遼源發電廠：中國式目標管理的誕生地

在90多年的崢嶸歲月中，大唐遼源發電廠創造了無數輝煌，其中“小指標競賽”更是享譽全國

目標管理，俗稱責任制。世界著名管理學大師、美國人彼得·德魯克于1954年在其名著《管理實踐》中最先提出這一概念。上世紀80年代初，中國開始在企業中推廣目標管理。但其實就在目標管理概念提出的同一年，與美國相距萬里之遙的遼源發電廠，率先開展“小指標競賽”，并成為中國企業關于目標管理的最早實踐者。

“目標管理”萌芽

大唐遼源發電廠始建于1918年。解放初，西安發電廠（大唐遼源發電廠前身）由于連年戰爭，遭到嚴重破壞，“風機打鼓，軸瓦冒煙”，發電設備千瘡百孔。了解情況的外國人對此大搖其頭，預言“中國人管不好發電廠”。

解放后，全廠職工帶著翻身的喜悅，在黨的領導下，克服重重困難，1952年實現多發電215萬度，完成產值763萬元，全年共節約168萬元。“中國人管不好發電廠”的預言徹底破產。

但此時的企業管理，更多地是憑借廣大職工不怕苦不怕累的工作勁頭，并沒有太多的管理經驗可言。

1953年，是我國實施“一五計劃”的頭一年。這一年，也成為遼源發電廠“小指標競賽”萌芽的關鍵一年。因為，這一年，遼源發電廠意外地沒有完成國家下達的指定計劃。

管理者及時發動一線職工查找原因。大家在討論時建議道：企業只是把國家每年下達的大指標照抄照轉給車間、班組，沒有將指標很好地分解落實。“這種蒙著干、干著看、年末算的工作方法，不是個好辦法，原因難找，責任難落，應該把大指標進行分解，然后落實到車間，班組和個人。”

遼源發電廠的領導班子覺得這個思路很好。于是，1954年開始，經過電廠管理層、技術骨干和一線職工三級聯動，遼源發電廠研究制定出了涉及面廣、可操作性強、又具有一定特殊性的小指標，并先在鍋爐、汽機分場試點。先把煤耗率分解為鍋爐效率和汽機汽耗率，然后再把鍋爐效率分解成鍋爐汽溫、汽壓、排煙溫度等，把汽機汽耗率分解成真空、凝汽器端差、給水溫度等“小指標”。然后，在總結鍋爐、汽機分場“小指標”競賽的基礎上進一步推廣到電氣、熱化、燃料、修配、土木等分場，并將“小指標”內容由生產、經營擴展到安全等各個方面。

就這樣，經過一段時間的實踐，遼源發電廠先把上級下達的8項大指標（安全、發電量、供熱量、煤耗率、利用小時、燃料單位成本、固定費用、全員勞動生產率），分解細化成521項小指標，然后再把這些“小指標”按分場、工種、機臺、值班崗位加以落實，按月下達指標，按日公布完成情況，按月考核評比和獎勵，形成了全員、全方位的“小指標競賽”。

實際上，這就是如今企業管理中“目標管理”理論的雛形。

“小布衫”與“小半夜”

“千斤重擔眾人挑，人人肩上有指標”。自從開展“小指標競賽”以后，全廠掀起了一股比學趕幫超的熱潮。隨著“小指標競賽”的深入開展，遼源發電廠又涌現出“小布衫不干”的工作精神與“小半夜學習”的勁頭。

為了給國家多發電、多省煤、多節電，遼源發電廠開展了節約“五個一”活動（一厘錢、一克煤、一度電、一滴油、一滴水），表現最為突出的是鍋爐分場。在“小指標”競賽中，運行人員為了提高鍋爐效率、降低灰渣可燃物，在設備、技術極其落后的條件下，創造了“堆灰、撥灰”操作法。他們針對日本上世紀30年代老設備，硬是用雙手和汗水同設備奪煤、奪電。工人們經常拿起40斤重的大爐鉤子，把未燃盡的爐灰，由爐尾部撥回再燃燒。幾百度的高溫在胸前炙烤，工人們一趟趟地撥著灰渣，常常是一趟下來汗水打濕的衣服還沒有干透，又投入到下一趟的工作當中，這就是“小布衫不干”的由來。在工人們的努力下，灰渣可燃物指標由過去的7%至8%驟降到2.5%以下，這可以說是工人們用無數的汗水降下來的指標。

上個世紀六七十年代，全國上下開始學習大慶精神。遼源發電廠職工掀起了比學習、比思想提高、比技術進步的熱潮。除了“小布衫不干”精神之外，“小半夜學習”活動也誕生了。遼源發電廠職工在廠長趙醒民的帶領下，每天晚上下班后堅持學習毛澤東選集、大慶企業精神等，常常是一學就學到半夜。在廠領導的帶動下，一線職工常常是剛下班回家吃口飯就來到廠里看別的師傅怎么起機、起爐，工休期間許多職工還來到車間，坐在旁邊看別的同事如何操作。正是廣大職工的不斷學習，為遼源發電廠的持續發展提供了堅實的基礎——遼源電廠成為當時最為突出的學習型企業。

這些活動，為遼源發電廠帶來了可觀的效益。1960年7月21日到1965年5月14日，遼源發電廠創造了有史以來最長的安全生產記錄1758天，名列全國發電企業之首，并創造了在同類火電廠煤耗率的最好水平。水電部部長劉瀾波來廠檢查工作時，給予遼源發電廠很高評價：“遼源廠其貌不揚（洋），內部堅強”。1964年3月，遼源發電廠被水電部命名為“五好企業”，上世紀70年代更被國家授予“大慶式企業”。

1964年遼源發電廠的“小指標競賽”經驗，在短時間內風靡全國，新華社、人民日報等廣為報道。1977年以后，全國各發電廠普遍開展學習遼源發電廠“小指標”競賽的經驗，發電運行管理逐步走上了正軌。與國外的“目標管理”有異曲同工之妙的“小指標競賽”，為當時的企業如何快速實現工業化、建設社會主義，提供了一個非常好的思路，也在遼源發電廠的史冊上，寫下了濃墨重彩的一筆。