論高校人才激勵機制的完善

【摘要】高校教師是高校辦學的主體，是實現教育目標的主導力量。激勵是高校教師管理的核心。近年來我國對建立和完善高校人才激勵機制做出了不少工作，但仍存在著一些問題亟待解決。本文首先對高校人才激勵機制的現狀以及存在問題進行分析，并針對性的提出了建議，以求高校人才激勵機制的進一步重構與完善。

【關鍵詞】高校人才；激勵機制；需求

一、高校人才激勵機制的現狀分析

我國有一部分高校在自身發展過程中已初步形成了一些能夠起到激勵作用的相關人才激勵制度，而且隨著市場經濟的發展，競爭機制也逐步引入到教育人事管理體制中，表現為：職稱評審采取教學效果一票否決制，科研成果公示制，同時在收入分配上實行崗位津貼制。激勵機制初步建立，對于學科帶頭人、省級拔尖人才、有突出貢獻和博士學位的專家，在住房、科研條件等方面給予相應的物質激勵等等。但還存在著一些不足，需要進一步改進和完善。

二、高校人才激勵機制中存在的主要問題

（1）差別的薪酬制度設計缺乏彈性。薪酬是對教師工作付出的回報，表現為“外在”和“內在”兩方面：前者主要是指可量化的貨幣性價值，后者則是指不可量化的各種獎勵價值，比如培訓機會。當前各高校對于前者的設計和管理關注較多，表現相對靈活；而對后者則相對薄弱，有的甚至沒有認識到提供培訓、進修的機會等也是一種激勵手段。于是出現了教學科研淪落為業余愛好的現象。不少教師感到自己在高校中所獲得的薪酬不公平，要么不安心工作要么離開這個高校，致使高校薪酬激勵失去應有的積極作用。（2）人才流動不合理，業績考核系統失靈。目前高校人才的流動并未形成循環，還存在一些單向的無序流動狀況，造成一些高校的教師流失現象。同時，由于相應的配套制度不健全，一些低學歷、低職稱教師和行政人員無法流出。這種人才的流動，使得一些高校教師隊伍整體水平有所下滑。業績考核對于大多數高校來說，沒有推動工作，反而制造了許多麻煩和矛盾，其考核目的過分地強調與獎金掛鉤及末位淘汰，在很大程度上削弱了高校的相互協作、奉獻的優秀文化傳統。在“誰來評價”方面，管理層壓力也非常大，在實際考核過程中，還存在著考核主體不能如實客觀打分而很極端況；而且評價主體各方打分到底應占多少比例比較科學合理也是爭論不休，使得業績考核在某種程度上失去真相。（3）學校制定激勵政策時，缺乏對教師個體心理需求的分析。高校教師作為一個特殊的社會群體，有著鮮明的特征，其需要具有一般性、特殊性和差異性的特征。但當前高校在制定激勵政策時，往往忽略對教師個體心理的分析，管理者簡單認為教師想要得到的是相同的東西，忽略了對教師年齡、性別、能力、價值觀念和個性特征等方面的差別化的分析，所以無法建立多維交叉的激勵體系。

三、完善高校人才激勵機制的建議

（1）滿足教師的一般性需要。教師的一般性需要包括相對的職業穩定的需要、退休后的保障需要、對改善工資待遇，物質生活、工作條件，工作環境等合理需要。（2）創新大學文化，創造和培養大學的人文精神，給教師提供一個自主的外在激勵軟環境。高校教師在高校組織中獨立性、自主性和工作的思維性較強，應加大內外開放的幅度和力度，強調更多的自律和責任感，強調柔性的約束，強調更有張力的工作安排，強調合作的自愿性和個人知識想象力的自動激勵。給教師以盡可能大的學術自主、自治權，實行自我管理和自我監督。（3）公平與競爭。公平性原則也是激勵工作的一條重要原則。高校管理者在處理工作任務的分配、總結評比、工資調整、獎勵和晉升等實際問題時，應做到公平合理，各得其所。每位職工都是用主觀的判斷來看待是否公平的，他們不僅關注獎勵的絕對值，還關注獎勵的相對值。他們在比較中理解是否公平。競爭可創造一種優勝劣汰的環境，使工作者感到壓力，激發人們去拼搏爭優，從而提高工作績效和能力水平。（4）教師參與學校的民主管理，制訂激勵方案。高校教師是高校發展的主體，他們的積極性和參與程度直接影響著高校的辦學效益和發展速度。因此，要鼓勵教師以主人翁的姿態參與教學、科研、產業、服務等各個領域的工作，這有助于增強教師的主人翁意識。主人翁意識應在以下三個方面得到體現：一是明確主人翁的責任，樹立強烈的使命感；二是要保證主人翁的權利，學校建設中的重大問題，要集思廣益，使廣大教師充分享受民主的權利；三是維護主人翁的利益，當教師得到了他們應享受到的各種利益時，才會調動起教師的積極性。

參考文獻

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