通信公司客戶關系管理現狀及問題分析

【摘要】通信公司與客戶之間的溝通要達到相互之間的理解和信任，在這個過程中更需要服務創新，堅持在發展中創新，在創新中發展，激勵員工創造性的服務行為，鼓勵員工以客戶需求為出發點全面推進服務內容、服務方式的創造性行為。本文對其客戶關系管理現狀及問題進行簡要分析。

【關鍵詞】客戶關系管理；現狀；問題分析

一、通信公司客戶關系管理存在的問題

1．較低的客戶滿意度和忠誠度。由于公司的不周全的服務，集團客戶整體不使用本公司的網絡的現象經常出現，造成了較低的客戶滿意度和忠誠度，通信公司既滿意又忠誠的集團客戶的比例較低，部分原因是因為是公司的網絡設備有問題，服務不周到。

2．客戶分類不合理。目前通信公司集團客戶分三類，其分類標準是：A類集團客戶的特點：規模最大或消費額最高；手機數量大于等于500部，或企業營業收入大于1000萬；企事業單位、公檢法、傳媒單位的機關法人。B類集團客戶的特點：規模較大或消費額較高，手機數量在100和500部之間，或企業營業收入大于500萬元；較有影響力的事業機關法人。C類集團客戶指除A類、B類以外的集團客戶。筆者認為這樣的分類標準存在的問題主要有：一是分類標準不系統。即手機數量和企業的收入的和工作人員的影響作用2個標準之間沒有很大的關系，不科學不系統。二是分類標準不全面。關系通信業的客戶收入、集團產品使用數以及客戶的忠誠度、信譽度等因素沒有涉及。三是定義模糊，沒有量化“重大社會影響力”和“較有影響力”之間的區分，主觀判斷性很強。因此，集團客戶分類要建立統一、系統的標準，對標準的定義要清晰明確，分類標準要點要體現和區分客戶價值，有核心價值和潛在價值之分。

3．簡單、粗放的服務方式。簡單、粗放的服務方式主要體現在四方面：一是服務渠道單一。當前集團客戶和通信公司聯系的渠道只有客戶經理。一旦聯系不上他，集團客戶的各種業務不能得到及時的處理，出現不滿意的服務也不能及時向公司反饋。二是服務設置有問題，客戶關懷的環節不強。集團客戶的服務項目主要有新機入網、過戶、收費等，形式單一，不能滿足客戶多方位的需求，個性化服務和關懷客戶是沒有涉及的。如公司無法滿足：很多忠實客戶信用度不高沒有及時交費導致欠費就停機，提出放寬信用度或在擔保的情況下取消信用度。又如公司系統不支撐有些客戶想分賬交費的想法。三是服務標準不統一。集團公司沒有統一的服務標準，造成了各分公司在服務過程中做法不一，提供不統一的服務內容，引起了部分客戶的反感。四是服務流程設計不科學。如當客戶經理無法自己解決客戶的咨詢的問題時，其在短時內無法找到相關支持部門和人員，只能一級級的向上匯報，工作效率下降。

4．集團產品較少，集成能力低。當前，面向集團客戶主要提供的是普通性的業務，主要有：集團虛擬網、集團短信、集團E網、集團專線和彩鈴等形式，產品形式單一，不能滿足消費者的個性化需要。而每個行業的標準化產品設置的不多，集成化解決方案沒有建立科學的體系，用于單位的實踐工作不多，看起來集團客戶收入數額比較大，但主要來自話音收入，集團產品其他的收入來源占的比例卻不多。

5．缺乏專業的客戶關系管理手段和策略。由于本通信公司商務原則、工作規范制度及輔助體系等不明確的原因，導致銷售各個不同環節連貫性不強，造成了客戶預想的各項措施、方案在實際實施、操作過程中出現執行困難、效率低的現象。如在客戶通信線路發生故障時，沒有及時對集團客戶的通信保障順利工作流程確證，造成了客戶經理無法及時地找到維護人員實施維修，從而影響了客戶滿意度；又如公司對客戶的回訪沒有規律，沒有科學的系統化，缺乏針對集團客戶的回訪制度，導致回訪工作起不到維系客戶利益的作用。

6．營銷費用大，效果不顯著。本通信公司非常重視集團客戶日常性工作，投入了的營銷費很多。不分客戶大小、重要程度，都是一個標準對待在處理贈送消費者手機、招待客戶行為、宣傳促銷行為等問題上。造成了集團客戶攀比現象嚴重，引起了有些重要集團客戶不滿意，而對沒有價值的單位投入費用過高，造成了預算費用經常超支現象。

7．資料數據的編輯工作不科學。集團客戶資料涵蓋的內容之廣，主要有單位的名稱、地址、規模、企業人數、所屬行業以及領導對象等等。通過客戶手工填寫歸集成文本，再由客戶經理收集整理，部分資料分散放置，容易造成遺漏、丟失的情況是很常見的，當有問題要查找時效率非常低，信息也無法實現共享客戶，造成了客戶資料的編輯工作不科學。由于每個月的經營分析的數據來自各個營業單位的手工報表，核實數據的準確性得不到很好的保證，而且分析結果不能實事求是的表明業務發展和市場競爭的狀況，更談不上為公司管理決策提供有利的依據。

二、通信公司集團客戶管理問題分析

（1）根據客戶規模所做的客戶細分不夠科學。企業依據自己的經營狀況，對客戶在客戶當前價值和未來潛在價值的貢獻進行評價，得出總體的認識，是設計客戶價值評價指標體系的依據和思想。而目前通信公司是按照客戶規模來評價客戶當前價值和未來潛在價值，對集團客戶價值的評價根本就不存在。實踐證明，客戶規模作為衡量集團客戶質量的指標的局限性很大，它沒有把成本和客戶放到價值來考慮。此外，客戶規模評價的是客戶的間接價值和潛在價值，客戶的真實價值沒有很好的體系，更談不上順利完滿的完成在整個生命周期上評價客戶的任務。（2）客戶管理的量化不明確。客戶管理的量化不明確，主要突出表現為重視客戶數量擴張、忽視客戶價值提升的局面。由于沒有建立科學的客戶成本核算和潛在價值預測模型，不能很好的量化客戶資料信息管理。為了企業的健康長遠的進步，構建一套系統的客戶價值評價體系和定量、定性如何提升客戶價值決策方案是很有必要的，可以達到提高客戶關系管理水平，增強企業競爭力的目的。（3）缺乏客戶關系管理策略，服務體系不健全。通信公司缺乏專業的客戶關系管理手段和策略，沒有明確的商務規則、規范制度及支撐體系，包括專業的產品/服務開發、營銷策劃、集團服務受理/投訴(除客戶經理外)、集團客戶計費系統/專用賬單、生產部門中專業的集團業務支撐隊伍。與客戶通過協商確定的各項政策、方案，在實際實施、操作過程中，會因層層審批，而造成執行的困難、效率低下。在對集團客戶服務當中，集團客戶的客戶經理缺乏實施解決方案的專業技能和商務技能，客戶經理無法解釋技術問題，同時與技術人員的合作與溝通不緊密，難以迅速反應和解決用戶實際問題。（4）不斷完善業務支撐系統。通信公司在前期進行了大型的通信基礎網絡建設和電信業務系統建設，就業務系統而言，已經或正在建設的系統，這些系統本身就是客戶關系管理(CRV1)的組成部分，主要包括個人客戶營業系統、經營分析系統、Callcenter客戶服務系統等，其中包含了客戶關系管理(CRM)的部分功能，這樣就為通信公司加強客戶關系管理打了良好的硬件基礎條件。但由于這些系統的初期規劃與建設實施有著一定的局限性，主要表現是針對的目標客戶基于具體業務部門的需求而建立的，沒有設計、建立整體集團客戶流程和功能，在支持集團客戶方面的做法涉及不到，缺乏對收集集團客戶信息資料的整理管理、對集團客戶產品的管理、對市場營銷及主動銷售的支持、集團客戶服務流程的管理，沒有統一的多種集團客戶聯系渠道。在這樣的局面上要不斷完善業務支持系統。

參考文獻

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