《道德經(jīng)》與企業(yè)治理之道

通用電氣（GE）在韋爾奇20年前剛剛掌舵的時候是美國的第十大公司，應(yīng)該說也不錯，但是20年之后，通用電氣成了全世界的頭號企業(yè)。在這個過程中，韋爾奇從經(jīng)營理念到領(lǐng)導(dǎo)方式、組織文化、經(jīng)營戰(zhàn)略等方面都進(jìn)行了一系列卓有成效的變革，而他的變革在企業(yè)軟實(shí)力、全員智力發(fā)揮、治理的守正出奇、平衡發(fā)展、全身而退幾個方面都暗合道妙。

無形的核心理念是企業(yè)發(fā)展的堅實(shí)基礎(chǔ)

原文 ：天下之至柔，馳騁天下之至堅。（43章）

句解：天下最柔弱的東西，可以左右、影響天下最堅強(qiáng)之事物。

老子告訴世人：天下無形萬物的背后有人類看不見、摸不著、聽不到的本源規(guī)律， 這一本源總則又分為各層次的細(xì)則。 有形的一切都在無形的法則掌控之中。實(shí)際上我們?nèi)粘Ｉ虡I(yè)經(jīng)營也是無中生有，世間的所有上市公司都源于創(chuàng)始人頭腦中的想法、思路、思想風(fēng)暴。無形的道像氣一樣無所不入，像水一樣無所不適。這就是《道德經(jīng)》通篇的核心主旨：宇宙間一切有形的萬物都源于無形的“道”能量的運(yùn)行，正所謂“天下萬物生于有，有生于無”。談到現(xiàn)代商業(yè)管理自然也離不開這一宇宙的基本原則，那就是企業(yè)治理的成就歸根于企業(yè)一代代領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè)使命、企業(yè)文化。

韋爾奇的管理也是從無形開始的。

上任伊始，韋爾奇就提出數(shù)一數(shù)二的戰(zhàn)略愿景。他說：“我們要能夠洞察到那些真正有前途的行業(yè)并加入其中，要在自己進(jìn)入的每一個行業(yè)里做到數(shù)一數(shù)二的位置——無論是在精干、高效，還是成本控制、全球化經(jīng)營方面。不這樣做，20世紀(jì)80年代的公司將不會再出現(xiàn)在人們面前。我們必須做到數(shù)一數(shù)二，因?yàn)槿绻覀儗σ豁棙I(yè)務(wù)的長期競爭力沒有有效的解決方案，那么終將有一天業(yè)務(wù)會陷入困境，這只不過是時間早晚的問題。”韋爾奇認(rèn)為GE的各項業(yè)務(wù)都要力爭在市場占有率、在競爭力上達(dá)到業(yè)界數(shù)一數(shù)二，否則就要處理掉。追求數(shù)一數(shù)二，這正是GE的新戰(zhàn)略愿景。在此后的20年里，這一愿景就像一面旗幟，指引GE從當(dāng)年的美國十強(qiáng)之一，變成世界第一；從當(dāng)年的大而有些僵化的“超級油輪”，變成最具活力的企業(yè)——“會跳舞的大象”。

在此基礎(chǔ)上，韋爾奇強(qiáng)調(diào)要確立面對現(xiàn)實(shí)的經(jīng)營態(tài)度。他提出要看到事物的本來面目，按照事物的本來面目去安排，而不是按照希望的去做。這對于克服大公司的驕傲自滿和忽視現(xiàn)實(shí)的經(jīng)營態(tài)度極為重要。他同時提出追求卓越的口號，要求各個企業(yè)都要追求卓越的經(jīng)營目標(biāo)。韋爾奇喜歡造就一種充滿激情的氛圍，使員工為追求高質(zhì)量和出色的工作成就而自豪，使他們愿意并敢于嘗試新事物。追求卓越的理念就是為下屬設(shè)定看似高不可及的目標(biāo)，以此激發(fā)員工的潛能。韋爾奇上任以后所做的都是圍繞著無形的理念下功夫，從而奠定了GE飛速發(fā)展的基礎(chǔ)。

管的越少越好，領(lǐng)導(dǎo)而不是管理

原文 ：善數(shù)不用籌策，善閉無關(guān)楗而不可開，善結(jié)無繩約而不可解。（27章）

句解：善于計算者，不用算具卻精確至微；善于關(guān)閉的人，不用栓銷，別人也無法打開。善于捆縛的，不用繩索卻使人不能解。

此段話實(shí)際上就是講善于領(lǐng)導(dǎo)的人首先是指引前進(jìn)道路、統(tǒng)一團(tuán)隊思想；次之是激勵團(tuán)隊向前；在此基礎(chǔ)上，就是少管，而讓團(tuán)隊的每一個成員充分發(fā)揮它的潛能。更進(jìn)一步闡明就是領(lǐng)導(dǎo)者要掌握正確的思路和方向，并把這一思想擴(kuò)大、放射到團(tuán)隊每個人的心中；既有一個核心的思想裂變產(chǎn)生思想化學(xué)，形成一個堅不可摧的思想體系，在這統(tǒng)一的理念下團(tuán)隊朝一個既定的目標(biāo)邁進(jìn)，這個力量是無比的。毛澤東深悟老子的柔道和領(lǐng)導(dǎo)力哲理，用小米、步槍和草鞋硬是打敗了蔣介石的所謂800萬美式裝備的雄兵。其智慧體現(xiàn)在貴柔，貴思想能量的應(yīng)用。有了“做國家主人”這一思想意識能量，毛澤東成就了一批泥腿子成為開國元勛、元帥、上將，又造就了一批真正的戰(zhàn)士：黃繼光、董存瑞、邱少云、劉胡蘭……就連電影《潛伏》中的余則成也同樣為實(shí)現(xiàn)“當(dāng)家作主”而忍辱負(fù)重，金條放在雞窩留著交黨費(fèi)。有了軟實(shí)力，毛澤東領(lǐng)導(dǎo)的中國人民解放軍就有了靈魂，需要硬件都直接去蔣介石那里去取就是了。糧草，衣物，先進(jìn)武器蔣公都給備下了。蔣公沒有就去美國求，求不到，第一夫人就訪美演講。就連兵源都如此，毛澤東的隊伍俘虜蔣的士兵，經(jīng)各級政委15分鐘動員，立即調(diào)轉(zhuǎn)槍口，立志推翻蔣家王朝，做國家的主人。

中國今天的發(fā)展仍然、或者說更加需要被全民族接受的、統(tǒng)一的信仰。今天的企業(yè)界也是如此，企業(yè)家要捫心自問用了多少意識能量，真能使用好這種能量，企業(yè)一定有前途、有希望。即便是企業(yè)沒了，只要有好的領(lǐng)導(dǎo)、正確的理念、鐵打的團(tuán)隊，假以時日又會創(chuàng)造一個新的、成功的企業(yè)出來。

韋爾奇堪稱貴柔、貴思想能量的楷模。

韋爾奇以是不是認(rèn)可GE公司的價值觀作為衡量一個干部的最重要的標(biāo)準(zhǔn)之一。在韋爾奇看來，GE公司不僅是一個有形的龐大的資產(chǎn)結(jié)合體，它也有自己的精神。韋爾奇認(rèn)為通用電氣公司的價值觀有三條最基本的東西：堅持誠信、注重業(yè)績、渴望變革。誠信是道德基礎(chǔ)，沒有誠信工作沒法干；業(yè)績是為資本增值而服務(wù)的，也很重要；而變革是領(lǐng)導(dǎo)者首先要帶頭做到的。根據(jù)上述的價值觀，韋爾奇將GE公司的領(lǐng)導(dǎo)分為四類：

第一類領(lǐng)導(dǎo)不僅能按時完成公司交給的任務(wù)和指定的目標(biāo)——財務(wù)目標(biāo)或是其他各項目標(biāo)，而且認(rèn)同和分享公司的價值觀。這種人德才兼?zhèn)洌巴撅@而易見。他就是韋爾奇最需要的領(lǐng)導(dǎo)者，可以繼續(xù)給這些人壓擔(dān)子、提供發(fā)展機(jī)會。這一類人比較好識別，也比較好對待。

第二類領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可公司的價值觀，也是個好人，但完不成工作任務(wù)。韋爾奇認(rèn)為，對這種人要再給一次機(jī)會，或調(diào)換一個崗位，把他放到更適合的地方。

第三種類型的領(lǐng)導(dǎo)者則完全相反，他們不認(rèn)可公司的價值觀，也完不成工作任務(wù)。韋爾奇說，這種人的地位岌岌可危，對他們無非就是調(diào)動、辭退。

第四種領(lǐng)導(dǎo)最不好辦，他不認(rèn)可公司的價值觀，但能夠完成公司的任務(wù)。這種類型的領(lǐng)導(dǎo)者往往強(qiáng)迫下屬有所表現(xiàn)，而不是激勵下屬取得業(yè)績。獨(dú)裁者、暴君、大人物等往往是形容這類領(lǐng)導(dǎo)者的代名詞。而在韋爾奇看來，ＧＥ公司要改革、要發(fā)展、要最大限度發(fā)揮人的積極性，就是要讓員工也能為企業(yè)發(fā)展出謀劃策，因此對這種人也要痛下決心革職。

如在1987年，韋爾奇到GE一個主要事業(yè)經(jīng)營地去視察，他告訴負(fù)責(zé)該事業(yè)部的經(jīng)理，“這個事業(yè)已經(jīng)經(jīng)營得相當(dāng)不錯，但我覺得它可以做得更好。”這位經(jīng)理問道：“是嗎？你可以幫我找到答案嗎？看看我們的盈余，看看我們的投資收益率，我已經(jīng)做到每個經(jīng)理都想做到的事。你到底要我再做什么呢？”韋爾奇如實(shí)地回答說，“我不知道答案，我唯一知道的是你可以做得更好，我給你一個月的休假，你完全不要想這里的事。你回來后，就想著你是剛被任命為這個事業(yè)部的經(jīng)理，而不是已經(jīng)擔(dān)任了4年的經(jīng)理。你以新經(jīng)理的眼光，重新看看所有的作業(yè)流程，嘗試不同的方式，以不同的角度去分析事情。”但這位經(jīng)理仍然不理解韋爾奇的意思，他沒能正確理解GE追求卓越的價值觀的深刻內(nèi)涵。一個月后他沒有做任何改變。一年之后，他被革職了。

由此例我們可以看出韋爾奇永遠(yuǎn)是把通用電氣公司的價值觀：堅持誠信、注重業(yè)績、渴望變革放在用人的首位，領(lǐng)導(dǎo)人再有能力，但不認(rèn)同公司的價值觀、不能弘揚(yáng)公司的價值觀，就無法融入這個隊伍，也不可能帶出好的隊伍。公司的核心理念、價值觀體系是公司文化的基礎(chǔ)，是企業(yè)發(fā)展的基石，不認(rèn)同公司理念的人要除掉。

守正出奇

原文：以正治國，以奇用兵，以無事取天下。(57章)

句解：以清凈之宇宙正道來治理天下，以奇詭的方法用兵征戰(zhàn)，以不擾民達(dá)到吉祥昌盛。

老子這里所強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)治理首先要找到核心的根源，這樣企業(yè)才有根基；而在打好基礎(chǔ)之上要根據(jù)時、空找到有效的方法以求獲得好的業(yè)績，這樣才有企業(yè)生存、不斷進(jìn)步、邁向卓越的可能性；而根本是不折騰，韋爾奇在實(shí)踐中充分地體現(xiàn)了這一原理。

正——傳播好思想：

韋爾奇把傳播好思想當(dāng)作CEO最重要的工作。例如，他上任后不久，說服核能事業(yè)部面對現(xiàn)實(shí)，修改發(fā)展戰(zhàn)略，向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型，取得了很大成效。韋爾奇為能夠在明顯不是韋爾奇的門徒中挖掘出面對現(xiàn)實(shí)的成功事例而高興不已。于是到處宣講這一故事，以說明GE上下都要用面對現(xiàn)實(shí)的態(tài)度去對待每一項業(yè)務(wù)。

韋爾奇曾經(jīng)極力推廣特魯特矩陣。特魯特矩陣是由GE一個事業(yè)部的生產(chǎn)副總特魯特發(fā)明的。這個矩陣的縱列是15項指標(biāo)：包括產(chǎn)品合格率、返修率、進(jìn)貨的低成本等15項經(jīng)營指標(biāo)；橫行是事業(yè)部下面的40家工廠。特魯特以此來衡量事業(yè)部40家工廠的業(yè)績。每年開生產(chǎn)會的時候，特魯特把這張表發(fā)給這40家工廠的經(jīng)理傳閱，每個工廠對照這15項指標(biāo)，在認(rèn)為做得最好的一項上劃個勾，然后傳一圈。可想而知，傳第一輪的時候，很多企業(yè)在很多指標(biāo)上都劃了勾。這時特魯特就問，你們3家都聲稱在出品率上最好，你們的百分比是多少，做法是什么。第一輪的這張表肯定沒用。于是重填一遍，最后的結(jié)果往往是企業(yè)最有把握說做得最好的。比方說某廠返工率達(dá)到零，特魯特把它一公布，會后另外39家工廠都分別去找那家工廠，要去參觀學(xué)習(xí)。

特魯特矩陣思路很簡單，但它是一個傳播好思想的工具。韋爾奇認(rèn)為這個思路很好，所以他到各個事業(yè)部去宣傳。于是各個事業(yè)部大都按照特魯特的做法，都有自己的特魯特矩陣。這么簡單的一個做法普及以后，GE公司的業(yè)績有很大的改觀。類似的故事，韋爾奇到處講，天天講，年年講，最后給GE公司帶來一股活力。

縱觀韋爾奇做領(lǐng)導(dǎo)的成功經(jīng)驗(yàn)，他富有傳道士的精神——不遺余力、自覺地去傳播上帝的理念。韋爾奇就是這樣不遺余力傳播好思想，傳播GE公司的理念。這是他領(lǐng)導(dǎo)的一個非常獨(dú)特的方面，而這些工作為GE的發(fā)展打下了一個堅實(shí)的、有根基的、正能量基礎(chǔ)。

奇——身先士卒：

韋爾奇一方面為GE打下堅實(shí)的核心價值基礎(chǔ)，而另一方面卻能迎難而上，在公司的具體經(jīng)營中能夠挺身而出、出奇制勝。GE旗下的CNBC電視頻道的《商務(wù)中心》節(jié)目每晚在6：30到7：30播出，這是一個非常受歡迎的節(jié)目。2001年4月底，該節(jié)目的女主持人蘇#8226;埃雷拉給韋爾奇打了一個電話。她說，著名節(jié)目主持人多布斯又回到CNN電視臺，主持《貨幣之線》節(jié)目，時間與《商務(wù)中心》重疊，是一個重大威脅。希望韋爾奇能發(fā)來一個電子郵件，以鼓舞她的團(tuán)隊成員的士氣。

韋爾奇知道蘇已經(jīng)為此取消了私人休假，也知道這對CNBC非常重要。于是他說：“蘇，不用發(fā)郵件了，為什么我不能親自到你的工作室中去呢？”于是，韋爾奇在接下來的一個星期里，與蘇的15人團(tuán)隊一起，吃著餅干，喝著可樂，一起討論幾十個應(yīng)對方案。那個星期的最后一天，CNBC的所有人，從電腦制作到布景設(shè)計，都加入到討論中來。在韋爾奇的參與和干預(yù)下，CNBC（而不僅僅是《商務(wù)中心》節(jié)目組）采取了積極的對策。

此役中，韋爾奇儼然又成了CNBC的項目經(jīng)理。他說，多布斯的復(fù)出無疑會奪走一部分觀眾，但我們決不會讓他輕易做到這一點(diǎn)。這將是一場持久戰(zhàn)，但我們要贏得第一場戰(zhàn)斗。結(jié)果，星期一《商務(wù)中心》與《貨幣之線》打了個平手，星期四《商務(wù)中心》的收視率就高多了。

由此我們可以看出，韋爾奇充分地以公司的核心理念和價值觀作為正確的根基；以迎頭而上的精神贏得一個個戰(zhàn)役；以公司平衡發(fā)展，調(diào)動GE全員智慧為GE文化基礎(chǔ)。我們一般看到的只是公司表面的數(shù)字，而這些才是世界一流企業(yè)背后的深層治理之道。

道是平衡，是無限的動態(tài)循環(huán)

原文：天地之間，其猶橐龠乎！虛而不屈，動而愈出。（5章）

句解：道所化生的宇宙時空場就如同一個無邊無際的風(fēng)箱， 看似空虛卻綿綿不絕，發(fā)動起來卻無限生機(jī)。

老子此處講自然規(guī)律是處在一個不斷的循環(huán)之中，不變的規(guī)律就是一切都在變化之中。在企業(yè)的實(shí)戰(zhàn)中，有存在著一個相對的對立統(tǒng)一的循環(huán)：企業(yè)的核心價值觀相對穩(wěn)定；談到商業(yè)經(jīng)營，特別是產(chǎn)品的營銷，一定是要在一個不斷循環(huán)的更新過程中，才可以不斷地保持，超越現(xiàn)有的業(yè)績。

韋爾奇正是應(yīng)用這個原理來設(shè)立GE的營銷循環(huán)系統(tǒng)的。 GE的運(yùn)營系統(tǒng)處在一個不斷完善的動態(tài)平衡中，同時充分地展現(xiàn)了GE的學(xué)習(xí)文化，如下圖所示：

GE的運(yùn)營系統(tǒng)體現(xiàn)為：思想和行動。

GE運(yùn)營系統(tǒng)的核心是“一年一度的把思想轉(zhuǎn)化為行動的過程”。其思想和行動必須通過運(yùn)營系統(tǒng)與行動集團(tuán)來得以實(shí)現(xiàn)；全球化、六西格瑪、產(chǎn)品服務(wù)和電子商務(wù)是GE公司的四個經(jīng)營戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略理所當(dāng)然地成為了整個運(yùn)營系統(tǒng)的主題。運(yùn)營系統(tǒng)的推動力是GE公司的軟性價值觀——信任、不拘形式、簡化、無邊界的行為和樂于變革。

運(yùn)營系統(tǒng)是一個循環(huán)的過程：GE運(yùn)營系統(tǒng)的一系列業(yè)務(wù)會議實(shí)際上是一個不斷循環(huán)、不斷豐富的過程。每次會議上的學(xué)習(xí)都以上一次會議的學(xué)習(xí)為基礎(chǔ)，不斷擴(kuò)大各種舉措的實(shí)行范圍，不斷增強(qiáng)推行的力度。例如，全球化經(jīng)過了十幾個循環(huán)，六個西格瑪正處在第五次循環(huán)之中，產(chǎn)品服務(wù)經(jīng)過了六次循環(huán)，電子商務(wù)則經(jīng)過三次循環(huán)。GE的運(yùn)營系統(tǒng)迅速地將創(chuàng)意在30多個部門付諸實(shí)施，其所有的舉措在開始推行的一個月之內(nèi)，就能在公司上下得到實(shí)行，而且總是能在第一個循環(huán)就創(chuàng)造出令人滿意的經(jīng)濟(jì)效益。

每年的一個循環(huán)：GE的運(yùn)營系統(tǒng)是以一系列的會議和調(diào)查來帶動全公司分享好思想、促進(jìn)經(jīng)營的過程。從全年看，每個季度、每個月都有其不同的重點(diǎn)，而每年就被稱為一個循環(huán)。

韋爾奇依據(jù)無限動態(tài)平衡的原理建立的GE的營銷循環(huán)，使得GE一步一個臺階，使GE由當(dāng)年韋爾奇接管時，公司市值大約為140億美元，達(dá)到今天市值已高達(dá)4 900億美元。

永無止境

原文：企者不立，跨者不行；自見者不明；自是者不彰；自伐者無功；自矜者不長。

句解：用腳趾站立的人必不可久立，大跨步行走的人必不能遠(yuǎn)行。心傲者難以有所作為，自以為是者不明事理，自我夸耀者沒有功績可言，逞強(qiáng)者不得長久。

老子告訴人們，永遠(yuǎn)不要固執(zhí)己見，這樣人們才能夠始終保持在明智的狀態(tài)。一般人都認(rèn)為自己是最聰明的，自己的主意是最好的，自己的見解是最正確的。事實(shí)上，沒有人能窮盡客觀事物的可能性。每一個人的見解都有其合理性，沒有任何一個人的見解是唯一正確的。明白了這個道理，就不會自以為是了。不自以為是，就能參考別人的見解，把問題考慮到最周全的程度，從而作出最明智的選擇，采取最明智的舉措，得到最好的結(jié)果。 永遠(yuǎn)不會自以為是，所以總是能看清事實(shí)。所謂自以為是，就是用已知代替事實(shí)。永遠(yuǎn)不會自夸，所以能成功。 永遠(yuǎn)不會倨傲自大，所以能使自己的事業(yè)長長久久地發(fā)展。 韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)的GE恰恰是在這樣一個永無止境， 不斷完善的基礎(chǔ)上才迸發(fā)出GE的輝煌。

韋爾奇提出GE要通過貫徹它的獨(dú)特的價值觀進(jìn)行一系列變革，使它比小公司更加生機(jī)勃勃、更具適應(yīng)力、更加靈活。這一理念的提出極其不容易。當(dāng)時，GE已經(jīng)是一家有103年歷史的大公司，它的歷史是一部活生生的美國企業(yè)成功史。通用電氣的人一談起自己的公司，都非常自豪：愛迪生創(chuàng)辦了這個公司，近100年來這家公司在美國一直處于前列。而韋爾奇強(qiáng)調(diào)不要再回憶過去的輝煌，過去一去不復(fù)返了。他很少談?wù)撨^去，他熱情關(guān)注GE今天的地位。最為重要的是，他想弄明白怎樣在今后一年、兩年甚至五年的時間里使公司不斷發(fā)展和完善。正因?yàn)橹塾诿魈欤f爾奇從不得意忘形。“把每一天都視為你到任的第一天”，這是韋爾奇最喜歡對GE管理層說的一句話。他主張通過把每一天都視為到任的第一天，以嶄新的視角審視自己的工作，進(jìn)行一切必要的、有力的變革。

對于外界環(huán)境的變化，韋爾奇要求GE管理人員不僅要接受變化，而且要利用隨時而來的變革時機(jī)。他提出不應(yīng)該懼怕變革，以不變應(yīng)萬變是最不安全的。變革是一件令人興奮的事情。韋爾奇提出：1．要率先變革，因?yàn)槭袌龅淖兓肋h(yuǎn)比企業(yè)的適應(yīng)性調(diào)整要快，所以必須領(lǐng)先于其他企業(yè)進(jìn)行變革，甚至領(lǐng)先于市場采取變革性的行動。2．年輕干部只有一條路，就是采取主動，率先變革。否則就不能脫穎而出，領(lǐng)導(dǎo)也就不能重用你。3．必須變革、率先變革的理念深深刻在GE的管理者心目中，這也為他后面的一系列變革奠定了基礎(chǔ)。

正是在這一理念之下，韋爾奇才帶領(lǐng)著GE從一個高峰走向另一個高峰：數(shù)一數(shù)二；整頓出售或關(guān)閉；扁平化：像小公司一樣行事；無邊界：構(gòu)筑學(xué)習(xí)型組織；分享好思想；全球化；六西格瑪：讓顧客感受到卓越品質(zhì)；電子商務(wù)……

杰克#8226;韋爾奇深悟老子的智慧，并把它充分地展示在GE管理之中，為我們當(dāng)代企業(yè)家提供了很好的樣板。就連他最后也是在“功成身退，天之道”的狀態(tài)下華麗轉(zhuǎn)身，為自己畫了一個圓滿的句號，古今無論政界、商界能做到的功成身退也是少數(shù)。在當(dāng)今到處充斥著西方管理理論及方法的今天，作為中國的企業(yè)管理精英們應(yīng)該靜下心來，在我們祖宗的遺產(chǎn)中汲取企業(yè)管理智慧。人類現(xiàn)有的哲學(xué)中老子所講的是宇宙最大的管理體系，中國的企業(yè)經(jīng)營者們應(yīng)充分發(fā)揮老子故里的優(yōu)勢，做到用中國的“道”和西方的“術(shù)”相結(jié)合，經(jīng)歷“粗、細(xì)、深、精、妙、玄、神”各個管理層次，在領(lǐng)導(dǎo)力提升的過程中，不斷地提高管理水平，也以此在21世紀(jì)為世界的企業(yè)經(jīng)營管理有所貢獻(xiàn)。

一個時期以來，西方的管理理論風(fēng)行中國，但一個又一個風(fēng)尚都不持久。累得中國的老總、高管們上氣不接下氣，可就是抓不到核心。西方現(xiàn)代企業(yè)管理可以把人、財、物有效地集合在一起，產(chǎn)生最大效率。但它無法解決人的問題，解決人的思想問題正是中國文化對世界工商企業(yè)管理作的重要貢獻(xiàn)，而《道德經(jīng)》則是中國文化的源頭活水。世界未來企業(yè)管理的提升在于東西方文化的有機(jī)結(jié)合。

（責(zé)任編輯：羅志榮）