白酒企業(yè)的多元化挑戰(zhàn)

優(yōu)秀的白酒企業(yè)，一方面必將強(qiáng)化酒水產(chǎn)業(yè)鏈整合，實(shí)施產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化，同時(shí)，還將會(huì)拿出一大部分資金投資于白酒以外的產(chǎn)業(yè)，實(shí)施產(chǎn)業(yè)外多元化。

2011年9月19日，華潤雪花出資2.7億元取得茅臺(tái)啤酒70%的股權(quán)，出任大股東，其余30%股權(quán)為貴州茅臺(tái)集團(tuán)所有。應(yīng)該說，啤酒行業(yè)中“茅臺(tái)”之名將很快被抹去。

一時(shí)間，業(yè)內(nèi)、業(yè)外誕生一大批“茅臺(tái)批評(píng)論者”，談茅臺(tái)啤酒、談茅臺(tái)干紅、談茅臺(tái)保健酒、談茅臺(tái)白酒、談茅臺(tái)多元化等等，很有站著看熱鬧之嫌。茅臺(tái)啤酒這10年，確實(shí)也是在一片批評(píng)聲中走過來的。

順應(yīng)多元化浪潮，茅臺(tái)做啤酒（一級(jí)）

評(píng)價(jià)茅臺(tái)集團(tuán)經(jīng)營啤酒，不能僅僅站在現(xiàn)在的視角觀察，還必須從行業(yè)發(fā)展、企業(yè)發(fā)展的角度深入剖析彼時(shí)的經(jīng)營環(huán)境。

2000年時(shí)，我國的GDP不到10萬億；2010年，我國的GDP近40萬億人民幣。相對(duì)應(yīng)的，2000年，茅臺(tái)白酒的銷售額為11億多，而到2010年，銷售額已達(dá)到154億。

應(yīng)該說，十年間，中國發(fā)生了翻天覆地的變化，茅臺(tái)集團(tuán)也發(fā)生了翻天覆地的變化。十年前的茅臺(tái)在企業(yè)實(shí)力、商界影響力、社會(huì)影響力方面都遜于現(xiàn)在。

2000年，中國白酒的主流營銷模式還是大流通模式、廣告模式，以小糊涂仙、口子窖為代表的盤中盤操作模式剛處于起步階段。這個(gè)階段，很多老名酒業(yè)績下滑，10億規(guī)模的白酒企業(yè)屈指可數(shù)。

于是，在上世紀(jì)90年代末21世紀(jì)初，很多白酒企業(yè)嘗試了多元化發(fā)展，如當(dāng)時(shí)市場銷售位居最前列的五糧液、古井貢、茅臺(tái)等。可以說，多元化是當(dāng)時(shí)白酒企業(yè)發(fā)展的一個(gè)浪潮。

茅臺(tái)做啤酒，包括后來的干紅，包括在白酒主業(yè)實(shí)施的品牌開發(fā)、包銷等模式（多數(shù)酒廠曾采用），都是企業(yè)迫切需要快速發(fā)展、快速提升企業(yè)實(shí)力的表現(xiàn)。當(dāng)時(shí)的白酒企業(yè)遠(yuǎn)沒有現(xiàn)在自信，往往被扣“傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)”、“落后產(chǎn)業(yè)”、“經(jīng)營體制落后”的帽子。

在上世紀(jì)90年代末21世紀(jì)初，很多白酒企業(yè)嘗試了多元化發(fā)展，如當(dāng)時(shí)市場銷售位居最前列的五糧液、古井貢、茅臺(tái)等。可以說，多元化是當(dāng)時(shí)白酒企業(yè)發(fā)展的一個(gè)浪潮。

茅臺(tái)做啤酒的成功與失誤（一級(jí)）

撇開成王敗寇的邏輯，筆者認(rèn)為茅臺(tái)做對(duì)了3件事情：

1．做高端啤酒。這避免了與白酒品牌產(chǎn)生定位上的偏差，從而避免傷害母品牌。與此同時(shí)，通過運(yùn)作高端啤酒，克服了啤酒行業(yè)通行的120公里銷售半徑約束，能夠進(jìn)行全國化運(yùn)營；

2．追隨茅臺(tái)白酒品牌訴求走。這保證了品牌整體訴求上的一致，一定程度上控制了對(duì)白酒品牌的干擾程度；

3．既看到了高端啤酒的市場機(jī)會(huì)，又能清醒認(rèn)識(shí)到自身的組織和隊(duì)伍不具備運(yùn)作中低端啤酒的能力，也不能用茅臺(tái)品牌操作中低端啤酒。

應(yīng)該說，茅臺(tái)運(yùn)作啤酒更多的是基于市場機(jī)會(huì)、自身品牌知名度、自身的資本實(shí)力或者其他偶然因素進(jìn)行決策，但它忽略了品牌基因在品類間轉(zhuǎn)換這一決定性的問題。

對(duì)于高端酒水品牌而言，必定講求血統(tǒng)的純正與稀缺，必定講求正統(tǒng)出身、系出名門、獨(dú)一無二。白酒、啤酒、干紅，完全是不同的品牌評(píng)價(jià)體系和消費(fèi)習(xí)慣，每個(gè)品牌消費(fèi)群的細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)也不盡一致，各個(gè)品類中均有積淀多年的頂級(jí)品牌，同一酒水品牌要在不同品類實(shí)現(xiàn)品牌基因轉(zhuǎn)換的可能性為零。

茅臺(tái)啤酒運(yùn)營10年后出售并不奇怪：其一，出售茅臺(tái)啤酒不是件光彩的事件；其二，茅臺(tái)啤酒在茅臺(tái)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)規(guī)模中的比例微不足道；其三，茅臺(tái)啤酒價(jià)高量少，市場面、市場深度有限，對(duì)茅臺(tái)品牌的影響微乎其微。

可以說，茅臺(tái)集團(tuán)最終出讓控股權(quán)是正確而明智的決定。

舊玩家與新玩家（一級(jí)）

然而，茅臺(tái)啤酒走了，茅臺(tái)干紅又將何去何從？

近些年異軍突起的洋河，也在近兩年將白酒品牌延伸到了紅酒領(lǐng)域。

白酒領(lǐng)先企業(yè)在獲得高速發(fā)展后，往往從相關(guān)產(chǎn)業(yè)出發(fā)，實(shí)施產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營、供應(yīng)鏈整合經(jīng)營。這種思路本身并沒有壞處，成功的關(guān)鍵取決于企業(yè)家精神、企業(yè)自身的條件、創(chuàng)新商業(yè)模式以及后續(xù)的管控運(yùn)營模式。

茅臺(tái)干紅不會(huì)成功，古井葡萄酒不成功，五糧液葡萄酒沒有成功，洋河葡萄酒同樣也不會(huì)成功。白酒品牌延伸至葡萄酒領(lǐng)域，充其量只能是個(gè)葡萄酒行業(yè)的配角。洋河葡萄酒對(duì)洋河集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展至多發(fā)揮“投石問路”作用。

傳統(tǒng)白酒領(lǐng)軍企業(yè)涉足葡萄酒行業(yè)、保健酒品類，大多還處于一個(gè)低層次的白酒品牌延伸階段。

但華澤集團(tuán)與傳統(tǒng)白酒企業(yè)不一樣。

華澤集團(tuán)作為酒水品牌運(yùn)營商，本身沒有生產(chǎn)資源和品牌優(yōu)勢，但它非常早地就通過金六福整合五糧液優(yōu)質(zhì)的生產(chǎn)資源與品牌優(yōu)勢，快速完成資本積累，然后充當(dāng)產(chǎn)業(yè)資本進(jìn)行酒水各品類擴(kuò)張，整合多家區(qū)域品牌、板塊品牌，后來又積極整合業(yè)外資本、風(fēng)險(xiǎn)投資發(fā)展華致酒行。華澤集團(tuán)在酒水產(chǎn)業(yè)鏈的運(yùn)營上，早已超越了傳統(tǒng)的白酒領(lǐng)軍企業(yè)。

多元化趨勢不可阻擋（一級(jí)）

應(yīng)該說，“十一五”期間，隨著老名酒復(fù)興、消費(fèi)升級(jí)，主要白酒企業(yè)獲得了前所未有的發(fā)展，特別是領(lǐng)軍企業(yè)，積累了相當(dāng)豐厚的剩余資本。

“十二五”期間，白酒行業(yè)總產(chǎn)值將較“十一五”末增長60%，行業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與行業(yè)集中度將會(huì)大幅提升，優(yōu)秀白酒企業(yè)的資本實(shí)力將會(huì)大為增強(qiáng)。

優(yōu)秀的白酒企業(yè)，一方面必將強(qiáng)化酒水產(chǎn)業(yè)鏈整合，實(shí)施產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化，同時(shí)，還將會(huì)拿出一大部分資金投資于白酒以外的產(chǎn)業(yè)，實(shí)施產(chǎn)業(yè)外多元化。

“十二五”期間，如何實(shí)施酒水產(chǎn)業(yè)鏈整合與產(chǎn)業(yè)外多元化，將是眾多白酒企業(yè)的面臨的兩大課題。

中國的白酒企業(yè)，包括領(lǐng)軍白酒企業(yè)，很多是在“十一五”期間“脫貧”、“暴富”，“十二五”期間還面臨行業(yè)整合的殘酷競爭，不僅缺乏產(chǎn)業(yè)整合經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)也缺乏足夠的多元化經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)，在產(chǎn)業(yè)協(xié)同、企業(yè)并購、投資模式、管控策略、企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)運(yùn)營方面均面臨嚴(yán)峻的考驗(yàn)。

綜上，茅臺(tái)啤酒股權(quán)出讓，并不代表茅臺(tái)酒水產(chǎn)業(yè)整合的失敗與結(jié)束，只是代表茅臺(tái)原有品類多元化模式的失敗。就如我們看到的，包括五糧液、茅臺(tái)、瀘州老窖、古井貢、稻花香等一大批企業(yè)的“十二五”戰(zhàn)略規(guī)劃中，均含有酒水產(chǎn)業(yè)以外的重大發(fā)展目標(biāo)。