“走出去”企業母公司與子公司關系研究

朱晉偉

(江南大學商學院，江蘇無錫 214122)

“走出去”企業母公司與子公司關系研究

朱晉偉

(江南大學商學院，江蘇無錫 214122)

在回顧國內外跨國經營企業母公司與子公司關系研究的基礎上，通過問卷調查發現:雖然中國“走出去”企業的市場主要分布在海外，但人才本地化程度相對較低，原材料供應主要依靠國內，企業的重大決策權集中在國內的母公司，管理理念和管理方式遵從母制，同時母公司主要扮演知識輸出者的角色。為此，中國“走出去”企業應盡快從母國取向型轉變為世界取向型。

對外直接投資;海外子公司;跨國公司;走出去

進入21世紀以來，在國家“走出去”戰略的推動下，中國企業對外直接投資步伐加快，2010年中國境內投資者共對全球129個國家和地區的3 125家境外企業進行了直接投資，累計實現對外直接投資590億美元，出現了一批以海爾、格力、華為和萬向為代表的知名的跨國經營企業。但整體上看，中國企業的跨國經營剛剛起步，同美國、英國、日本和德國等發達國家的企業相比，國際化管理經驗不足，尚不能處理好母公司與海外子公司的關系。

一、理論綜述

“走出去”企業即實施對外直接投資的企業，其母公司與子公司關系問題屬于跨國公司經營管理范疇。從跨國公司理論的演變看，20世紀60年代主要從經濟學視角出發，重點研究母公司向子公司的經營轉移問題。Hymer分析跨國經營的動因時認為，母公司向海外直接投資就是充分利用自身的優勢，實現對海外子公司的控制，從而獲得收益［1］;Vernon提出了產品周期理論，認為當技術成熟、國內市場已經飽和時，會促使企業從事對外直接投資活動［2］，將海外子公司看成是跨國公司的市場和技術向海外延伸的結果。

20世紀60年代末，西方管理學開始關注對外直接投資企業母公司與子公司關系的研究。Perlmutter提出了企業跨國經營EPG三模式，后來發展為跨國經營的EPRG模式，即本國中心主義(Ethnocentrism)、多中心主義(Polycentricism)、地區中心主義(Regiocentrism)和全球中心主義(Geocentrism)［3］。Bartlett等從當地資源能力水平和當地環境的戰略意義兩個維度將子公司的角色劃分為戰略領導、貢獻者、執行者和黑洞四種類型［4］。Prahalad等提出了跨國經營的全球一體化和當地反應性(I－R)分析框架［5］，認為有一些因素促使跨國企業向全球一體化方向發展，而另外一些因素促使企業向本地化方向發展，將企業劃分為國際化企業(Golbal businesses)、本土化企業(Locally－responsive)以及復合型企業。

進入20世紀90年代，海外子公司的知識創新作用引起人們的重視，Birkinshaw等把子公司的定位分為當地執行者(Local Implementer)、專業貢獻者(Specialized Contributor)和世界委任者(World Mandate)［6］。TaGGart提出聯合型子公司、戰略性輔助者、獨裁型子公司和分離型子公司四種類型的子公司［7］。Frost等對90個在加拿大的外資企業進行了調查，認為海外子公司的環境和與其他子公司的關系是成為整個公司的“卓越中心(Center Of Excellence)”的關鍵［8］。

在中國，隨著外資企業的發展，許多學者以在華外資企業為研究對象，展開了關于跨國公司母子公司關系的研究。趙景華對140多家跨國公司在華子公司進行問卷調查后認為，海外子公司的戰略角色實際上只有市場開拓型、生產基地型、知識提取型和風險規避型等4種不同類型［9］。陶向南和趙曙明調查了51家在華外資企業，指出隨著中國市場開放度的日益深化，跨國公司在華經營的本土化程度也在顯著增強，但是都以總部接受的形式出現［10］。薛求知按照子公司創造知識的能力以及所創造知識的可轉移性兩個維度，把跨國公司的子公司的角色劃分為知識的提供者、吸收者、深化者以及修改者等四類［11］。

另一方面，圍繞中國企業的“走出去”戰略，近年來出現了一些相關研究。趙闖分析了中國企業“走出去”的戰略階段，對建立和完善“走出去”支撐體系提出了建議［12］。魯桐提出要注意把握跨國經營戰略的不同特性、恰當選擇目標市場、選擇合適的進入方式以及使企業的組織結構與跨國經營戰略相匹配等四個關鍵環節，以提高中國企業海外投資的成功率［13］。劉春陽對87家廣東省“走出去”企業進行問卷調查，分析和探討了中國企業的投資路徑、方式、動因和優勢［14］。

從國外關于跨國公司母公司和子公司關系的研究歷程看，從初期的以母公司為中心的母子公司關系研究逐漸過渡到以子公司為主體的母子公司關系研究。中國學者關于“走出去”企業的研究，主要集中于跨國經營的動機、競爭優勢、選擇怎樣的“走出去”戰略以及政府的政策保障等方面。而以中國“走出去”企業為對象，對其組織管理問題的研究尚不夠深入，尤其是母公司與子公司關系的研究有待進一步深化。

二、樣本概況及主要發現

為深入分析中國“走出去”企業母公司與子公司關系的現狀，我們于2010年進行了問卷調查，對象為實施對外直接投資的企業，即在境外設立子公司、聯營公司或分支機構的企業。問卷由企業負責人或主管境外投資、研發、營銷等方面的負責人填寫。問卷發放地域范圍主要是無錫市、鹽城市、大連市和烏魯木齊市，所調查的企業分屬東部地區、東北老工業基地以及西部地區等不同區域。共計發放問卷300份，收回76份問卷，其中有效問卷67份，有效回收率為22.3%。所調查企業的所有制結構為私營企業占34.3%、非國有控股有限責任公司占28.4%、國有企業占9%、港澳臺商投資企業占9%，其余為外商投資企業、國有控股股份有限公司、非國有控股股份有限公司、國有控股有限責任公司等。從行業分布看，制造業占34.8%，批發零售業占21.2%，商務服務業占 9.1%，采礦業、建筑業、農林牧各占7.6%，金融業占3.0%，其他行業占9.1%。從東道國情況看，投資于亞洲的最多(占62.7%)，其次是北美(占 17.9%)和歐洲(9.0%)，其他地區占10.4%。從企業規模看，人數小于300人的小企業比例為66.7%，大于等于300人的大中型企業占33.3%。在所調查的企業中，47.1%的企業認為“走出去”是成功的、19.1%認為得大于失、10.3%的企業認為得失相當、22.1%的企業對“走出去”的效果暫時無法評價，沒有企業選擇走出去“失大于得”“是失敗”的選項，表明所調查企業對“走出去”的效果總體上呈現正面的評價。

根據前期研究的成果和數據的可收集性，我們在全球一體化和當地反應性(I－R)分析框架基礎上，建立評價母子關系的指標評價體系，主要包括母子公司資源配置情況、母子公司權力分配情況、母子公司的管理理念與方式的相似性、母公司對子公司的控制方式、母子公司的技術與知識的流動與分享關系等。

(一)母子公司資源配置情況

母子公司資源配置情況可以從人力資源的配置、原材料或零部件供應依靠母公司的程度等視角來考察。在人力資源配置方面，海外子公司的普通員工一般來源于東道國，而企業負責人來源則包括三個方面:母公司、東道國和第三國。所調查企業海外子公司負責人的來源情況如圖1所示，最高負責人有77.8%來自中國母公司，從各職能管理部門負責人的來源看，來自中國母公司的百分比從高到底分別為財務管理負責人(63.2%)、人事管理(62.0%)、生產技術管理負責人(61.9%)、總務管理負責人58.8%、研發管理負責人(54.8%)、供應采購管理負責人(50.0%)、市場銷售管理負責人(38.9%)，各負責人來自母公司的算數平均數為58.4%。可見，除了市場銷售的負責人多數企業實施本地化人才戰略外，其他職能部門的負責人多為來自中國母公司，多數企業更多地依靠中國母公司派遣海外的管理人才。

圖1 各類負責人來自母公司的百分比

在原材料供應方面，在中國采購的比例平均為71.5%;在銷售方面，產品返銷中國的比例為39.4%?？梢姡m然中國“走出去”企業的市場以海外為主體，但是原材料采購卻以在中國采購為主。企業在國內的采購比例較高，從一個側面說明“走出去”企業可以帶動中國產品的出口，進而為國內企業提供廣闊的國際市場空間和就業機會［15］?？傮w上看，所調查“走出去”企業的市場在海外，但在人員、原材料配置方面，主要依靠中國母公司。

(二)母子公司權力分配情況

為考察跨國經營企業是集權為主還是分權為主，我們調查了人事、財務、采購和銷售等決策權的分配。在調查問卷中，設置了境外子公司與母公司對不同類型決策影響力大小的指數，均值的最低值是1，表示母公司對境外子公司決策影響力最小，數值2、3、4為母公司對子公司決策的影響力依次增大，均值最高值是5，表示對境外子公司決策影響力最大。統計結果如表1所示，各項決策中，母公司對子公司的影響力指數均值從大到小的順序為:副總經理任命的影響力(3.95)、財務決策的影響力(3.78)、中層管理人員任命的影響力(3.53)、技術決策影響力3.49)、產品決策影響力(3.44)、管理制度制定影響力(3.43)、組織設計決策影響力(3.42)、生產決策影響力(3.33)、銷售決策影響力(3.20)、采購決策影響力(3.08)。可見，在人事和財務決策的影響力方面，母公司擁有絕對的影響力，在銷售決策和采購決策方面，海外子公司的影響力相對較大。整體上看，影響力指數的全部超過了平均數3的水平，所以“走出去”企業中，母公司的各項決策權較大，屬于母公司集權型結構。

表1 母公司對子公司決策的影響力指數

從母公司對子公司的控制方式看，可以分為兩種類型:通過職能部門間開展的橫向控制和通過高層領導由上到下的縱向控制。調查結果顯示，傾向于橫向控制的企業占26.3%、傾向于縱向控制的企業占45.9%，其余27.8%的企業介于兩者之間?？梢姸鄶灯髽I選擇縱向控制，即由母公司的高層領導向子公司的高層領導直接發布指令。

(三)母子公司的管理理念與方式的相似性

為考察海外子公司的經營理念和管理方式是以遵從母制為主，還是以本地化為主，我們設置了境外子公司與中國母公司相似程度的指數，均值的最低值是1，表示母子公司管理理念和管理方式非常不相似，數值2、3、4表示相似程度依次提高，最高值是5，表示非常相似。調查結果見表2。海外子公司與母公司的企業價值觀相似度較高，相似指數達3.75;在人力資源管理的各職能活動中，相似度較高的是考核晉升制度、人員錄用方式、培訓方式，相似指數分別為3.53、3.39、3.46，表明受母公司的影響較大;相似度相對較低的是獎懲方式、薪酬體系，相似指數分別為3.28、3.05，表明受母公司的影響相對較小。以上數據都大于平均數3，表明總體而言，海外子公司在管理理念和管理方式方面，受母公司的影響較大。

表2 母子公司的管理理念與方式的相似性

(四)母子公司的技術與知識的分享關系

按照子公司技術與知識對母公司的依賴程度，我們把海外子公司的角色分為知識吸收者、知識深化者、知識修改者和知識輸出者［11］。調查顯示，海外子公司作為知識吸收者占39.1%、知識深化者占21.9%、知識修改者占4.7%，三者合計為65.7%，表明多數所調查“走出去”企業在技術方面具有優勢，將母公司的技術和知識輸出到了海外，海外子公司充當知識的吸收者、深化者和修改者的角色;回答海外子公司是知識輸出者的占20.3%，表明有一部分企業的海外子公司在知識技術方面起到了反哺母公司的作用;另外有14.1%的企業回答在技術和知識交流方面母公司與子公司沒有關系，說明母子公司之間的技術和知識共享有待加強。

三、研究結論和對策建議

從本次“走出去”企業母子公司關系調查可以發現:中國“走出去”企業整體上呈現出母國取向。雖然“走出去”企業的市場主要分布在海外，但人力資源和原材料供應主要依靠國內，企業的重大決策權集中在國內母公司，管理理念和管理方式還是遵從母制，母公司主要扮演知識輸出者的角色。這種母國取向是跨國經營初期的一種表現。從發達國家跨國公司發展歷程看，跨國公司一般經歷從母國取向、本地取向、地域取向走向世界取向，世界取向的跨國公司追求全球化的高效率、海外子公司的靈活性、全球范圍的知識共享，從全球范圍內統籌考慮人、財、物的配置，從而取得跨國經營的競爭優勢。為提高中國“走出去”企業的國際競爭力，我們提出以下幾點對策建議。

(一)加強母子公司間的橫向控制

目前實現母公司對子公司的控制主要靠縱向控制，即由總部任命值得信任的子公司總負責人，由該負責人全權負責，執行總部的各項指令。這種方式具有其便于控制、利于操作、便于建立母子公司間的信任等優點，但這種方式更多地建立在人與人之間信任的基礎上，如果任命的負責人能力不夠、甚至對母公司不忠誠，將會給企業帶來巨大損失。目前許多大型跨國公司更多地傾向于母子公司各對應職能部門之間的橫向控制，依靠組織部門間的業務聯系，通過流程管理加強對子公司的控制。橫向控制不是主要依靠個人而是更多依靠組織來實現控制，對不可控因素較多的海外企業更加有效，是中國“走出去”企業今后發展的方向。

(二)提高海外子公司的人才本地化程度

在人力資源配置方面，中高層負責人來自中國母公司的比例平均為58.4%，而對在華投資企業的一個調查發現，各類負責人來自母公司的比例平均只有37%［16］。可以看出，海外子公司中高級人才的本地化程度總體上比較低，實施本地化戰略是中國企業面臨的一項重要課題。

(三)加強海外子公司的知識創新作用

雖然中國企業整體技術水平尚不能走在世界前列，但是，所調查的“走出去”企業更多的是扮演技術輸出的角色?？鐕镜胶Ｍ馔卣箻I務的第一階段是依靠技術、資金等優勢，但隨著各國企業的發展，跨國公司更充分地利用各地區子公司的知識創新作用。中國“走出去”企業，一方面需要擴展海外市場空間，同時應該注意充分利用海外子公司的知識創新作用，實現母子公司間技術的互相促進，發揮子公司作為海外技術窗口和創新基地的作用，在輸出母公司技術的同時，吸收海外的先進技術。中國多數企業需要在技術上從母公司輸出型向子公司反哺型和相互促進型轉變。

(四)提高海外子公司的當地反應性

優秀的跨國公司既能執行母公司的戰略決策，又能面對當地環境實現管理創新，在全球一體化和當地反應性(I－R)分析框架分中，表現為高全球一體化和高當地反應性。中國“走出去”企業在薪酬方面能適應當地的要求，但在人員錄用、評價和晉升等方面還有待加強;在市場銷售職能方面，能依靠當地的力量，但在其他職能管理方面，本地化程度尚待提高。

根據錢德勒提出的“結構跟隨戰略”原理，企業實施“走出去”戰略之后，為適應跨國經營的特點，企業組織結構應隨之進行調整，中國企業在跨出國門時，更多地保留了原有企業管理的思路和方法，僅僅把海外公司當做是增加了一個部門或分支機構，企業應充分考慮“跨國”之后所帶來的內外環境的變化，盡快實現從母國取向型到世界取向型的轉變。

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The Relationship between the Headquarters and Foreign Subsidiaries in Chinese Going Global Companies

ZHU Jin-wei
(School of Business，Jiangnan University，Wuxi 214122，P.R.China)

The paper overviews the researches on the relationship between the headquarters and foreign subsidiaries of multinational companies.Based on the questionnaire research， this paper finds that most of the subsidiaries of Chinese going global companies have low management localization level，depend highly on the supplement of home country， centralize the decision power to the headquarters， and obey the ideology and management ways on the headquarters and to be an absorber on technology and knowledge.It is urgent that the Chinese going global companies should transfer their status from global companies to transnational companies.

foreign direct investment;subsidiary;transnational company;going global

F276.7

A

1008-5831(2012)02-0082-05

2011－09－13

教育部人文社會科學研究規劃基金項目“中國對外直接投資企業母公司與子公司關系研究”(09YJA630051)

朱晉偉(1966－)，男，浙江金華人，江南大學商學院副院長，教授，主要從事跨國經營、戰略管理研究。

(責任編輯 傅旭東)