新創企業持續競爭優勢的KCS模式研究

楊 波，張衛國

(1.重慶大學經濟與工商管理學院，重慶 400044;2.重慶廣播電視大學，重慶 400052)

新創企業持續競爭優勢的KCS模式研究

楊 波1，2，張衛國1

(1.重慶大學經濟與工商管理學院，重慶 400044;2.重慶廣播電視大學，重慶 400052)

新創企業由于存在“新創立劣勢”很難獲得競爭優勢，針對新創企業特點，通過理論分析和典型案例分析，認為知識、能力和戰略是影響新創企業競爭優勢的三個關鍵因素。新創企業需要沿著知識管理→能力演化→戰略競爭的路徑，內外兼修，動靜結合。通過對市場知識和產品知識的吸收整合、轉化應用、創造更新，積累大量經驗;將這些知識演化為企業能力，并不斷提升;在競爭過程中將無形的能力微觀化為具體層面的動態競爭戰略行動，從而對企業競爭優勢產生直接的促進作用。

新創企業;知識;能力;戰略;競爭優勢

一、引言

新創企業為社會提供了大量新增就業機會，降低了通貨膨脹，加速了產業技術創新發展，為社會創造了大量新財富，從而成為國家與地方社會經濟發展的重要推動力量［1］。然而，新創企業巨大的社會經濟價值與其普遍存在的低存活率與低成長性現象形成了巨大反差。政府鼓勵創業，同時出臺了一系列優惠政策促進新創企業健康成長。但政府的幫扶也只能起到輔助作用，關鍵還是要靠新創企業自身不斷提升，在激烈的市場競爭中獲得競爭優勢才能健康成長。因此，研究新創企業的競爭優勢就顯得尤為重要。新創企業與有較長歷史、經營相對穩定、規模較大的成熟企業有較大差別。Stinchcombe認為新創企業存在“新創立劣勢”，即規模小，資源有限;缺乏經驗以及從經驗中習得的能力;缺乏穩定的外部網絡關系，聲譽不足;難以順利融資;企業自身合法性低［2］。這些原因使得新創企業很難與成熟的大企業抗爭而獲得競爭優勢。當然，新創企業也有其優勢，對環境的洞察能力較強，決策反應速度較快，行動靈活。為此，筆者擬在相關研究文獻的基礎上，對傳統競爭優勢理論進行整合，針對新創企業的特點找出動態環境下新創企業可持續競爭優勢的關鍵影響因素，探討新創企業持續競爭優勢的形成模式，并用案例加以分析說明。

二、新創企業持續競爭優勢研究要素

在對新創企業的研究中，Timmons認為創業過程是一個高度動態的過程，商機、資源、創業團隊是創業過程最重要的驅動因素，它們決定了創業企業的成長［3］。夏清華認為機會、資源和學習為新創企業成長的核心要素，新創企業成長既是一個動態學習過程，又是一個戰略競爭行為［4］。林嵩、張幃、姜彥富等［5］提出了機會導向型創業模型，認為機會和戰略是新創企業成長的關鍵因素。筆者針對新創企業的特點，認為知識、能力、戰略是形成新創企業競爭優勢的三個核心要素。

知識。資源基礎觀認為資源是企業獲得并保持競爭優勢的基礎，但眾多新創企業往往實力有限，不可能像大企業那樣擁有充足的資源。知識是一種具有流動性的綜合體，既包括結構化的經驗、價值和文本化的信息，又包括專家獨特的見解，是企業里面可以被用來創造差別優勢的東西，是企業最具戰略意義的資源之一［6］。Drucker指出，21世紀是知識經濟的世紀，有效地掌握與管理知識，將是企業能否維持創造力與長期發展的關鍵。企業從知識的投資中可以獲得巨大的回報，這些回報將逐漸成為企業的競爭優勢［7］。Wiig、Bassi、Allee 等學者提出，實施知識管理才是企業的取勝之道。在企業實踐中，越來越多的企業認識到，企業開發、維護、培育競爭優勢的能力，在很大程度上取決于整個公司內部創造、擴散和運用知識的能力，因此紛紛開展知識管理，并取得了顯著的績效。Wiklund和Shepherd通過實證研究發現知識是企業獲得良好組織績效的重要支撐［8］。所以筆者認為知識是形成新創企業競爭優勢的核心要素。

能力。企業能力是企業擁有的關鍵技能和緘默性知識，是一種智力資本［9］。企業能力作為競爭優勢源泉的觀點己經受到學術界的廣泛認可，可以使企業使用與競爭對手相同的要素投入而更有效地進行生產，或者生產出更高質量的產品。企業因其所擁有的內部能力的不同而產生企業間的異質性，那些與競爭對手相比具有更優異特征的內部能力，如果與環境中的機會相匹配，就能夠形成企業競爭優勢的基礎［10］。企業能力理論認為企業競爭優勢來自于企業對未來市場、技術等環境演變的判斷和預見，來自于企業自身快速應變的能力，也來自于企業整體的執行運作能力和創新能力。新創企業的優勢是環境洞察能力強，決策反應速度快，行動靈活。因此，在越來越動態復雜的環境中，新創企業應該尤其注重能力的培養，對于缺乏能力的新創企業，不斷變化的環境將使得企業最初的資源很快消耗殆盡，從而過早倒閉［11］。所以，我們認為能力是形成新創企業競爭優勢的核心要素。

戰略。企業制定戰略，進行戰略管理的目的是為了尋求競爭優勢，創造市場價值。競爭優勢產生于企業的顧客價值創造戰略，即用什么方法創造顧客價值。當現有的和潛在的競爭者沒有實施與本企業同樣的顧客價值創造戰略的時候，或是競爭者無法模仿企業的顧客價值戰略的好處的時候，我們就說企業具有競爭優勢。可見，有了知識和能力作為基礎，還需要正確制定、實施競爭策略，才能創造出更高的顧客價值，獲得競爭優勢。波特指出雖然資源對于競爭優勢很重要，但重要的不是資源本身，而是企業如何發展技能和選擇競爭性的戰略來利用可用的資源［12］。袁界平、吳忠認為戰略管理之所以能夠大為提高創業的成功率，在于它提供了一整套的理論與具體的方法，可以幫助創業者在創業過程中把握環境的不確定性和機會［13］。林嵩、張幃、姜彥福認為新創企業，特別是種子期和初創期的新創企業需要考慮的首要問題是企業的生存問題，因此競爭戰略是新創企業實施重點［14］。所以，我們認為戰略是形成新創企業競爭優勢的核心因素。

三、新創企業持續競爭優勢的KCS模式

(一)KCS模式的提出

盡管一些學者從不同角度去研究企業競爭優勢，但至今仍缺少一個將理論與實踐聯系起來的可操作性的運營模式。筆者根據影響新創企業競爭優勢的核心要素分析，綜合知識管理理論、資源能力理論、競爭戰略理論，提出新創企業構建持續競爭優勢的的KCS模式(圖1)。即應本著知識管理(knowledge management)→能力演進(capabilities evolution)→戰略競爭(strategic competition)的思路，做到內外兼修、動靜結合。一方面通過內部知識管理提升企業自身能力，另一方面密切關注環境變化及競爭對手的反應，采用合適的動態競爭戰略加以應對。當與競爭對手競爭時遇到困難處于劣勢，說明企業本身知識、能力有缺口，或者是競爭戰略有問題，需要重新通過知識補充、能力提升、調整戰略來不斷突破創新。要堅持持續創新，以技術創新形成領先優勢，以市場創新拓展生存空間，以戰略創新超越競爭對手，從而獲取持續競爭優勢。

圖1 新創企業持續競爭優勢的KCS模式

(二)基于知識的企業能力演進

知識從可見度出發可以分為顯性知識和隱性知識，隱性知識通過組織學習可以轉化為顯性知識。知識管理包括對知識的吸收、利用和創新過程。企業能力是一個從形成到增強再到提升的逐漸演化的過程，最初薄弱的基礎能力通過不斷提升演進可以形成獨特的、不易模仿、不易替代的核心能力(圖2)。企業知識的吸收、增長會形成企業的初步能力;在生產經營過程中不斷對知識利用，積累大量相關經驗和知識，促使企業能力不斷增強;通過知識創新解決新問題，使能力得到進一步提升。盧啟程認為企業改變能力的過程就是企業追尋新知識的過程，改變能力的結果是企業建立了一套新的知識結構［15］。新創企業與成熟企業在學習方式上有所不同，更多的是基于行動的短平快的學習(如試錯學習、即興學習、模仿)而不是有計劃的學習。學習獲得的知識能力不是單一形態的，不同層次及方式的知識能力之間還有相互匹配的結構性問題，只有得到知識與能力的結構性支撐，競爭優勢才得以實現。由此可見，新創企業能力的形成和提升過程即是企業知識管理的動態過程。知識管理的重點是知識學習，關鍵是能力演化，目標是持續創新。

圖2 新創企業基于知識管理的能力演進

(三)戰略競爭中的能力應用

競爭戰略是新創企業實施重點，但競爭戰略并不是單一的在于實施，新創企業應當根據環境的變化和競爭對手的反應不斷調整競爭方案，靈活采用適當的動態競爭戰略獲得持續競爭優勢。與傳統的競爭戰略相比較，動態競爭戰略以重視動態競爭互動為前提，充分預測環境的變化和競爭對手的反應，注重內外部學習及自身知識、能力的配合。企業能力將貫穿于企業戰略管理活動的始終，當企業制定了符合環境變化趨勢的戰略時，無形的企業能力將被有形的、具體的戰略過程所替代和放大，使戰略對競爭優勢的影響更為顯著。企業能力與戰略管理的相互作用見圖3。(1)戰略分析與環境洞察。在動態環境中，成功的競爭戰略取決于對市場趨勢的預測和對變化中顧客需求的快速響應。新創企業由于規模小、層級少、決策模式相對簡單快速，因此新創企業在洞察機會后對機會進行評估、決策的速度和靈活性都遠遠超過成熟企業。(2)戰略制定與資源配置。戰略的制定以資源為支撐，戰略過程本身就是一個動態資源整合利用和釋放的過程。新創企業資源有限，通過對有限資源的創造性利用，加強資源間的內部協調及外部網絡關系的協調，增強企業的外部適應性。(3)戰略實施與組織學習。能力的積累過程是一個組織學習的過程，通過學習外部知識，把握競爭對手動態，進行深入研究，在戰略實施中不斷根據外部環境變化及競爭對手反應調整戰略，從而使企業獲得持續的競爭優勢。(4)戰略控制與變革更新。戰略實施過程中通過變革更新能力對戰略進行控制調整，以保持新創企業的活力。新創企業阻礙變革的因素少，等級制度簡單，管理作風弱，各種限制少，這些都有利于變革更新。總之，新創企業不能把發展能力作為一個孤立的目標，應通過知識管理演化形成能力作用于戰略管理過程之中;要能夠準確地掃描環境變化動態，優先發現或徹底創造顧客價值需求，形成產業先見，確立更為科學的戰略方向和定位;更好地協調企業資源或能力與外部環境的匹配，保證企業較之于競爭者有更強的戰略穩定性和動態反應性，從而保持競爭的主動地位。

圖3 企業能力在競爭戰略中的應用

四、案例分析:重慶“LDK”公司持續競爭優勢演變

由于新創企業的持續競爭優勢較難量化表示，因此特應用典型案例分析法對重慶“LDK”公司持續競爭優勢的演變進行分析。重慶“LDK”美食文化有限公司是一家專業的休閑美食連鎖企業，成立于2006年初，主要經營時尚風味休閑小吃。五年來，公司依托完善的管理體制和配套服務，結合靈活的門店經營特點，以不斷創新的產品研發及積極的市場開拓贏得了競爭優勢，體現出勃勃生機，已崛起為重慶本地同行業頗具知名度的典范。

“LDK”的發展并非一帆風順，是在不斷克服困難、解決問題中前進的，充分體現了新創企業知識管理→能力演化→戰略競爭的發展路徑。創業者李先生是浙江人，在重慶讀的大學及MBA，靠經營網吧賺的第一桶金約30萬。2004年MBA畢業后，李先生賣掉網吧，開始尋找新的創業機會。李先生本科學的是電子專業，本著不熟不做的原則，在開始的1年多時間里，李先生嘗試了2個自己熟悉的電子產品經營項目，但都不盡如人意。遭遇失敗的陣痛，李先生沒有灰心，冷靜下來仔細分析重慶人的消費特點，發現重慶人好吃，餐飲市場巨大，但重慶餐飲市場非常成熟，傳統的中餐、火鍋競爭都十分激烈，對于資金少，又沒有餐飲經營經驗的李先生來說選擇餐飲無異于飛蛾撲火。李先生避開了競爭激烈的中餐、火鍋，把眼光瞄向了休閑小吃。重慶人時尚、好吃，在逛街休閑的時候也忘不了品嘗風味小吃，特別流行吃串燒小吃，如烤魷魚串、烤肉腸、烤肉串、烤豆腐干等。而當時重慶的串燒小吃大都是流動攤點，有少數的固定門面也是臟兮兮的，沒有衛生保證。李先生認為串燒小吃雖然很不起眼，但投資小、見效快、風險小、產品制作簡單、深受重慶年輕人喜愛。雖說進入門檻低、競爭對手多，但總的來說競爭對手實力都很弱，大都是無序的個體經營。李先生心目中的串燒小吃店是位于繁華地段、形象時尚、味道獨特、干凈衛生、服務熱情的時尚風味小吃店。可見，創業之初對于創業機會的選擇與把握是非常難的，體現出創業者系統的知識和對市場的警覺性。系統的MBA課程的學習幫助李先生能夠發現自己不熟悉行業的市場機會。

根據自己的設想，仔細考察了重慶主城區市場、學習了相關串燒產品知識，經過公司注冊、門店選址、裝修、員工招聘、宣傳策劃等一系列艱苦的工作，2006年1月李先生在重慶的文化區沙坪壩區中心區域三峽廣場開了第一家15平米的小吃店。門面裝修時尚，產品干凈衛生，風味獨特，多達5個服務員服務熱情周到快捷。再加上正是冬天，串燒小吃特別好賣，一開業馬上一炮打響，生意非常火爆。“LDK”的串燒產品和其他競爭對手并沒有多大區別，價格還稍微貴一點。李先生采用了市場導向型競爭策略，花大價錢租用了繁華地段的門面，依靠好的位置、時尚的店面形象和熱情周到快捷的服務贏得競爭優勢。第一家“LDK”小吃店的順利開設，是李先生綜合管理知識及個人環境洞察能力、資源配置能力、組織能力的體現;火爆的生意也證明了李先生的市場競爭策略是完全正確的。

初戰告捷，李先生并沒有被勝利沖昏頭腦，他清醒地認識到這種小吃店并不具備核心能力，很容易被競爭對手模仿，只有好的門店位置是稀缺資源，不可替代。因此，2006－2007年，“LDK”繼續采取市場導向戰略，加大了市場營銷和市場開發的力度，依靠貸款、借款融到一筆資金，迅速在重慶主城6區商業中心地段開設了10家分店，搶得了先機。“LDK”還建立了合法、正規的生產加工廠，建設了自己的網站，加大了宣傳力度，有了一定的品牌知名度。經過兩年的打拼，李先生的管理經驗和知識進一步加強，他還經常和員工一起探討分析“LDK”的不足及改進措施，吸收和聽取員工的知識經驗。李先生個人的知識能力和組織員工的知識能力相互融合，促使“LDK”在經營過程中不斷提升自身的市場開發能力、產品生產能力、組織能力、資源配置能力，使“LDK”始終在競爭中一枝獨秀，保持競爭優勢。

“LDK”的成功必然引來競爭對手的模仿競爭。2008年，重慶市場已有兩家類似的店面開始加入競爭。他們的產品及經營模式都與“LDK”相似，只是由于“LDK”事先搶占了有利的位置，所以店面發展沒有“LDK”那么快。面對激烈的競爭，李先生必須采取有效的應對策略。2008－2009年，李先生大力變革更新，采取了四條有力措施。首先加大產品研發力度，在原來麻辣口味的串燒產品的基礎上，引進吸收了港、臺、滬等地的特色名小吃及飲品，并吸取了西式餐飲的部分精華元素，把產品從四個大類20多個品種一下提高到十個大類50多個品種，因此不論季節交替，“LDK”總能提供給顧客滿意的不同口味的產品。其次，加大了信息管理的力度，專門花費50萬建設了管理信息系統，把收銀管理、實時監控、存貨、進貨、調貨計劃等統一到一個集成控制系統，實現了各個門店電子財務、電子供應鏈、實時監控一體化管理。第三，不斷組織員工培訓學習，培養有能力有責任心的店長和員工，建立靈活的店長入股機制，激勵有能力的店長投資入股。第四，開展連鎖加盟，吸收外來資金加盟。“LDK”通過不斷的變革更新，自我突破，獲得了持續競爭優勢，得到了迅猛發展。到2010年，“LDK”已擁有22家門店，一個生產加工中心，200多名員工，年產值2 000多萬元。

“LDK”通過知識管理積累了豐富的知識，正確利用，不斷創新，在市場競爭中演變成強大的市場開拓能力、研發能力、資源配置能力、組織協調能力、變革更新能力，并能根據市場競爭態勢制定和執行正確的動態競爭戰略，內外兼修，動靜結合，在激烈的市場競爭中保持了持續競爭優勢。其基于知識管理→能力演化→戰略競爭→競爭優勢的演變路徑見圖4。

圖4 “LDK”基于知識管理→能力演進→戰略競爭思路的持續競爭優勢演變歷程

五、結論

筆者對新創企業持續競爭優勢的構建做出了一些探索性的嘗試，得出以下結論及啟示。

第一，新創企業由于存在“新創立劣勢”很難獲得競爭優勢，知識、能力和戰略是影響新創企業競爭優勢的三個關鍵因素，需要結合起來綜合考慮。整合知識管理理論、資源能力理論、競爭戰略理論，提出新創企業構建持續競爭優勢的KCS模式，即知識管理→能力演化→戰略競爭。“LDK”發展表明，創業者憑借自身知識和能力發現市場機會，并通過吸收積累市場和產品知識，進行知識轉化創新，演化新能力，創造新價值，不斷突破，從而在戰略競爭中獲得持續競爭優勢。

第二，新創企業本質上是一個吸收、利用、創新知識的學習系統。知識和能力是無形的、獨特的、不易復制、難以模仿的關鍵資源，新創企業能力的形成和提升過程即是企業知識形成和演進的過程。動態能力能夠幫助企業增強對外部環境變化的預測能力，確立更為科學的戰略方向和定位，從而保證新創企業較之于競爭者有更強的戰略柔性和快速反應性。

第三，新創企業根據創業機會特征分別選擇市場開發型或產品開發型競爭戰略。這兩方面的戰略并不是單一的實施，需要根據外部環境變化及自身知識、能力的變化靈活運用。在戰略過程中通過將無形的動態能力微觀化為具體層面的戰略行動，從而對企業競爭優勢產生直接的促進作用。

筆者提出了新創企業構建持續競爭優勢的思路，但知識管理→能力演化→戰略競爭三者之間的內在演化關系分析還不夠嚴密，還需進一步從戰略、業務、價值取向等角度來導入知識管理和能力演化的方式，構建知識轉化和能力演化的業務流程模型體系，有效地將知識管理和能力演化融于企業戰略、業務流程以及業務價值之中，增強其實用性和可操作性。

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A Study on Persistent Competitive Advantages of the New Ventures Based on the KCS Mode

YANG Bo1，2，ZHANAG Wei－guo1
(1.School of Economics and Business Administration，Chongqing University，Chongqing 400044，P.R.China;2.Chongqing Radio and TV University，Chongqing 400052，P.R.China)

Because of the competitive disadvantages，the new ventures can hardly gain any superiority in the market.Aiming at new ventures features through theoretical analysis and case analysis， the knowledge， ability and the strategy are the three key factors to influence the new ventures competitive advantages.The new ventures should base on the study of general process of the knowledge management，capabilities evolution and strategic competition in dynamic environment.Through the market knowledge and products knowledge absorption integration， transformation and application， creating updated accumulation of experience， these knowledge evolution for enterprise's foundation ability and dynamic capabilities will upgrade.In the competition process，devastating intangible microscopic ability into concrete dynamic competition strategic actions has a direct role in promoting competitive advantage for enterprise.

new ventures;knowledge;capacity;strategy;competitive advantages

F270

A

1008－5831(2012)02－0094－06

2011－07－26

重慶市教育委員會科技類項目(KJ091602)

楊波(1974－)，男，江蘇豐縣人，重慶大學經濟與工商管理學院博士研究生，重慶廣播電視大學副教授，主要從事創業管理、戰略管理研究。

(責任編輯 傅旭東)