中國飯店集團發展模式解析——以浙江省6家飯店集團為例

胡敏

（浙江旅游職業學院 酒店管理系，浙江 杭州311231）

我國飯店產業的集團化發展始于20世紀80年代初，其標志是1982年第一家引進境外飯店管理公司（香港半島管理集團）的中外合資飯店——建國飯店的開業。本土飯店集團的發展則要晚一些，時間大約在20世紀90年代后期，但發展迅速。根據2010中國旅游飯店業協會的研究報告，中國旅游飯店業協會調查的29家飯店集團，共擁有飯店1 680家，客房356 074間，其中，已開業飯店1 213家，客房250 104間，占2009年全國星級飯店總量的8.29%。這29家飯店集團平均擁有飯店58家，客房12 278間（含籌建項目）①。

浙江是旅游經濟大省，2010年共接待中外旅游者3.0億人次，完成旅游總收入3 312.6億元②。到2009年底，浙江共有旅游星級飯店1 096家，有多家飯店集團入圍前30家“中國飯店業最具規模的本土飯店管理公司（集團）”，包括開元酒店集團、雷迪森旅業集團有限公司、寧波南苑集團股份有限公司、浙江世貿君瀾酒店管理有限公司、浙江省旅游集團有限責任公司、浙江香溢控股有限公司（香溢旅業）等（以下簡稱開元集團、寧波南苑、雷迪森旅業、世貿君瀾、浙旅集團和香溢旅業）。本文以這6家飯店集團的發展進程為分析對象，探討適合我國國情的本土飯店集團發展模式。浙江的這6家飯店集團，從業務范圍上講，都是混合型企業集團，比如開元集團、寧波南苑、香溢旅業都涉足房地產行業，為便于分析，本文集中討論集團的飯店業務。6家飯店集團發展基本情況見表1。以客房規模作為排序標準，開元集團、寧波南苑、雷迪森旅業、世貿君瀾居前四，屬第一梯隊，浙旅集團和香溢旅業在后，屬第二梯隊；從飯店類型上看，開元集團和世貿君瀾只發展高星級飯店，雷迪森旅業和寧波南苑涉及全產品系，但雷迪森旅業以發展高星級飯店為主，而寧波南苑以快速擴張經濟型飯店為主；浙旅集團和香溢旅業發展全服務飯店，三、四、五星級為主。

表1 浙江省六家飯店集團成員飯店星級分布③

一、從資源整合方式解析飯店集團組建模式

飯店集團是在飯店業高度發展基礎上形成的一種以母公司為主體，通過資本關系和經營協作關系等方式，由眾多飯店組織共同組成的經濟聯合體［1］。企業組織結構的發展階段按時間順序可分為一般均衡階段、業務聯合階段、集團化階段和網絡化階段［2］。從業務聯合的角度看依次經過獨立運作、一般聯合、資產一體化和管理一體化等幾個階段，這也是飯店集團組建的基本進程，隨著進程推進，集團化程度逐步提高。從浙江省的這幾個飯店集團目前狀況看，基本經歷過了資產一體化這一階段，管理一體化則由于集團化程度不同存在差異。

（一）內生組建模式

內生組建模式是指飯店集團的組建是在集團內飯店通過專業化發展和管理經驗積累到一定程度后發生的。我國社會經濟的快速發展始于上世紀70年代末，伴隨著國有產權的改革，私有產權亦得到了很大程度的壯大。浙江省這兩方面都走在全國前列。開元集團、雷迪森旅業、寧波南苑和世貿君瀾都屬于這種組建模式。但在產權結構發展歷程上，這4個飯店集團略有差別，開元集團和寧波南苑是在國有酒店改制以后發展起來的，世貿君瀾的起步是股份公司，而雷迪森旅業還有相當一部分的國有產權。從飯店集團發展歷程看，這4個飯店集團發展有一個很明顯的共同點，都起步于一家旗艦飯店（盡管旗艦店在集團發展歷程上會有變遷），并在集團發展過程中對生產方式和專業化水平進行了事后選擇，通過經驗積累和發展方向選擇形成了自己的集團優勢，這也是一種內生比較優勢，是集團發展核心競爭力的重要內容。

（二）外生組建模式

外生組建模式是指飯店集團的組建緣于飯店的外部力量，這些力量將部門內、地區內或系統內的一些飯店通過產權劃撥等方式形成飯店集團，一般不同飯店之間存在一定的專業水平和資源稟賦上的差異。這類飯店集團往往是我國政企分開和大型國有企業產權改革的副產品，浙旅集團和香溢旅業屬于此列。與從國有飯店改制后發展出飯店集團的內生模式不同，外生模式是先有飯店集團再進行改制。外生模式的飯店集團在改制過程中，有著資產無償劃撥的產權快速清晰的優勢，但因為是國有產權，因此存在產權不易出賣和轉讓帶來的資本運營靈活性較低；原有飯店在產品質量規范體系上不統一，需要一個較長時期的整合；飯店集團發展存在戰略選擇困境等問題。國有資產保值增值還是集團化發展，雖然從本質上并不矛盾，但在國有產權背景下，產權代理人的身份會給飯店集團化發展帶來戰略選擇上的不確定性。企業家本人是否對擴張感興趣是促進飯店集團化發展的重要因素。浙江外生組建的兩個飯店集團依然需要解決以上3個問題。當以上3個問題解決以后，國有飯店集團發展潛力是非常大的。錦江國際酒店管理有限公司、首旅建國酒店管理公司就是很好的例子。

二、從飯店業特性解析飯店集團擴張模式

集團化發展在廣義上講應該包括多元化和專業化兩種方式。多元化涉及新產品和新市場，或開展與現有業務不同的經營活動。就狹義來講，集團化主要是指專業化，指在同類產品領域的專業化擴張。根據安索夫增長矩陣，市場滲透（集中精力提升現有產品在現有市場上的份額）、市場開發（為企業現有產品尋求新市場）和產品開發（在現有市場推出新產品）是實現企業專業化擴張的3種方式。目前飯店業內進行集團擴張的主要方式是市場滲透和產品開發，具體方式包括所有權和租賃、委托管理、特許經營，一個集團往往是多種擴張方式并存。這6家飯店集團擴張模式概況見表2。表2中列出了飯店集團顧問咨詢的成員飯店，這類飯店與飯店集團關系極為松散，延續期一般是飯店開張前后的一兩年，不能算是嚴格意義上的集團成員飯店。

表2 浙江省六家飯店集團擴張模式概況

（一）委托管理

委托管理是指飯店所有者和飯店管理企業之間達成協議，管理者按照合同條款經營飯店。飯店所有者理論上不做任何運營方面的決定，但要負責提供必要的資本，并承擔相應費用和債務。管理企業可獲得相應的管理服務費用，而剔除所有成本后的剩余利潤則屬于飯店所有者［3］。管理合同將投資風險轉向飯店所有者，有利于連鎖飯店集團將精力集中于飯店運營，從而加速集團擴張。在國外，飯店管理合同分短期和長期兩種，較小飯店的采用的是1～10年短期管理合同，但大部分飯店的合同管理期限超過25年甚至30年，其期限長度正好與開發商還清債務的時間相當。浙江省的這6家飯店集團除香溢旅業外都在開展委托管理業務，開元集團、世貿君瀾和雷迪森旅業的快速擴張主要得益于委托管理。這些委托管理業務總體發展良好，這一擴張模式以良好的運營模式為基礎，以大規模人才儲備為支撐，以品牌價值為基本競爭手段，市場潛力很大，但10年以下甚至1～3年一簽的管理合同，增加了合同取消的風險；在法律環境和合同守信意識淡薄的情況下，委托管理業務中所有者干涉經營的情況比較嚴重；在飯店市場環境不好時，這一擴張模式的回報和收益也不是很理想。就飯店集團自身而言，可以自由調配的優秀管理人才的短缺是這一擴張模式最主要的障礙。

（二）所有權和租賃

所有權和租賃是指飯店集團收購或部分收購（含投資）一家飯店的擴張模式，其主要優勢是飯店的利潤完全由所有者或幾個所有者共同所有，但由于需要有雄厚的資本做后盾，致使集團擴張相對緩慢，運營和財務風險也比較高。在浙江省的這6家飯店集團中，擁有自有或部分自有飯店規模（以房間數為準）最多的是香溢旅業，得益于煙草系統的主、輔業分離的改革，香溢旅業獲得了系統內飯店劃撥出的國有產權。其次是開元集團和浙旅集團。租賃的概念在國際上主要是指租下一間設施齊備的飯店進行經營，租賃的標的是飯店業務，而在國內，租賃主要是指租下一座物業，經營設施等基本都要由飯店集團投入，因此相比較而言我國飯店業通過租賃擴張一家新飯店的投入成本更高，租賃年限一般在10～15年甚至更長，也遠高于國際上3年（傳統租賃合同）或者7～8年（擁有購買權的租賃合同）的期限。就浙江這6家飯店集團來看，寧波南苑的經濟型飯店品牌主要以租賃合同形式實現擴張，雷迪森旅業也是開展租賃合同較多的飯店集團。相比較于特許經營合同，所有權和租賃合同機制下，集團對集團成員飯店產品質量和人員調配有更大的控制權。

（三）特許經營

飯店業是最早引進特許經營機制的行業之一，也是目前世界著名飯店集團擴張用的主要方式。通過采用特許經營，新飯店和現有飯店可以轉成某連鎖飯店的品牌。按照飯店的特許合同，受許方與飯店集團母公司，即特許方，采用同一品牌形象、同一生產方式。特許方一般是世界或國內有相當知名度的連鎖飯店集團，以高質量的服務和良好的企業形象聞名于業界。特許合同一般期限為20～30年，約定的年費一般是固定的。對于特許方而言，連鎖集團可以收取特許權使用費取得固定收入并可以通過較小的投入實現快速連鎖擴張，但受許方可能對特許飯店的要求漫不經心、服務質量下滑，從而損壞飯店集團的聲譽；特許方與受許方之間還可能形成競爭，導致特許機制引入成本高昂，不利于特許合同的開展。浙江省的這6家飯店集團在高星級飯店層面只有雷迪森旅業一家開展特許經營，這種與世界飯店業發展明顯不同的發展狀況，與飯店品牌價值有關，與飯店行業市場環境有關，也與我國特許經營的法律規范的健全性有關。寧波南苑的經濟型飯店品牌“南苑e家”和雷迪森旅業經濟型飯店品牌“怡萊”都在努力開展特許經營業務，但經濟型飯店品牌眾多，擴張競爭激烈，浙江的這2個品牌沒有明顯的競爭優勢。

三、從風險控制解析飯店集團管控模式

企業風險是由各類可能對企業發展產生影響的不確定因素構成的。風險管理的基本使命是實現損失最小化、績效最優化。導致企業經營不善或競爭不力的經營風險很多，注冊會計師進行審計工作時必須遵循的審計準則認為，經營風險源于企業實現目標和戰略時產生不利影響的重大情況、事項、環境和行動，或源于不恰當的目標和戰略。飯店企業面臨的風險同樣受到許多經營管理因素的影響，對于集團而言，建立一個行之有效的、符合企業經營管理現狀的集團管控模式是集團控制風險的基本方式。

（一）集團戰略規劃

在管理學領域內，戰略作為一種方式或一種計劃，概括了一個組織的主要目標和政策，同時建立了一套連貫的、能夠付諸實施的行動秩序。精心編制的戰略不僅有助于組織內資源系統化，而且可以有效分配資源。浙江省的這6家飯店集團在戰略規劃和規劃執行上雖然存在差異，但總體上存在較大缺陷，主要有：（1）戰略制定和戰略管理缺乏權威性。戰略規劃在大企業中，必須由一個獨立的由高素質專業人才組成的一個戰略研究與決策支持部門來完成，他們站在集團最高管理層甚至股東的角度來系統觀察、思考集團的發展方向與目標及發展方式、發展路徑、核心措施，抓住外部環境所提供的發展機遇。但目前，浙江飯店集團包括我國飯店集團的戰略規劃存在淪為老總想法論證機器的誤區，扭曲了戰略管理的正常定位。這也是飯店集團在發展過程中出現比較大波動的主要原因之一。（2）切合實際的真正集團戰略缺失。集團戰略的思考方法和解決工具體系與子公司、子集團戰略規劃完全不同。真正意義上的集團戰略是一套完整專業的集團戰略管理組織體系和戰略管理系統，包括實現集團發展的人力資源、財務管理、企業文化、風險管理等重要職能戰略。浙江的這6家飯店集團中，開元集團在上市后戰略規劃日漸清晰，在飯店布局、品牌打造、企業文化建設等方面的成效開始顯現。

（二）集團總部的功能定位

王吉鵬將集團管控模式分為“戰略管控型”、“財務管控型”和“運營管控型”3種［4］，3種模式確定的集團總部定位存在明顯差異。戰略管控的企業集團，母公司是戰略和投資決策中心，強調集團公司總體戰略控制和內部協同，母公司的規模并不大，主要集中在進行綜合平衡、提高集團綜合效益等方面。財務管控的企業集團，母公司專注于財務管理和領導功能，主要負責集團財務和資產運營、財務規劃、投資決策和實施監控，以及對外部企業的收購、兼并工作。運營管控的企業集團，總部是經營決策中心和生產指標管理中心，直接管理集團的生產經營活動（或具體業務），因此集團總部職能人員的人數會很多，規模會很龐大。在集團總部的權力集中度上，運營控制型和財務控制型是集權和分權的兩個極端，戰略管控型則處于中間狀態。由于飯店業的特殊性，各飯店分布在各地，飯店市場之間雖然相關性不強，但管理部分卻很相似，使得飯店管理模式有很強的可復制性，因此飯店集團總部功能定位上的獨特性并不突出，基本是上述3種定位的綜合，但各個集團根據自身發展狀況在偏重上有所區別。飯店集團的運營強調品牌的統一和管理的標準化，集團總部對新飯店的直接營運控制集中在新飯店開業前后一兩年內，隨后就進入財務管控甚至戰略管控狀況。浙江這6家飯店集團差不多都如此，集團總部向集團管控總部發展，逐漸成為集團的投融資中心、價值創造中心和制度輸出中心。開元集團、世貿君瀾、寧波南苑的品牌和管理標準日漸成熟，制度輸出中心的功能逐漸完善，價值創造中心的價值開始體現。

（三）集團日常管控機制

集團管控模式下的日常管控機制是集團有效管控的根本，與所采用的管控模式有關。戰略管控模式的企業集團通過戰略規劃和業務計劃體系進行管理，母公司對下屬企業的計劃進行審批并提出建議，下屬企業負責執行，主要通過年度報告或者季度報告來進行日常管控。采用財務管控模式的企業集團，集團母公司對子公司的管理以財務指標考核、控制為主，關注投資回報，而對子公司的生產經營不予過問。采用運營管控模式的企業集團，集團總部的各種職能管理深入到各子公司財務、營銷、研發、市場等方面，并經常性地對下屬企業同類管理領域進行組織協調和集中化處理。浙江6家飯店集團的日常管控機制與國內其他行業集團發展的情況類似，存在以下兩方面問題，一是集團母子公司職責權限不清，表現在母公司與子公司、核心領導與職能部門經理在對下屬飯店管控上沒有系統研究與共識，導致管控零散、孤立，存在管控不協調、不系統、不統一的問題；二是缺乏集團管控下屬飯店的動態運作機制。除了年初下達指標、年終考核經營業績之外，集團對子公司的過程管理不夠，集團整體上有處于半失控或完全失控狀態的現象，集團業績有取決于子公司“思想自覺”的狀況。

四、從核心競爭力解析飯店集團成長模式

核心競爭力是指在一個組織內部經過整合了的知識和技能，尤其是關于怎樣協調多種生產技能和整合不同技術的知識和技能。從與產品或服務的關系角度來看，核心競爭力實際上是隱含在公司核心產品或服務里面的知識和技能，或者是知識和技能的集合體，是企業所特有、能夠經得起時間考驗、具有延展性、并且是競爭對手難以模仿的技術或能力，是一個企業能夠長期獲得競爭優勢的能力。對飯店集團來講，專業化管理、飯店品牌、管理團隊和企業文化構成其核心競爭力，這些要素的發展反映著集團的成長。

（一）專業化管理

專業化管理是指以標準化、規范化、科學化和模式化的管理加速對事物的反應速度和完善程度，不斷改進以提高工作效率的管理方式。世界著名飯店集團的專業化管理體現在兩個層面：一是高科技的應用。飯店集團都擁有自己的中央預訂系統，采用先進信息科技成果，在成員飯店之間提供便捷的全球信息交流、數據共享和電子商務業務。二是標準化的管理模式。飯店集團對成員飯店提供一系列支持性的標準化服務，包括服務標準、業務流程、培訓體系、計算機系統、集團統一采購等，使成員飯店服務設施和管理質量保持較高水準，同時使整個系統運營成本降到最低［5］。這6家飯店集團與國內其他飯店集團類似，高科技的應用屬于剛剛起步，網上信息交流強于電子商務，電子商務的主要形式是互聯網的在線預訂。6家飯店集團對中央預訂系統的選擇多為第三方專業系統，以Opera、Fidelio和西軟為主，在高科技應用上側重不同，但效果差別不大。在標準化管理上，雖無法與國外著名飯店集團相比，但標準化工作在持續開展，旗艦店模式進行得比較久的飯店集團總體比較成熟，如開元集團、世貿君瀾、雷迪森旅業。

（二）管理團隊

飯店是勞動密集型企業，需要有穩定的、高素質的員工隊伍，對于飯店集團發展而言，建立一支職業化的、訓練有素、理論與實踐經驗豐富、忠誠度高的專業管理人員隊伍尤為重要。優秀的管理團隊產生優秀的管理者，優秀的管理者具有較強的管理能力，才能管理好員工隊伍，才能生產優質產品、提供優質服務，為企業帶來更大的效益。飯店集團成長性的首要指標是新開飯店的增長速度，想要成功拓展和經營管理好一家新飯店，新飯店管理團隊是否組建得當是關鍵，他們也是飯店集團集團戰略的執行者。浙江省6家飯店集團除浙旅集團外都采用明顯的單一集團旗艦店模式，旗艦店成為集團輸出管理者或管理團隊的主陣地。由于飯店擴張速度不斷加快，一家飯店集團的旗艦店每年約有10%的員工輸出到集團新建或新營業飯店。由于飯店行業的良好發展前景，世貿君瀾、雷迪森旅業等飯店集團正在考慮增加自有飯店數量，擴大集團人才培養規模以適應集團快速成長的需要。

（三）飯店品牌

品牌是飯店集團成長和擴張的重要工具。我國飯店行業近幾年迅速出現了一批有價值的飯店品牌。但一個著名的品牌要經過飯店內外許多方面多年的努力合作才能形成，才能通過品牌塑造贏得的信譽給賣者（顧客）與買者（飯店）同時提供增加值形成品牌資產，提升飯店集團發展實力。面對眾多的細分市場，浙江的飯店集團開始選擇多品牌策略，除香溢旅業采取單品牌策略之外，其他5家飯店集團都建立了自己的品牌組合（具體見表3）。6家飯店集團的品牌都發源于高端，都有四星級或五星級的旗艦飯店，品牌發展從高端對中低端延伸，細分市場清晰。

表3 浙江6家飯店集團的飯店品牌

各品牌以公司品牌結構為主，即集團名稱直接進入產品品牌名稱，這適應于目前我國飯店集團成長特點，有利于消費者形成明晰感知以提高品牌知名度。飯店品牌發展的另一特點是主副品牌或母子品牌，如雷迪森旅業和世貿君瀾，以五星級、四星級和經濟型飯店發展集團品牌，隨著品牌影響力的提升，飯店集團得以不斷發展壯大。

（四）企業文化

隨著飯店產業規模的持續擴大和品牌實力的不斷成長，組織文化和價值觀成為飯店成功的關鍵［6］。單體飯店的成功多依賴于企業家精神和職業經理人個體努力，而企業集團的可持續性發展則取決于飯店所創立的企業文化和價值觀。飯店企業文化是飯店企業在長期的經營過程中逐漸形成的，能體現飯店企業的個性、素質、目標和氛圍，并為全體成員共同遵守和奉行的價值觀念和行為準則。具體地說，它是以特色經營為基礎，以標記性的文化載體和超越性的服務產品為形式的共同的價值觀念、行為準則和思維模式。飯店是勞動密集型企業，企業文化建設更強調以人為本：以顧客為本，以員工為本。在對浙江省6家飯店集團的調研中發現，飯店企業文化建設存在以下3個方面的問題：（1）飯店企業文化中以顧客為本的部分做得比較好，但由于飯店管理者在對企業文化的認識上存在誤區，導致企業文化建設中欲通過企業文化建設來加強員工行為的指導和約束的傾向比較明顯；（2）飯店企業建設中系統性和嚴謹性不夠，有形式主義的傾向；（3）飯店企業文化的獨特性未明確。飯店集團有追求獨特性的需求，但這種獨特性體現在形式上的比較多，屬于淺層次的獨特性，比較容易發生變化，尚未形成穩定的如香格里拉“待客如親，真心關愛”一樣的文化精髓。企業文化建設是一個長期的過程，對于只有十幾年發展經歷的年輕的浙江飯店集團來說，只要持之以恒，就一定可以形成具有“中國特色、浙江精神”的企業文化信仰，找到企業持續成功的“金鑰匙”。

五、結語

關于飯店產業集團化模式和發展問題，是我國飯店企業在世界品牌搶占中國高端飯店市場進而向全產品體系發展的市場環境下，在理論上和實踐上都需要努力探索的重要問題。浙江6家飯店集團化模式和發展范式的分析表明，我國飯店集團的產權背景影響著飯店集團發展模式的構成和未來的發展趨勢，但產權并不是所有問題的癥結，市場化運作才是完善飯店產業集團化發展模式的關鍵；我國飯店集團的擴張追隨世界著名飯店集團的擴張方式，但飯店集團發展呈現出顯著成長性的同時，轉型期市場特征也很明顯，特許經營尚未成為民族飯店集團的主要擴張模式；集團間發展水平差異明顯，主要來自于風險控制能力和核心競爭力培育上的差異，風險控制的差異導致成長速度和平穩度上的差異，核心競爭力的差異影響集團的長遠發展。由此可以看出，軟實力在飯店集團成長中的作用在增強，飯店集團應更注重發展戰略、專業化、品牌、管理團隊和企業文化等軟實力的建設和提升。

注釋：

①資料來源：中國本土飯店管理公司（集團）發展年度報告（2009年度），中國旅游飯店業協會，2010.9。

②資料來源：2010浙江旅游統計便覽。

③香溢旅業資料來源于作者調研資料，其他集團資料來源于中國旅游飯店業協會的《中國本土飯店管理公司（集團）發展年度報告（2009年度）》，括號內數據根據調研資料整理。以下表格資料來源與此相同。

［1］張曉明.我國飯店集團的發展條件分析［J］.西北大學學報（哲學社會科學版），1999（2）：51-54.

［2］鐘海生.論旅游業的企業組織結構和市場開放［J］.旅游學刊，2000（6）：11-18.

［3］奧諾弗雷·馬托雷利·庫尼利.飯店集團成長戰略［M］.北京：旅游教育出版社，2007：106-108.

［4］王吉鵬.集團管控［M］.北京：中國發展出版社，2006：18-22.

［5］孟芳.中外飯店集團發展狀況對比［J］.北京第二外國語學院學報，2000（5）：24-32.

［6］谷慧敏.國際飯店業發展趨勢［J］.全球酒店，2010（10）：16-18.