競合革命

百年一遇的世界性金融危機制造了鋼鐵、輕工、機械等產業的嚴冬。在其他企業都在蟄伏冬眠、練習冬泳的時候，新興際華集團卻發掘企業文化中的創新基因，動員企業上下所有員工，運用西方管理學和中國辯證法的智慧，創造出“兩個機制”經營管理新模式，進行了一場競合革命，在冬天里迎來了春天

國有企業近年來發展快、效益好、活力強，究竟是什么原因？

國有企業在市場經濟條件下能否搞好、如何搞好？

國有企業在市場經濟條件下是否存在一個有效的、通用的經營管理模式？

這些是國內外專家學者和廣大企業家，在市場化、全球化、信息化的新時代背景下共同思考和不斷探索的問題，也是新興際華集團傾三年之力回答的問題。

2008年下半年以來，新興際華集團探索實施以“層層模擬法人、環環快速聯動、人人面向市場、招招應對危機”為核心，以市場變化為導向，以利潤目標為中心，以提質降本為主線，以信息技術為手段，以激發活力為支撐，以可持續發展為歸宿的“兩個機制”，即建立企業內部“模擬法人運行機制”和“產供銷運用快速聯動反應機制”，應對市場變化、應對金融危機。三年多來，“兩個機制”的實踐已經取得了顯著成效，為探索市場經濟條件下國有企業經管新模式摸出了一條路子。

“兩制”不僅有力促進了又好又快發展，而且在提升經濟技術指標、增強贏利能力、轉變員工觀念和創新企業管理等諸多方面產生了深遠影響。“兩制”實踐經驗得到了中宣部、國資委的肯定，也受到了學界、業界的普遍關注，被稱為“新興際華模式”。

寶鋼集團董事長徐樂江稱，新興際華創造了業界的“新興際華現象”。

2011年年初，國務院國資委副主任黃淑和在視察新興際華的“兩制”工作時，發出了這樣的感慨：“如果兩制這樣的精細化管理能在央企中全面推廣，再挖掘出1000億元的利潤不在話下。”

在2011年11月國務院國資委研究中心組織召開的國企管理模式創新暨“兩制”專題研討會上，來自國務院國資委、中國社科院、清華大學的與會專家學者將新興際華集團的“兩制”與“鞍鋼憲法”和“邯鋼經驗”相提并論，將之譽為社會主義市場經濟條件下國有企業發展的“新興際華模式”。中國社科院學部委員、工業所原所長呂政認為，新興際華的“兩制”管理創新，在一個完全競爭性的行業中，既堅持了國有控股的主導地位，又從企業外部和內部進行了市場化改革，回答了“國有企業在競爭性領域能不能搞好”的問題。目前，“兩制”已經被推薦為清華經管教學案例，并被哈佛商學院的創辦人所推廣。

在2011年12月19日召開的中央企業負責人會議上，國資委主任、黨委書記王勇指出：“面對成本上升的壓力，中央企業采取一系列扎實有效措施，努力降低成本，增加效益。新興際華集團全面推行‘模擬法人運行機制’和‘產供銷運用快速聯動機制’，降低成本2.3個百分點。”

中宣部、國資委黨委專門發出關于國有企業改革發展集中報道的通知，強調要加強新興際華集團經營管理創新“新興際華模式”的宣傳。

“新興際華模式”，為何會讓各界感嘆并寄予厚望？這種國有企業特色管理模式又是如何誕生的？

變局求變

對世界經濟社會大勢的清醒認識和國企管理創新的使命，催生了“兩制”

任何一個偉大事物的誕生，都有其契機。新興際華模式的誕生是2008年國際金融危機的直接結果。

改革開放以來，國有企業一直面臨動力和效率機制的問題。與民營企業、跨國公司同臺競爭，在市場大海中游泳，國有企業的優勢在哪里？國有企業能否找到特色管理方式，從而適應瞬息萬變的市場環境？解決動力和效率機制問題，是新興際華人多年縈繞于心的目標。

2008年的世界性國際金融危機，使得新興際華集團處于一個前所未有的歷史變局之中。新興際華人敏銳地察覺到，在新的歷史時期，全球經濟社會的宏觀環境正在發生根本性變化，給新興際華集團帶來了嚴峻的挑戰。

壓力山大

新興際華集團改革創新的直接動因是國際金融危機。

2008年下半年，百年不遇的國際金融危機爆發，市場變化加劇，不僅市場需求空間受到擠壓、競爭更加慘烈，而且市場價格波動頻繁。新興際華集團主要涉足冶金、輕工、機械等行業，金融危機直接帶來了四大壓力。

生產成本上升。上游原材料市場面臨著國際國內鐵礦石、棉花等原材料價格不斷上漲的壓力，加上輔料、能源及其他各種資源價格上漲，物流價格上漲，人工成本上漲，導致企業生產成本不斷攀升。

產品價格下滑。在下游產品市場面臨著國內產能過剩、國外需求明顯下降情況下，國內同行產品價格惡性競爭加劇，上漲的生產成本不僅不能靠產品漲價彌補，相反地產品價格出現惡性下滑或增幅與成本上漲不同步的現象。

市場空間萎縮。這次國際金融危機起因于債務危機，歐美國家解決危機的主要方式是改變透支未來的過度消費模式、提高儲蓄率，必然會導致有效需求減少、消費市場萎縮，市場競爭變得越來越慘烈。

資金鏈條緊張。金融危機產生的上述三個壓力，直接導致企業成本迅速攀升，應收賬款、存貨居高不下，流動資金、現金流一度緊張。

面對外部市場壓力，新興際華集團要想求生存謀發展，需要外接市場內挖潛力，就必須調整企業內部原有的管理模式和經營模式。

國企使命

國際金融危機的壓力只是偶然的直接原因，從深層次看，新興際華的改革創新，有其內在的根本原因，有其客觀必然性。即使沒有這次危機，國有企業要在新的時代浪潮下保持持續快速發展勢頭，這種改革創新或早或遲，也不可避免。改革創新的根本原因，來自新的歷史時期經濟社會宏觀環境的根本性變化。

一是體制改革的市場化。隨著市場化改革的深入，我國社會主義市場經濟框架已基本建立并日益完善，市場機制在經濟運行的各個領域發揮基礎性調節作用。曾經，國有企業在計劃經濟體制中如魚得水；當下及未來，為適應經濟體制市場化的轉變，國有企業必須大膽改革創新，才能在新的歷史條件下求得生存與發展。

二是對外開放的全球化。隨著我國加入世界貿易組織，我國經濟已日益融入世界經濟格局并在其中發揮著越來越重要的作用，國有企業直接面對的是逐步對接的國內國際兩個市場。在當今世界經濟處于結構大調整、產業大轉移、企業大重組、市場大創新的變型轉軌時期，市場的劇烈波動，不確定性及其風險不斷增大，對企業的市場應變能力提出了更高的要求。

三是發展方式的集約化。從全球看，由于科技革命、生產力發展和資源環境的制約，經濟發展方式都在向節能減排、低耗高效轉變。經過30多年的長足發展，我國人均GDP已超過4000美元，經濟發展方式必須由數量型向質量型、由高投入高消耗型向高科技高附加值型轉變，也就是由粗放型向集約型轉變。

國有企業是在計劃經濟歷史條件下產生和發展起來的，習慣于傳統的計劃經濟，面對集約化、市場化和全球化的時代浪潮，必須從根本上改革創新原有的管理模式和經營模式。尋找、探索新的歷史條件下的管理模式，是每一個國有企業包括新興際華的歷史使命。

創新基因

“兩個機制”看似金融危機直接催生，其實是改革發展新形勢客觀要求的產物，更是持續推進企業管理邏輯演進的必然，是企業已有基礎工作的繼續、延伸和發展，是企業內在動力與外在壓力有機統一、內外結合的結果。

新興際華集團2000年從軍隊脫鉤后成長于學習，發展于創新。一個老軍企，又是勞動密集型企業，產品附加值低，處于產業鏈低端，主要依靠軍品生存，能夠在市場風浪中發展壯大，根源于新興際華成功培育了創新的基因。

新興際華集團領導班子認為，企業領導干部思想無異于企業發展的“天花板”，必須解放思想、更新觀念。為此，集團圍繞“能不能發展、怎樣發展、怎樣又好又快發展”這一重大課題，持續深入開展“堅持兩個解放，推進創新發展”主題教育實踐活動，年年圍繞這一主題大規模組織中高層管理人員研討交流，強化培育“只有想不到的，沒有做不到的”、“心有多遠就能走多遠”等思維觀念，不斷激發各級領導干部的思維活力，以先進可行且極具挑戰性的發展戰略為引領，大力推進產業、產品、產權、市場、區域、組織、人才七大結構調整。集團大力培育“自強不息、自我超越”的集團精神，把強化學習培訓、提升素質能力作為支撐發展的重要舉措，每年都對干部職工進行各種形式的大規模培訓。

集團內部經營管理模式多年來持續探索、不斷創新，特別是過去幾年改革創新舉措，如集團公司推行的全面預算管理、全程風險管理、全員業績管理、企業信息化工作等，在全國是有名的，多次受到國資委和上級有關部門的肯定和表彰，也為構建“兩個機制”奠定了良好基礎。企業的持續探索與創新，不斷積累、集聚，融合與集成，從量變到質變，最后新模式自然而然地迸發出來。

同樣面對歷史條件的變革，同樣面臨國際金融危機，新興際華集團之所以能夠率先通過探索實施“兩個機制”來實現企業經營管理模式的創新，最重要的推動力還是新興際華集團領導班子強烈的創新意識和銳敏的管理智慧、強烈的自我加壓意識，以及廣大員工腳踏實地的工作作風和頑強拼搏的奮斗精神。

競合智慧

競爭出動力，合作生效力，中國式辯證法超越了孤立的西方管理實踐

新興際華集團“兩個機制”的核心是：層層模擬法人，環環快速聯動，人人應對市場，招招應對危機。基本做法是：在企業內部層層構建模擬法人運行機制，強化內部各個主體的責任壓力，激發企業內部活力；在產供銷運用各個環節之間構建快速聯動反應機制，傳遞外部市場壓力，快速應對市場變化。

新興際華集團董事長劉明忠特別指出，“企業內部模擬法人運行機制”，突出“競爭”，核算單元越小越好，目前集團已把三級法人治理體系的“法人”特征向下一直貫通到車間、班組乃至人頭，實現了人人算賬挖潛力；而“產供銷運用快速聯動反應機制”，重在“協同”，聯動范圍越大越好，目前集團正在從班組、工序、車間之間的聯動，向上穿透到企業法人、業務板塊乃至整個集團內部的協同聯動，最大限度地“環環聯動創效益”。這種以“競合”為本質特征的兩制運行管理體系，是新興際華集團管理創新的縮影。目前新興際華集團已在中國特色現代國有企業制度基礎上，探索形成了“企業戰略管理體系為指引、全面預算管理體系為支撐、兩制運營管理體系為貫通、全程風險管理體系為管控、全員業績（人力資源）管理體系為激勵和企業文化（黨建政工）管理體系為保證”的“6S閉環”管理體系。

新興際華人結合國有企業的優勢，吸收西方管理學流程再造、價值鏈管理和中國企業管理實踐中模擬法人的成功經驗，糅合中國傳統的辯證智慧，造就了“兩個機制”，解決了國有企業的動力和效率問題。

全民皆兵

模擬法人運行機制是指以滿足快速聯動要求為前提，以向全員賦權配責為出發點，以利潤為中心，以考核和收入分配為手段，將本來不是法人的內部經濟主體推行模擬法人運行，實現“人人都要負責，人人都要當家”，把企業經營創新壓力轉化為員工創新積極性，使每個員工都油然而生企業主人翁的責任意識，從而使追求可持續發展成為一種剛性動力。

全民皆兵，才能無往而不勝。企業以保障員工的尊嚴和實現員工自身的價值為最高目標，是管理的最高境界。一方面，企業更加注重尊重員工的意愿，充分調動員工的積極性和創造性，塑造員工的價值觀；另一方面，員工積極參與企業的管理和決策。內部模擬法人運行機制將市場競爭機制和國企傳統的主人翁精神密切結合在一起，找到了國企在市場中競爭的動力來源。

內部模擬法人運行機制包括：

一是模擬法人。企業內部非法人主體實行模擬法人運行，全面推行物資材料招標比價采購、上下工序中間產品（勞務）市場化“買賣”和企業最終產品都由貿易部門按訂單“買斷”，使模擬法人的各個層次經濟主體都成為利潤中心。

二是層層傳遞。通過劃小核算單位，將總指標逐級分解落實到工段、班組、員工，實現指標層層分解、責任層層落實、壓力層層傳遞、活力層層激發。

三是價值管理。從傳統的實物管理轉向價值管理，管理目標不僅是實物指標、成本指標、利潤指標，而且是價值增值指標，即經濟增加值EVA。

四是責權匹配。內部經濟主體獨立核算、自主經營、自負盈虧，責權匹配，模擬法人在采購、用人、調整原料結構、產品結構和工藝結構等方面享有一定的自主權，而且經營成果與薪酬收入總額掛鉤。

市場應變

快速聯動反應機制是指以快速滿足用戶需求、為用戶創造價值為目標，以市場為導向，通過信息共享傳遞外部市場壓力，實現“人人關注市場，人人挖潛算賬”，把握資源、產品、物流、資本四個市場的區域、時間、品種及市場價格四個維度的信息，及時將市場信息通過信息共享平臺在全公司范圍內共享，實現生產、采購、銷售、物流、用戶五個環節快速聯動，市場信息傳遞自成“內循環”，便于生產經營快速決策，從而實現“快速反應提效率、創效益”。

在市場經濟條件下，市場需求就是最權威的指令，滿足市場需求就是企業的工作目標。在快速聯動機制中，市場信息作為第一指令，指導企業內部各經濟主體行為方向。因此，企業必須以現代信息技術為手段，企業內部各經濟主體對市場信息及時了解和快速反應，隨時跟進市場變化，準確進行經營決策。同時，產業鏈條中各環節的協調銜接不是靜止不變的，而是不斷發展變化的，是在不斷的動態調整中達到平衡和優化。

由“產供銷運用快速聯動機制”管理外部市場供求信息、下達“快速聯動信息測算系統”的信息指令，并通過實施內部“模擬法人”，實現抓住市場機遇、快速滿足市場需求、提升企業效率的目標；以“模擬法人機制”承載“市場聯動機制”，使內部經濟主體在外部市場指令和內部市場契約的雙重作用下，深挖內外部利潤源泉，從而實現模擬法人與快速聯動兩個機制的“協同互動”。

“兩個機制”實施的最終目標，就是“生產成本的最低化、生產效率的高效化、管理流程的最優化、創新創造的自發化、市場競爭實力的最強化、全體利益的最大化”。“內部模擬法人運行機制”重在內部“降本增效”，“快速聯動反應機制”重在外部“市場應變”，兩者融合，內外兼修， “內圣外王”，推進企業又快又好發展。“模擬法人”之所以會使“快速聯動”的“快”字更好地實現，主要是由于“模擬法人”對理性經濟人所產生內在的強大的利益力推動的結果；而基礎管理系統工程提供的強大支撐，能夠使“模擬法人”在企業內部得以全面推行，把“快速聯動”的“快”優勢轉化為企業發展的“好”結果。

管理基石

“兩制”競合革命的基石，是系統集成的管理制度創新

萬丈高樓平地起，基礎管理是一切管理模式的基石。新興際華集團的模擬法人運行機制和快速聯動反應機制，就是建立在基礎管理系統工程的堅實基礎之上。

考評為王

模擬法人運行機制的起點是建立完善的成本、利潤及薪酬考評核算體系。中國絕大多數企業學習模擬法人理論失敗的原因，大概都能夠歸結于考評制度的缺陷。

新興際華創新核算體系，實現了企業目標的層層分解。

每年將公司年度預算目標利潤按市場價分解到內部各個單位，形成各個單位（產品）預算目標成本和工序利潤；每月根據資源、產品、物流三個市場的實際情況和公司的利潤要求，計算制定出實業部（分廠）的成本目標和利潤目標，實業部再根據公司下達的目標成本和目標利潤制定出具體落實方案。

而后，根據公司年度利潤目標計劃，結合同行業各工序產品的單位利潤額，把每個工序視作獨立的法人實體，使各種產品完全按照當地市場價核算，即工序間“買賣”市場化，推行工序間中間產品買斷制，從而分解公司利潤計劃目標，做到工序利潤保公司利潤。以鑄管股份鋼坯為例，其產品實際工序利潤核算辦法是：所用煉鋼鐵價格為當地市場價格，并將其代入鋼坯成本表得出鋼坯的成本，再對應鋼坯的當地市場價格，得出的差值便是鋼坯的利潤完成值。以鑄管股份為例，以鋼材在市場上某月被接受的售價為基礎，鎖定噸毛利空間，采用工序“倒推”的辦法，從后向前核算出各道工序的成本目標，再層層分解落實，直到每一個崗位。工序成本目標是動態的，且定期進行調整。比如，鋼材的成本=鋼材售價/1.17-工序毛利。

評價考核體系是激發員工活力的源泉。新興際華的評價考核體系分為目標管理、工資體系和效果評價三個層面。

建立以EVA為中心的目標管理體系。以EVA（經濟增加值）考核為導向，保證預算與戰略目標一致，使企業優勢資源向投資回報率高的產品和工業區配置，引導產品和工業區重視投資回報，全力降低成本，優化投資管理，提高資產質量。推行EVA管理模式，在金融危機和市場劇烈波動環境下，能夠更好地解決傳統評價指標體系存在的問題，準確地反映企業在一定時期內為公司和股東創造的價值。

推行實業部（分廠）日工資體系。將總體指標分解為實業部（分廠）和工部（工段）兩級目標，開展目標管理。每天講評各部門的目標完成情況，再將各單位的目標細化為經濟責任制指標，并將其分解到工序、班組和崗位。通過計算機輔助管理程序，按照各工序的經濟責任制，自動計算出每個工序當天工作班組的經濟責任制指標完成情況，同時計算出他們當天的平均工資。各專業每天對各工序進行考評，實行專業打分，對各工序的工資收入持續進行修正。然后，根據各崗位承擔指標的多少及難易程度乘上權重系數，計算出各崗位的基本收入。各專業、工部（工段）的考核直接落實到崗位責任人，經直接錄入自動進入工資考評。

集團公司根據經理層在年度工作會上與二級企業簽訂的責任書對領導班子進行考核，得80分以下的要解聘主要領導；得80?90分之間的，只發生活費；得90分以上的按實際考核結果予以年薪兌現。以際華3502公司為例，根據指標完成情況打分，80分以下的拿生活費，年終仍達不到80分，得不到年終獎金兌現，并調離崗位。2010年，際華3502公司一位廠長就因為沒有達到80分而調離了工作崗位。

新興際華還建立了“兩個機制”效果評價考核機制。專門設立負責評價考核快速聯動效果，且直接歸屬公司管理的營運會計崗位。在對快速聯動的評價考核過程中，營運會計負責各種信息的采集、統計、分析，每月對采購、生產、銷售、運輸、資金等“法人”快速聯動關鍵環節的指標、效率、效益等各個要素至少進行一次評價考核，及時發現聯動中出現的問題，并迅速做出相應調整，確保快速聯動各環節落實責任，聯動達到最佳效果。各企業定期對模擬法人運行過程中存在的問題進行協調，通過運用包括快速聯動反應機制在內的各種管理手段，對內部各級“法人”目標的完成情況進行全面的監督、控制，使其運轉始終在企業的可控范圍內。

信息支撐

動態優化的工資考評體系、環環聯動創效益，都要求信息在企業內部自由流動，企業活動才能跟進市場變化。新興際華集團依靠信息技術手段，動態優化經營系統，為“兩個機制”的順利實施提供了有力支撐。

新興際華集團不斷提升信息化水平，建立了“三個信息系統”。

一是建立日成本、日利潤信息系統。公司實業部（分廠）實現產品分品種、分規格的日成本和日利潤核算，并在此基礎上計算出公司的日成本、日利潤，形成班組、工部（工段）、實業部和公司的四級核算管理體系。

二是建立成本預測系統。如鑄管股份開發了鋼材產品成本測算系統。該系統將原料和鋼材市場價格信息及各工序生產工藝參數等即時信息導入測算模型，通過正向測算，計算出當前原料價格和結構下公司產品成本及利潤；通過反向測算，計算出在實現公司利潤目標前提下的原料配比數據，為公司及時調整原料結構提供參考。

三是建立信息參考系統。如鑄管股份建立了冶金信息參考系統。該系統每天收集和整理冶金行業動態及原料、產品和物流行情，使員工打開電腦就可及時了解當天的相關信息。

信息系統確保了對“四個系統”的動態優化。銷售系統實現了對銷售價格、銷售品種和銷售區域（用戶）的動態優化。生產系統實現了對原材料和產品品種規格的動態優化。生產系統依據銷售計劃優化材料結構和產品品種規格結構，確保工序成本最佳；按訂單進度組織生產，確保產品按時交付；控制半成品的庫存量，降低資金占用。采購系統實現了對采購價格和采購數量、庫存數量的動態優化。采購系統根據生產計劃確定當期原材料采購及庫存平衡，同時緊盯市場價格變化趨勢，及時調整采購策略和庫存量的增減，發揮供應鏈協同優勢。運輸系統實現了對運輸結構、運輸費用的動態優化。運輸系統密切配合銷售、采購系統，確保產品及時發出、原材料順利進廠，改善運輸結構及方式，降低運輸費用。

在目標管理中，無論是目標的制定、目標的調整，還是目標的考核，始終堅持向先進“對標”，找差距“挖潛”，生產一線的各項經濟指標要與同行最好水平對標、與歷史最好水平對標、與季度平均最好水平對標。而這些都是動態的。信息系統幫助新興際華實現了針對企業內部、周邊兄弟企業以及國內外同行先進標桿企業的對標管理常態化。如際華3502公司通過在同一性質的分廠統一制定經濟活動分析模板等，定期在分廠進行對標分析。

鐵腕執行

最優秀的戰略、最完善的管理制度都需要良好的執行，魔鬼存在于細節之中。實施“兩個機制”是一場革命，是整個新興際華集團公司管理創新的戰略舉措，是全集團公司的大事，集團公司董事會、黨委和經營班子高度重視，董事會、黨委、經理層、監事會、職代會之間協調聯動，實現整體統籌，全局謀劃，領導有力，組織高效。

在集團層面，建立了“兩制”運行領導小組。明確構建“兩個機制”是企業“一把手”工程，是一種常態化的經營管理措施。具體工作由集團公司總經理掛帥、副總經理為副組長、集團公司各部門負責人及二級公司總經理為成員，負責集團公司及所屬企業“兩制”運行的組織、指導、協調、監督以及經驗推廣工作，集團資產財務部、戰略投資部、審計風險部、人力資源部為“兩制”具體落實部門。

在二級公司層面，成立了以銷售副總為組長，采購副總、生產副總以及各區域總經理為副組長的領導小組，并建立了產供銷運用快速聯動會議制度。

在公司內部各實業部（分廠）也分別成立了聯動領導小組，建立了快速聯動會議制度，并根據不同產品組織各個專題會議。各級聯動領導小組堅持定期對模擬法人實體運行效果（以效定產，以效促產）和產供銷運用聯動反應效果（反應速度、預判能力）進行綜合評價，不斷糾偏調整，確保內部模擬法人實體運行和快速聯動作用的最大發揮。

“兩制”巨變

“兩制”如同兩個車輪，讓新興際華越走越遠

在構建“兩個機制”過程中，隨著新的績效評價考核體系和業績導向的收入分配體系的建立，工資收入向對企業利潤貢獻大的班組、工序和個人傾斜，員工的市場意識、責任意識、危機意識進一步增強，形成了“人人會算賬、事事要算賬、時時快算賬”的主人翁氛圍和全員經營理念，企業上下呈現出比、學、趕、超的良好競爭局面。

員工真正成了企業的主人，收入自己說了算，極大地激發了員工的積極性和首創精神，從被動的“要我干”轉變為主動的“我要干”之自覺行動，不僅自覺杜絕了長明燈、長流水和各種跑冒滴漏等資源浪費，節約降本，而且主動根據市場需求，通過各種技術革新改進工藝技術，調整原料結構、爐料結構、產品結構和區域布局結構，提高經濟效益。

以3502公司為例。管理創新、技術創新已經成為全員的自發性行為，職工把企業當成自己的家，處處維護家的利益。他們把喝完水的瓶子賣掉，買來用于縫紉的針。中午放棄休息，主動加班工作。

同時，通過模擬法人運行機制、快速聯動反應機制的建立和基礎管理系統的加強，以變應變，能動經營，快速反應，多極聯動，有效地應對了市場變化，有效地應對了金融海嘯，進一步實現了國有企業必須通過持續發展回報股東、回報員工、回報社會的目標。

“兩制”給新興際華帶來了巨變。發展質量和效益明顯提高，競爭力不斷增強，企業步入快速發展軌道。

在所處行業受到國際金融危機極大沖擊背景下，新興際華逆勢而上，依然實現每年上一個新臺階。新興際華集團2008年營業收入突破300億元，比上年增長52.42%，利潤增長69.51%；2009年營業收入突破500億元，比上年增長44.15%，利潤增長40.16%；2010年營業收入突破800億元，比上年增長49.2%，利潤增長25.14%。2011年營業收入突破1480億元，同比增長84.61%，利潤突破36億元，同比增長38.93%，有望2012年進入世界500強，相當于重組脫鉤10年再造20個新興際華。

以新興鑄管股份公司為例。新興鑄管每年降低成本近3.1%，實現了連續7年入選“中國最具發展潛力上市公司50強”、連續8年入選深交所成分指數樣本股和企業創新樣本股，成為國內唯一連續13年創造企業新紀錄的上市公司。

日本久保田是世界鑄管行業的龍頭企業，歷史悠久，實力雄厚。多年前，該企業曾以保護商業機密為由，將前去考察的劉明忠拒之門外。然而近幾年來，尤其是2008年以后，久保田到新興鑄管考察的頻率越來越高，交流的級別也越來越高，還真誠地邀請新興際華去日本參觀。

創新之悟

新興際華的“兩制”創新，離不開國資委多年來對央企重管理、嚴要求的成績

構建“兩個機制”，是一項全面、持續創新的工作，更是認真落實國務院國資委近年來所強調的多項要求的具體化、企業化。新興際華人在實施“兩個機制”的過程中，體會最深刻的是“五個結合、兩個解放”。

與董事會制度建設工作相結合。2005年4月，新興際華集團公司列為國務院國資委建立和完善國有獨資公司董事會試點企業。在新興際華集團，董事會決策果敢富有前瞻性，經理層執行到位富有創新性，國務院派駐集團監事會監督及時富有保障性。“兩個機制”的提出和在實踐中持續深化的方向，都源自劉明忠董事長。而在探索過程中，具體構建模擬法人運行機制和產供銷運用快速聯動反應機制，則是各級經理層。構建“兩個機制”，就是新興際華集團董事會出的一個很好的題目，各級經理層交出的一份優秀的答卷。

與建立中國特色現代企業制度相結合。中國特色的國有企業現代企業制度，在法人治理結構中一個最突出的特色就是企業黨組織、工會群眾組織的重要地位和作用，黨的政治核心地位和人民群眾當家做主的政治制度，是國有企業特有的政治優勢。“兩個機制”在新興際華集團的全面推行，充分發揮了黨委、工會的獨特作用，使管理創新的各項舉措扎根基層、扎根群眾，實現、推動和強化了國企黨組織政治核心作用的發揮，較好體現了國有企業的政治優勢。

與強化企業風險管理工作相結合。全球性的金融危機對企業外部環境帶來的最大挑戰就是市場的不確定性，即企業經營風險的加大。構建“兩個機制”的一個最初最直接的目標就是防范風險。鑄管股份公司、際華3502兩個單位和集團公司的全面風險管理工作在創新“兩個機制”中得到了進一步的加強。同樣，企業風險管理工作的持續加強，反過來也為 “兩個機制”的探索和深化創造了良好的基礎條件。

與全面推進業績考核工作相結合。新興際華集團實施的“兩個機制”，突出了業績考核的導向作用。一是全員考核。企業所有人不論職位高低，不論崗位種類，均有考核目標。二是動態考核。不僅有年度考核、季度考核、月度考核，而且有日考核。三是價值增值考核。不僅要考核實物指標，而且要考核價值指標；不僅考核成本指標、利潤指標，而且要考核價值增值指標。通過考核，促進了管理，促進了創新，促進了企業持續快速發展。

與企業內部三項制度改革相結合。在構建“兩個機制”過程中，企業內部人事制度、用工制度、分配制度改革貫穿始終。集團公司明確規定：完不成預算計劃指標80%的企業領導就自動下臺，完不成預算計劃指標企業內部主要管理人員只發生活費。實施“兩個機制”后，各模擬法人核算單位主動少用人、用好人。

把大力推進“兩個解放”作為強大動力。為順利推進構建“兩個機制”，探索創新經營管理模式，新興際華集團領導層十分注重強調“兩個解放”，即進一步解放思想、進一步解放生產力，積極倡導敢于走別人沒有走過的路，持續克服“小進即滿、小富即安”傳統思想觀念，不斷突破，不斷前行，從分散到系統，從量變到質變，在集成中創新，在繼承中發展，逐步形成了以“兩個機制”為主要特征的新的經營管理模式。