管理強企

自國務院國資委中央企業管理提升活動啟動以來，各企業聞風而動，認真貫徹落實王勇主任的講話和《指導意見》及有關精神，精心組織，周密部署，各種形式的管理提升活動全面扎實展開、方興未艾。為大力推動中央企業管理提升活動向縱深發展，引導企業積極開源節流、主動降本增效、自覺強身健體，促進中央企業基礎管理水平全面提高，增強中央企業應對國內外復雜形勢挑戰與市場競爭的能力，5月15日至16日，國務院國資委在重慶召開了中央企業強化基礎管理工作現場會。國務院國資委主任、黨委書記王勇出席會議并作重要講話。重慶市委副書記、市長黃奇帆致辭。國務院國資委副主任、黨委副書記邵寧主持會議并作會議總結發言。國務院國資委副主任、黨委委員黃丹華出席大會。各中央企業主要負責人及企業管理提升活動領導小組辦公室負責人、國務院國資委有關廳局負責人參加了會議。

會議期間，全體與會代表到中國鋁業西南鋁公司進行了實地參觀考察；中國鋁業公司總經理、黨組書記熊維平，中國航天科技集團總經理、黨組書記馬興瑞，中國兵器工業集團公司總經理、黨組副書記張國清，新興際華集團有限公司董事、總經理沙鳴，以及中國鋁業西南鋁公司及其冷軋廠冷軋區域鉗工班，中國鋁業廣西分公司及其電解鋁廠運行丁班，先后就本企業、本班組全面提升基礎管理、著力提升核心競爭力的做法作了大會交流發言；中國兵器裝備集團公司、國家電網公司、中糧集團有限公司、中國黃金集團公司就本企業基礎管理工作在大會上作了書面交流。

現將會議主要內容綜述如下：

做強做優中央企業 必須強化基礎管理

王勇在會議的講話中指出，在多年的企業改革發展實踐中，國有企業積累了豐富的管理經驗，許多中央企業適應我國市場化改革需要，學習國內外先進管理經驗，基礎管理水平顯著提升，積累了一些好的做法和經驗。一是積極對標行業內領軍企業，在引進先進管理經驗的同時進行再創新，挖潛力增效益，探索適合自身的管理模式；二是強化信息化建設，大幅提升主營業務的生產運行效率和管理水平，推動企業高效運營；三是加強集團管控，發揮企業規模效應、學習效應和協同效應的優勢，整合資源提高效率；四是推進精細化管理，牢固樹立“過緊日子”的思想，有效控制運行成本，使降本增效成為企業經營的長效機制。

王勇強調，要充分認識強化基礎管理工作的重要性和緊迫性，強化基礎管理工作是開展管理提升活動的重要基礎，是應對當前嚴峻的經濟形勢，保增長、保穩定的現實需要。要做強做優中央企業，提升中央企業的管理水平，必須從基礎管理抓起。今年以來，受經濟下行壓力增大、市場需求放緩、能源和原材料價格持續上漲、稅收、價格和信貸政策等因素影響，多數行業不同程度地出現了成本上升、資金緊張、風險增大、效益下滑的現象。中央企業保增長、保穩定的目標任務十分艱巨，必須眼睛向內，將工作重點放在基礎管理上，開源節流，降本增效，向管理要效益。

王勇要求，中央企業要切實加強基礎管理，促進開源節流、降本增效工作取得實效，努力提高贏利能力。一是要加強領導，落實責任。企業主要負責人要親自抓，定期聽取工作匯報，掌握情況，解決問題。要動員全企業各個層級和每一名員工圍繞開源節流、降本增效，加強基礎管理工作。二是要對標先進企業，找差距定措施。按照高起點、高標準的原則，結合自身業務和先進企業開展全方位、多層次的對標學習活動，追趕標桿，超越標桿。三是要系統推進開源節流，降本增效。立足市場抓開源，立足管理抓節流，充分發揮科技創新在降本增效中的作用，破解制約企業發展瓶頸，完善管理制度，優化管理流程，提升管理標準。

黃奇帆在致辭中說：央企是地方經濟發展的重要引擎。在重慶的央企涵蓋汽摩、船舶、冶金和航天等重要支柱產業。此次中央企業團隊來渝交流，給重慶國企學習和借鑒中央企業基礎管理的成功經驗提供了機會。重慶的國有企業將以本次會議為契機，以央企為標桿，以解決企業管理中存在的突出問題和薄弱環節為重點，加強基層建設，全面提升企業管理水平，為企業持續穩定發展奠定堅實的管理基礎。

深化運營轉型 促進管理提升

熊維平在《深化運營轉型 促進管理提升 為做強做優創世界一流提供堅強保障》的發言中，介紹了“在國際金融危機爆發時期，中鋁公司堅持眼睛向內，苦練內功，通過強化基礎管理打贏了控虧增盈攻堅戰，使公司走出了困境；在國際金融危機后期，中鋁公司通過基礎管理推進戰略轉型，為做強做優、創建世界一流企業奠定了堅實基礎”的經驗。一是在應對金融危機挑戰中，眼睛向內強化基礎管理。為此，中國鋁業啟動了以強化基礎管理為抓手，展開艱苦卓絕的控虧增盈攻堅戰；大力推進管理改革創新，為強化基礎管理提供機制支撐；實施脫胎換骨的戰略轉型，由單一鋁業公司向綜合礦業公司發展，建設最具成長性的世界一流礦業公司三件大事。實施了對標先進企業，樹立“真正辦企業、辦真正企業”理念；采取“一保二壓三從緊”的非常措施；積極推進管理改革創新，全面改革選人用人、考核評價和收入分配機制；以“三基”為抓手，苦練內功夯實基礎；以加強專業管理協同為支持，提升系統解決問題能力等五項措施。二是在戰略轉型中實施運營轉型，深化基礎管理。其具體做法有四：一是點面結合，立體推進——在二級單位選擇關鍵點實現突破，再拓展到企業其他層面；在業務板塊方面選擇試點取得實效，再逐步推廣到其他業務板塊。二是三輪驅動，系統推進——從運營系統、管理系統和理念系統三個核心驅動要素出發，全方位系統解決對標過程中找出的根本性問題。三是上下互動，協調推進——通過總部和企業互動、領導和員工互動、管理部門和車間班組互動，達到上下一心、全員參與目標。四是固化模式，復制推廣——不斷總結最佳實踐經驗，豐富完善運營轉型試點，固化已有創新成果，形成制度體系，再復制推廣到其他生產線和作業單位。通過運營轉型，取得了轉出新觀念、新模式、新人才、新成效的初步成效，基礎管理水平得到強化和提升。熊維平認為：創建一流企業，必須夯實管理基礎；而夯實管理基礎，領導重視是關鍵，全員參與是基礎，科學方法是手段，深化改革是動力，專業團隊是保障。

西南鋁業負責人《以運營轉型為手段提升國防軍工保障能力》的發言，在介紹運營轉型為他們帶來了強化基礎管理、提升國防軍工保障能力的重大機遇的同時，著重介紹了西南鋁通過加強把對標國際先進水平、設立極具挑戰性的目標與軍品的高標準嚴要求相結合，努力提升研發能力；把標準化、精細化管理與提升軍品質量管理和控制能力相結合，不斷增強軍品質量穩定性；把流程再造與優化生產運行相結合，有效提升軍品產能；把確保軍品質量與降低軍品生產成本相結合，努力改善軍品生產效益；把優化管理架構與提高標準化作業水平相結合，持續縮短軍品交貨期；把激勵機制與軍品研發相結合，建立和完善提升軍工保障能力的長效機制6個結合，從而在運營轉型中實現了管理理念得到實實在在的轉變、管理架構得到實實在在的優化、軍品保障能力得到實實在在的提高、經營業績得到實實在在的提升的良好成效。廣西分公司在《運營轉型助我們從優秀走向卓越》的發言中，介紹了他們對運營轉型的思考與實踐及其成效：“為啥轉？”——管基礎、管根本、管長遠、脫胎換骨；“轉什么？”——轉觀念、轉方法、建系統；“轉型帶來了什么？”——行為轉變了、能力增強了、現場改觀了、業績提升了。西南鋁冷軋廠冷軋區域鉗工班班長在《參與轉型享受成果樂在其中》的發言中，介紹了西南鋁基層班組在參與轉型、引入運營轉型新理念、運用運營轉型新方法中因“方法實用、方法好用、方法科學”而“樂在其中，分享運營轉型新喜悅”的體會。廣西分公司電解鋁廠運行丁班班長則在《運營轉型引領我們前進》的發言中，介紹了他們在自主開展運營轉型、打造精益化班組新旅程中“1毫伏也不放過”、“問題就是機會”、“眾人拾柴火焰才會真正高”、“大家好才是真正的好”的切身體會。

大力實施成本工程 著力提升核心能力

馬興瑞在《大力實施航天成本工程 著力提升核心競爭實力》的發言中認為，實施成本工程是航天科技集團公司圓滿完成重大工程任務的需要，是集團公司加快市場化轉型的需要，是實現航天科技產業化發展的需要，是提高航天產品國際競爭力的需要?？茖W的先進的成本管理與控制，是實現戰略轉型、建設具有國際競爭力的大型企業集團的重要切入點和工作抓手。因此，必須把成本工程作為一項戰略任務，緊緊圍繞企業的發展戰略來推動；必須把實施成本工程的根本目標聚焦在提升企業的核心競爭力上來，與實現企業的科學發展、可持續發展緊密結合起來；必須把實施成本工程的著力點貫穿于企業改革發展建設的全過程，與提升基礎管理能力、優化產業鏈、價值鏈緊密融合起來。

實施航天成本工程的主要做法，一是實施頂層設計，明確成本工程的目標與要求。二是構建組織健全、責任明確、制度完善的三位一體的航天成本工程管理體系，確保部署落實到位。三是統籌技術質量、進度與成本，加強全過程成本管理，在航天型號的方案和設計、研制生產、試驗驗證、產品交付、發射、維護保障的全生命周期中，綜合考慮優化成本的措施。四是加強成本文化建設，在弘揚以“艱苦奮斗、勤儉節約”的傳統成本文化基礎上，引入了戰略成本管理、成本策劃、精益成本管理等思想，明確提出了“成本是責任、成本是效益、成本是競爭力”的成本觀和“系統策劃、源頭控制、精細管理、創新求效”的成本方針，以及“成本最優、價值最大、實力最強”的成本目標，構建形成了具有航天特色、先進、系統、融合、開放的成本文化體系，努力營造良好輿論氛圍。五是全員考核激勵，強化成本工程長效機制。

通過實施航天成本工程，集團公司的航天型號科研生產任務和改革發展建設都取得了優異成績，整體管控能力和核心競爭力顯著提升。其主要表現為：實現了航天型號研制效率與經濟效益的同步提高；有力地保障了重大航天型號任務的順利實施，增強了航天發展的后勁；基礎管理能力得到了顯著增強；航天產品的國際競爭力和國際市場份額大幅度提高；促進了集團公司經濟規模和運行質量的同步提高；實現了企業整體管理能力的提升和發展方式的轉型升級。

對標先進企業 推進“三化活動”

張國清在《對標先進企業 推進“三化活動” 全面提升基礎管理水平》的發言中認為，基礎管理是企業決勝市場的基本力量。國資委將今年定為“管理提升年”，集中力量推進整體管理水平提升，對于中央企業應對錯綜復雜的經濟形勢、加快轉變發展方式、實現“做強做優、世界一流”的目標，意義重大、正當其時。他們通過學習臺塑經驗找差距，把開展精益化生產、精細化管理和合理化建議“三化活動”作為加強基礎管理的重要抓手，積極構建“持續改善”的管理機制，培育“持續改善”的管理文化，全面推進集團公司管理上水平。

其主要做法：一是大力推行精益生產方式，在提高成本競爭力上持續改善。他們堅持“總體規劃、分步實施，企業主導、試點先行，專業輔導、系統推進”，確立了“五年建立覆蓋全集團的精益管理系統的總體目標”，明確了從精益班級、精益車間、精益工廠、精益子集團再到精益集團的推進路徑。通過對標管理，示范區生產線精冷軋改造率達到100%，現場5S管理達標率和項目改善完成率達到85%，生產效率平均提高10%以上，在制品存量、人員作業率、設備故障率、產品效驗合格率等各項指標都有明顯改善。

二是積極推進管理個性化、精細化，在提高管理的科學化水平上持續改善。他們改變過去用集團平均指標去評價各個子集團、用一套辦法去治理和激勵所有企業事業單位或“多個單位一套辦法”的模式，著力推進以個性化、精細化為重點的管理變革，在戰略、投資、權益、績效、預算以及領導人員管理等方面，初步實現了一個單位一套管理辦法。

三是深入開展合理化建議活動，激發員工在持續改善中貢獻智慧。

四是強化制度的精簡執行，在提高制度的有效性上持續改善。他們一方面按照事物的本來面目進行制度和流程設計，結合事業單位改革重組和總部機構改革，對各項管理流程進行重新梳理，對集團成立以來發布的592項制度進行清理，廢止108項制度，其余分批修訂完善；另一方面實行制度建設的“歸口管理”，防止“政出多門”和“制度泛濫”。

五是培育創新和執行文化，營造持續改善的良好氛圍。為了使倡導的文化理念轉化為員工的自覺行為習慣，他們一方面要求領導人員是企業文化的第一倡導者、第一執行者、第一實踐者而非第一破壞者，領導人員的一言一行、點點滴滴都要符合企業文化的要求，以此帶動廣大職工自覺踐行；另一方面，堅持把制度作為文化落地的載體，每一制度的制定都要體現文化的內涵和要求，通過制度的剛性執行來保證文化的落地，并在“三化活動”的實踐中，形成了“解決問題是管理提升的根本”、“持續改善是管理提升的精髓”、“全員參與是管理提升的動力”、“培育文化是管理提升的保證”的共識。

模擬法人激活力 快速聯動創效益

沙鳴以《模擬法人激活力快速聯動創效益》為題的發言，介紹了新興際華為有效應對國際金融危機，堅持苦練內功，逐步探索和創建了以“層層模擬法人、環環快速聯動、人人面向市場、招招應對危機”為核心的“企業內部模擬法人運行機制”和“產供銷運用快速聯動反應機制”（簡稱“兩制”）的經驗。

實施模擬法人運行的主要做法：一是細化核算單元，明確責任主體。通過劃小核算單位，對目標成本和目標利潤實行動態測算、動態調整，將業績指標逐級分解落實到工段（工部）、班組、員工，實現指標層層分解、責任層層落實、壓力層層傳遞、活力層層激發。二是優化預算計劃，落實工作重點。要求各企業制定預算要堅持做到“五個面向”、“兩個扎根”和“三個對標”?！拔鍌€面向”即制定預算要面向全體管理者、面向市場營銷人員、面向設計研發人員、面向全體黨員、面向全體職工，確保預算制定做到全員參與。“兩個扎根”即制定預算要扎根市場（要用3倍的市場預期來保預算收入），扎根基層（從群眾中來，到群眾中去，指標落實到最小單元及職工個人），確保預算制定要有具體支撐?！叭齻€對標”即制定預算要與本企業今年3個月的最好水平進行對標、與本企業歷史上的最好水平對標、與同行業優秀指標進行對標，確保預算制定體現高標準、高水平、嚴要求。為確保預算執行，還要根據市場變化和累計進度等情況每月重新修訂，層層調整和修改各實業部、車間月度生產經營預算計劃，月月調整分解重點考核指標，堅持“一月一測算，一月一調整，一月一結算”，班組個人則實施日結算。三是嚴格遵循“業績上、薪酬上、職級上，業績下、薪酬下、職級下”的原則，強化業績考核，嚴格薪酬兌現。

實施產供銷運用快速聯動反應的具體做法，一是建立供需聯動機制，包括貿易部門與生產部門的產銷聯動、采購部門與生產部門的供產聯動、采購部門與運輸部門的供運聯動等。二是建立工序聯動機制。上道工序、下道工序之間隨時進行溝通協調，達成共識，協同行動，盡力滿足效益最佳的需求，聯手創造和確保整體綜合效益最大化。三是建立多元聯動機制。公司內部兩個以上相關單位、相關部門要通過定期召開通報、溝通、協商、決策會議加強聯動。四是建立內部聯動機制。各個實業部自己內部有關單位、有關人員參加的聯動會議制度，由各部負責人視情況變化隨時或定期組織召開。五是建立區域聯動機制，即公司各地工業區建立的所屬實業部、職能部門等單位的生產、采購、物流、財務、銷售等有關負責人參加的溝通協調、聯動反應的會議制度。六是建立高層聯動機制，即公司建立的由主管采購、生產、質量、財務副總經理和貿易總公司主管領導以及各工業區（企業）總經理等負責人參加的通報點評、溝通協商、聯動反應的會議制度。

通過建立領導小組、規范聯動制度，改革機構設置、完善業務流程，完善信息平臺、增強數據支撐三項措施的有力保障，“兩制”實踐取得了六大成效。一是促進了對標挖潛。通過在公司內部各工業區之間進行對標、公司各工業區與其周邊兄弟企業進行對標、與國內同行先進標桿企業進行對標、與國際同行企業、國際一流企業進行對標，形成了“創先爭優爭一流，科學發展上水平”的長效機制。二是“兩制”帶動了技術創新，提升了企業信息化水平，提升了生產工藝裝備水平，持續擴展了系列產品，推動了群眾性的技術革新、發明創造活動的不斷深入。三是“兩制”促進了內部改革。各企業在實踐中先后調整、修改了業績考核評價辦法，調整、修改了薪酬分配辦法，調整、修改了內部生產經營月度預算計劃各項指標的計算、核算、結算方法；改革、重組了企業內部的組織機構設置，調整、完善了企業內部的業務流程和管理崗位設置；建立和完善激勵與約束機制。目前，已形成了即時、定時和多種形式的業績評價方式，實現了日考核、日評價、日核算的工資體系。四是“兩制”促進了精細管理，建立了即時信息系統、利潤預測系統和動態監控系統。五是“兩制”提升了競爭能力，經濟技術指標進一步優化，成本控制進一步加強，經營質量和效益水平進一步提高。集團公司成本整體降低2.3%，多種產品成本位居同行業前三名。新興鑄管股份的噸鋼產品利潤一直保持在行業前三甲，在鋼鐵板塊上市公司綜合業績排名中一直保持數一數二的位置。

構建制造管理標準 加強標準化建設

中國兵器裝備集團公司在《以精益思想構建制造管理標準》中認為，構建制造管理標準是提高自身管理水平、適應激烈市場競爭和降本增效的需要，是提高發展質量、建設世界一流企業的需要。他們以精益思想制定了兵裝集團制造管理標準CSPS（ChinaSouthProductionSystem)，涵蓋了與制造密切相關的12個管理模塊，力爭實現基礎管理的制度化、流程化、標準化、信息化和全員化，從體系上、長效機制上提升管理水平，實現管理能力的“世界一流”。通過制定量化目標、加強組織領導、健全具體管理制度、開展大范圍培訓和宣傳、選樹內部標桿進行示范帶動、加強“星級精益班組”管理、以國際知名企業為標桿進行整改、強化管理評估考核，全面扎實有效地實施CSPS，從而夯實了基礎管理，增強了企業核心競爭力，提高了兵裝集團的國際競爭力。在構建和實施CSPS中，領導意識轉變是前提，建立體系標準是抓手，人才育成文化培育是支撐，全員參與持續改善是基礎，加強督導檢查評價考核是保障，取得實效、惠及一線員工是動力。

國家電網公司在《加強標準化建設創建具有國際競爭力的世界一流企業》中認為，加強標準化建設，是夯實基礎管理、促進管理提升的必然要求，是推進管理創新、提高發展質量的關鍵環節，是創建世界一流電網、國際一流企業的迫切需要。在開展標準化建設中，他們按照“頂層設計、自上而下，結合實際、融入管理，全面覆蓋、全員參與，動態優化、持續改進”的原則，堅持推進標準化與公司發展戰略全面融合、推進標準化與公司管理全面融合、推進標準化與信息化建設全面融合、推進標準化與企業文化和隊伍建設全面融合，有效地保障了體制機制創新的順利推進，提升了國家電網的發展質量，提高了公司科學發展的水平，促進了戰略新興產業的發展，形成了一批國際、國家和行業的標準。公司的發展能力、綜合實力和核心競爭力顯著提高，在世界500強的排名由2005年的第46位上升至2011年的第7位。

強化班組管理 實施管理達標

中糧集團有限公司在《下沉管理重心 夯實基礎管理》中認為，下沉管理重心、加強班組建設，是中糧集團推進“全產業鏈”戰略的必然要求。因為“全產業鏈”戰略要落地，不僅需要一流的設備、技術和研發，更需要集團戰略重心不斷下移，打牢管理基礎，實現精細化管理。班組是“全產業鏈”最后的關口，基層員工是打造“全產業鏈”的主力軍。落實“全產業鏈”戰略所需要的質量管理、成本控制、產品創新、食品安全等核心能力，都離不開班級管理水平和員工隊伍素質的提升。集團黨組書記、董事長寧高寧強調“‘全產業鏈’戰略的完美執行靠班組”，強調班組長和一線員工是“中糧富有活力和創造力的一群人，是與集團大目標聯系最密切的一群人，是在生產線和市場前沿推動中糧進步的一群人”。

他們通過自我剖析尋找突破口，請教標桿學習經驗，結合“全產業鏈”戰略謀求創新，制定了一套既來自基層又高于基層、既立足現實又面向未來、既容易理解又方便操作的《中糧集團班組長建設通用標準》，有效指導主管部門全面系統地開展班組長和班組建設，幫助廣大干部職工把握好班組建設的重心和關鍵點。中糧集團通過抓體系、抓培訓、抓規劃、抓競賽、抓考評的“五抓”形成管理機制，強化班級建設，使基層文化大為改觀，班組建設經驗不斷豐富，管理方式實現了突破，員工成長筑起了新舞臺，基礎管理水平得到明顯提升。

中國黃金集團公司在《實施管理達標夯實管理基礎形成長效機制為建設世界一流礦業公司保駕護航》中，介紹了他們在“圍繞發展主題，立足黃金實際，啟動基礎管理達標”中的思考決策；在“細化核心指標，堅持落實導向，扎實推進活動開展”中細化分解、明晰指標，強化認識、統一思想，確立標準、樹立標桿，輔導督查、逐一落實，嚴格驗收、獎懲并舉的具體做法；在“固化活動成果，形成長效機制，加強管理文化建設”中實施動態管理、鞏固達標成果，持續升級標準、不斷豐富內涵，創新達標理念、增強文化建設的方法措施；以及基礎管理達標活動開展５年來取得的管控能力提升、管理工作水平提升、職工素質提升、競爭能力提升和社會形象提升，推動公司實現了跨越式的發展。

邵寧在發言中總結了此次會議的三點收獲：一是對開源節流、強化基礎管理的緊迫性有更加清晰的認識。二是進一步增強了提升企業基礎管理的信心。三是在強化基礎管理的方法上得到了啟發。邵寧還對近期中央企業基礎管理工作進展作了簡要通報，對下一步工作提出了具體要求：一是認真貫徹落實本次會議精神，做好開源節流、降本增效工作；二是進一步宣傳動員，讓管理提升成為廣大員工的自覺行動；三是認真梳理企業發展中的短板和薄弱環節，深入開展自查自糾工作；四是虛心學習先進典型，推動管理水平的不斷提高。

（責任編輯：任 真）