企業寶鋼，還是全球最大的散貨船隊中遠散貨都不是這一盛宴的最大贏家。而在鋼鐵產業鏈的另一頭，由于有著三井財團的血統，商船三井公司和我國大型鋼廠建立了長期穩定的合作，雙方鐵礦石長期運輸合約持續時間大多超過20年。和一個外國公司簽訂如此長期的運輸協議，在世界航運市場上也是非常罕見的。當時，商船三井擁有各類海上運輸船只500多艘，載運規模位居世界第一。為了滿足來自中國的需求，商船三井大量訂造船舶。利用中國的巨大需求和高昂的海運費，三井財團的商船三井船隊數量從500多艘迅速增長為現在的900多艘。

2003年11月，商船三井和我國某大型鋼正式簽訂鐵礦石委托協議，從2004年起的15年內，負責從澳大利亞向中國每年運送500萬噸鐵礦石。這是該鋼企第一次和非中國的航運公司簽訂租船合約，并且15年的期限也是當時中國鋼鐵生產商簽訂的期限最長的合約。此后不久，2004年4月，商船三井又與其簽訂了承運巴西進口礦石20年的長期運輸協議，每年承運巴西進口礦約130萬噸。時至2007年1月，商船三井再次與我國某鋼企達成一項長期合約，為其訂造第5艘超大型礦砂運輸船，2009年交付。這是雙方簽訂的第五份長期租船協議，合同期超過22年。加上此前簽訂的3艘20萬載重噸散貨船和一艘30萬噸礦砂船協議，商船三井將投入5艘新造礦砂船。此時，商船三井將為該企業每年承運1000萬噸以上的鐵礦石。事實上，三井物產作為三井財團的核心組織者擁有鐵礦石主要開采國巴西、澳大利亞、南非和印度鐵礦的很多權益。這使商船三井的鐵礦石運輸“近水樓臺先得月”。

不難看出，作為集群中的一份子，商船三井享受著家族成員的惠顧，同時也得到利益關聯企業的眷顧。專家認為，亞洲相對于歐美在技術、管理、產業發展等方面起步均較晚，處于后發地位，因此形成了以日本財團模式為代表的獨特的企業經營模式。企業集團通過產業關聯、資本關聯乃至血緣關系形成了完整的供應鏈，航運、物流企業僅是企業集團（或國家）中承擔運輸、物流任務的一個環節，盡管也參與國際競爭，但最主要的任務是完成本企業集團（或國家）的物資運輸任務。

知已知彼，方能百戰不殆。在經濟全球化的背景下，一國的主權不僅體現在領海、領土的管轄與治理權，更體現在經濟市場這一不見硝煙的戰場上。然而，對于日本這樣的經濟對手，我們鮮少了解，更不用說其經濟體系的“基因密碼”，而反觀日本，各個領域的“中國通”比比皆是。從這一個角度來，更多地了解日本企業脈絡，將更有利于我們贏得主動。