怎樣才算“國際一流企業”

國際一流企業的定義和標準

企業是以營利為目的，創造財富，同時履行社會責任的經濟組織。什么是“國際一流（或世界一流）企業”？從字面理解，就是在全球范圍內，在核心素質、運營績效和綜合價值創造方面，在所在領域處于第一等水平的企業。實際上，盡管目前已經有很多國內外公認的“國際一流企業”，如科技和基礎服務領域的美國通用電氣公司（GE）、國際商業機器公司（IBM）、ABB公司、西門子公司等，但在理論上尚沒有形成確切的定義和統一的標準。

美國《商業詞典》認為“國際一流”是頂尖企業的前列，能夠成為其他企業的標準和標桿。世界三大“質量獎”將領導力、戰略規劃、客戶與市場等作為衡量一流企業的關鍵指標。美國《財富》雜志則主要從公司創新能力、產品服務質量、管理水平、社區與環境責任、吸引與留住人才、國際經營運作能力等方面對一流企業進行評價。還有一些學者和企業家如著名管理專家吉姆#8226;柯林斯、日本京都陶瓷創辦人稻盛和夫則分別從組織特質、穩定的核心價值觀、資源配置能力、影響力等不同角度對國際一流企業特質進行了闡述。

總體來看，國際一流企業更多是一種基于最佳實踐的“事實標準”，是靠實力、業績、貢獻逐步樹立起來，并經得起時間檢驗的公認標桿。國際一流企業的定義本身并不重要，重要的是對其具有的內在特質和關鍵要素的分析和把握，從這些最優秀的企業身上找到我們可以學習借鑒的東西，發現差距和不足。

國際一流企業的共性特征

我們對30多家跨國公司和國內外知名企業進行了案例研究和跟蹤分析，對通用電氣、法國電力集團、ABB等多家企業進行了實地調研，結合《財富》《商業周刊》《福布斯》、“可持續發展報告”以及一些國際咨詢機構的評價體系，認為國際一流企業具備幾個顯著的共性特征：

較大的規模和持續良好的業績表現。首先，國際一流企業普遍具有規模經濟特點，長期位列《財富》世界500強榜單。如ABB、法國電力集團、德國萊茵集團等公司自1995年以來長期位列500強，通用電氣更是長期保持在前20名。其次，贏利水平和股東回報率相對較高。如通用電氣、ABB、法國電力集團等國際一流企業過去十年的平均稅前利潤率超過12%，高于具有可比性的公司；第三，是保持長時間的穩定可持續發展。除部分新興產業外，很多企業是百年老店，即便受到經濟危機等重大沖擊，仍能較快恢復并保持企業相對平穩發展。通用電氣是自道#8226;瓊斯工業指數1896年設立以來唯一至今仍在指數榜上的公司。

強大的品牌影響力。一是具有完善的企業形象識別系統，在國際上擁有知名度高的統一企業品牌或系列產品品牌；二是成功塑造行業乃至全球領袖級企業形象，具有很強的社會影響力。西門子在全球機械設備制造、ABB在電力設備制造、IBM在服務器和軟件服務領域具有無可爭議且人所共知的領軍地位。

卓越的產品和服務。產品和服務質量是企業的生命線。一流企業的文化中一般都凝結著“客戶第一、質量為本”的理念，擁有較高的客戶滿意度，與監管機構、股東、客戶、供應商、社區等利益相關方和諧相處。法國電力集團、美國電力公司（AEP）等都極其重視客戶滿意度，而且均采用第三方客戶滿意度評價。

較高的國際化水平。具有全球化經營理念，以全球性戰略思維制定發展戰略，在市場開拓、業務范圍、資源占有、收入比重等方面國際化程度較高。《財富》世界500強企業中，在華展開業務的已達480多家。2010年，通用電氣在120多個國家和地區開展業務，海外收入達到53.5%。意大利國家電力公司、法國電力集團等能源電力公司的海外收入也穩定在50%左右的水平。

國際一流企業成功的必備要素

縱觀企業發展歷程，國際一流企業的成長受到時代背景、經濟周期、市場機遇、企業素質等諸多因素的影響。排除外部環境因素，我們認為一流企業之所以成功，一般具備以下幾個必備的共性要素：

卓越的戰略管理能力和領導力。國際一流企業的成功，首先是戰略和領導的成功。戰略定位和管理能力是企業的最核心優勢。一方面表現在其建立了清晰的戰略管理體系，重視戰略引領和制訂并實現了動態調整。如通用電氣形成了董事會負責戰略審批，管理層負責戰略的制定、實施和控制的管理體系，形成了內外部環境變化和業務拓展促使戰略適時創新的良好機制。自20世紀80年代起，通用電氣因時而動，相應制定了全球化戰略、服務戰略、電子商務戰略，并進入了金融服務領域。面臨金融危機的沖擊，通用電氣又及時對多元化的業務進行了整合。另一方面，戰略制定以卓越的領導力和企業家素質為基礎。企業領導層具有高超的洞察力。德國意昂集團、德國萊茵集團、德國巴登符騰堡州能源公司（EnBW）設立了首席運營官（COO），將戰略管理和運營管理分開，讓領導層專注于重大戰略問題的思考。

有機協調的業務體系，充分發揮協同效應和整體優勢。能夠妥善處理核心主營業務、延伸擴展業務和新興業務之間的銜接和協同關系。一是在公司戰略引領下，依托主營業務，建立了進退有據的業務拓展和退出體系。一方面，以主業為依托，逐步實現產業鏈延伸和拓展新興業務。通用電氣在金融服務領域成功得益于其國際領先的制造業。通用電氣在航空、醫療及能源基礎技術和設備方面優勢明顯，其金融服務就延伸到相應終端。另一方面，實施剝離非贏利業務，確保有機增長。IBM主動剝離了成長前景不被看好的個人電腦業務，專注于軟件服務、服務器和業務咨詢。二是產業體系之間相互帶動，相互支撐。西門子為適應“城市與基礎設施”部類的全新業務布局，對傳統的工業和能源業務部門架構進行了調整，以便更好地配合新業務。

高效的集團管控和強大的資源配置能力。業務管控和資源配置能力是企業的核心能力。國際一流企業圍繞遠景目標和業務模式，建立了相應的管控體系和激勵約束機制，綜合運用人員、財務、管理等控制協調杠桿，運用制度、文化、考核和信息化等手段加強對下屬企業的管控和資源調配。如：通用電氣通過在財務、業績控制方面的有效管控，成為全球企業管理的典范。ABB、通用電氣均建立了“九宮格”式的員工評價體系，側重從工作績效、員工對企業價值觀的認同度等方面評價員工行為。同時，集約化的管控也為全球化、大范圍的資源配置奠定了基礎。通過扁平化的組織架構、快捷的信息系統和人員流動機制，一流企業實現了信息流、資本流、人員流在全球的共享和配置。

可持續的創新能力。創新能力包括技術創新、商業模式創新和管理創新，是一流企業區別于一般企業的最重要標志。如法國電力集團引領了全球核電技術發展，通用電氣引領全球企業管理創新，蘋果公司被譽為國際上商業模式創新最成功的企業之一。一是具有強大的技術研發能力。體現在擁有自主知識產權的核心技術，在國際標準的制訂上具有話語權，成果轉化率高。通用電氣、ABB、法國電力集團等公司均在全球設立研發機構。通用電氣每年的研發投入約50億美元，約占總收入的3%。ABB在全球設置研發中心并實現了研發系統共享，有效實現了基礎研發支撐和滿足不同市場研發需求的有機統一。近期，有百年歷史的柯達由于創新不足跟不上時代發展的步伐而面臨破產，也從反面證明了持續創新對企業的極端重要性。二是持續的管理創新。ABB在20年的時間里，經歷了6次以上的組織架構變革。西門子為更好服務城市發展，迅速成立城市與基礎設施部。通用電氣在經營管理中采用了“精益六西格瑪”、變革加速過程（CAP）等管理學理念和工具，在產品質量管理、人員管理和組織變革方面取得良好的效果。三是商業模式創新。蘋果公司利用完美的客戶體驗、共贏的戰略聯盟、優質的關鍵資源和嚴格的生產流程，成功在全球范圍內掀起了蘋果產品的新風尚，實現了公司價值和客戶價值的提升共贏。

健全完善的風險管控體系。一是實行全面風險管理，建立了從上到下的風險責任體系。董事會在重大決策的風險管理中能夠發揮主導作用，風險管理職能部門健全，崗位風險管理責任明確。如ABB設有兩個專門委員會負責與風險管理有關的事務，一個直屬董事會下的專業委員會，一個直屬財務公司財務總監，形成了董事會和高管層共同關注風險管理的格局。二是有健全的風險管理框架和制度，堅持風險管理先行和問題管理。一流企業都擁有良好的風險預警體系，正逐步從“危機管理”向“問題管理”演進，側重風險征兆的梳理，以發掘問題為切入點進行風險管理。如通用電氣確定發展某項業務時，首先會形成標準化的風險控制程序和管理流程，以此作為業務發展和運作管理的行為規范。德國意昂集團成立了專業的風險咨詢公司，進行風險評估、設計投保等系列工作。ABB高度重視對全員的風險培訓。

優秀的企業文化。世界知名企業管理演變的歷史證明了發展的活力來自于企業文化，基業長青的奧秘在于獨特的優秀企業文化基因，連續幾年雄居世界500強之首的沃爾瑪成功的奧秘就在于沃爾瑪的企業文化，它是其所有戰略得以成功實施的土壤，沒有這些，沃爾瑪的奇跡就不可能發生。為什么通用電氣旗幟百年不倒？通用電氣前首席執行官杰克#8226;韋爾奇認為：“健康向上的企業文化是一個企業戰無不勝的動力之源。”一流企業普遍具有富有自身特色、深入人心的優秀企業文化，具有健康發展的核心價值理念，能夠與企業戰略目標、發展規劃、經營管理和員工發展深度契合，實現員工對企業發展和管理模式的高度認同，形成很強的凝聚力和執行力。

（責任編輯：陳海峰）