鳳凰傳奇

【編者按】

時間回到2008年。外界有所不知，那時的統一方便面其實已經是一個瀕臨破產的品牌。從2000年開始，整體方便面的銷售規模一直徘徊在20億，甚至很多年一直都是負增長，利潤更是慘不忍睹。

但自從2008年推出“老壇酸菜面”后，開始連連創造奇跡：2010年，整體業績達到35.6億，創下新高；2011年前9個月，已經實現42.7億銷售額，不出意外，全年將突破50億，而“老壇酸菜”一個單品會達到35億多，將取代盤橫了中國方便面市場18年之久的康師傅香辣牛肉面的地位。

這一切，僅僅用了3年時間！

在這個被很多企業家認為機會非常渺茫的成熟行業和市場里，是什么支撐了統一的重新崛起和回歸？它的單品為什么能夠打造成功？

從2007年到2010年，方便面行業的銷售總量基本上沒有大的增長，它的增長主要來自于銷售價格的提高和銷售額每年大概10℅不到一點點的增長，市場格局基本已經穩固，不像新興市場還可以跑馬圈地。

2008年，麥肯錫就斷言中國的方便面市場的格局已定：康師傅最大，后面三家也就是在十億上下，這個名次不會有太大的變化。

在這種情況下，我們如果要發展，看似幾乎是一個不可能完成的任務，因為我們只能從競爭對手那里搶份額，而且還很難搶到份額。

然而，越是在最危急的時候，越有可能是黎明前的黑暗，是機遇出現的時刻。2008年底，經過深度研究和碰撞，我們提出了注定會載入統一史冊的“鳳凰計劃”。

傳說中，鳳凰每經歷500年將死之時都會自焚，通過涅槃來達到更高的一個升華。

2008年，統一方便面也是到了大限將至的時候，我們希望通過自焚來取得更好的成就，得到重生。

“鳳凰”涅槃前的市場格局和背景（一級）

競品日益強大，我們原地踏步（二級）

2004年到2009年是康師傅發展最快速的幾年，這得益于它們口味的整合、品牌的提升以及鋪貨率的提升（這個非常堅固）。而我們卻一再被對手超越，甚至被很多小品牌反超，從第二品牌淪落到第四品牌，銷售量淪落到第六品牌，利潤更慘不忍睹。

業績的停滯導致虧損（二級）

因為業績一直停滯，導致我們一直在虧損中煎熬。

2009年，康師傅157億，凈利22.23億。它們的凈利比我們的銷售額（21.2億元）還高，競爭極度不平衡。

不得不說，我們也有曾經風靡一時的產品，甚至一度可以逼近康師傅的單品，但由于各種各樣的原因，或逐漸消沉，或被競爭者快速模仿而被超越。

像方便面市場現在很大的口味，香菇燉雞面、鮮蝦魚板面，都是我們公司率先推出的。在剛推出時，一度在短短幾個月內成為了華東地區第一的品牌，超過了康師傅。但很快又被它們快速模仿，然后反超。為他人做嫁衣，這都是非常可惜的事情。

原物料價格上漲（二級）

從07年初到“鳳凰計劃”前（08年6月），由于供給需求雙方的不平衡、氣候異常、國際游資炒作等原因，全球范圍內的棕櫚油、面粉等方便面重要的原物料價格呈持續上漲態勢，這讓統一方便面更是雪上加霜。

在“鳳凰計劃”前，我們沖泡面338個SKU中，毛利率高于27℅的只有32℅。在方便面這個品類里，保證27℅的毛利率基本上就是企業能生存的一道坎。而占比很大的好勁道毛利率僅有4℅，甚至有部分產品負毛利！也就是說，將近2∕3的產品不賺錢，部分產品從生產出來就開始賠錢！賣的越多，虧的越多！

痛定思痛，我們開始反思：為什么統一方便面這么多年來始終停滯不前，在對手高速成長的同時，卻連一杯羹都分不到？

困境下的反思與決策（一級）

關鍵問題在哪里？（二級）

反思的結果是：我們缺少大口味！

民以食為天，食以味為先。作為一個傳統的食品行業，方便面最最重要的，最能進入消費者心智的其實就是口味。

沒有大口味，會導致消費者心智中對我們缺乏深刻的印象；沒有銷量，就沒有品牌，渠道也會對我們缺乏信心，我們的貨就會賣到過期；而由于沒有滲透到更深更廣的渠道，導致我們業務團隊的精力分散在處理業績不佳的產品上。大量的換貨和退貨，導致了我們的虧損。

所以，要改變現狀，我們惟有壯士斷腕，放棄數百個沒有未來的產品，而培養一個大口味。

來自各方的阻力（二級）

但是，真到要整合的時候卻是阻力重重，主要有4個方面：

業績阻力。這是最現實的，將近2∕3的業績要被砍掉，拿不到獎金了，業務人員的流動非常復雜的；

經銷商阻力。很多經銷商本來出一車貨，砍了2∕3之后沒有辦法出貨，很多經銷商不做我們了；

事業本部阻力。對事業本部而言，這個品牌像自己的小孩子一樣，不管這個小孩實際上怎么樣，他認為自己孩子是天下最好的，事業本部不愿意自己的品牌被砍掉；

還有來自生產部門的阻力。生產線停產，量一下子砍掉了，很多工人被迫下崗，涉及遣散的費用等等阻力。

力排眾議（二級）

在變革遭遇這么大的阻力時，最終決策者力排眾議，講了幾個很淺顯易懂的小故事，讓大家明白了改革的現狀和必要性。

故事1：瓜農種瓜的故事。西瓜開花的時候，一般在藤上有7、8朵花，一般的瓜農會讓它自然長，但是有經驗的瓜農不一樣，他會掐掉其他所有的花，只留下一枝，讓整根藤的營養都集中在這朵花上，最后結出來的瓜又大又甜，賣一個的價格甚至超過了其他7、8個的價格，這就是單品。

企業的經營其實也是一樣的。我們當時的現狀是，我們有幾百個口味，最大的口味才1.5億，全部加起來不如別人一個口味，不如別人一個單品，改變現狀惟有掐死其他的SKU，發展一個大的口味。

故事2：高速公路理論。在高速公路上有幾百輛車，其中很好的車，如奔馳、寶馬，可以跑得很快，但也有很多跑不快的車甚至卡車、拖拉機，它們擋路，導致好車也開不快，結果整條路的速度都變慢了。整個企業同樣是這樣，其實有一些很好的產品，但被一些差的產品拖了后腿，阻礙了這個速度。所以，要把差的產品清理干凈，為王者產品讓路。

故事3：山不在高，有仙則明；水不在深，有龍則靈。山的好壞，不在于高矮，有一個仙人就靈；水不在深淺，有龍就有一切。公司業績的好壞，不在于有多少SKU，業績不好的再多也沒用，但如果只有一個單品，如王老吉，就可以創造奇跡。所以說，一個成功的公司，它一定會有一個成功的單品，這是必然的。

通過這樣幾個故事以后，我們終于統一了團隊的認識。改革改革，其實也很簡單，就如同鄧小平同志他講國企改革時講過的一句話，非常簡單：要搞活國有大中型企業，很簡單，先搞死一批。

先破再立，那也正恰如鳳凰自焚重生一樣。于是，我們將這個計劃正式命名為“鳳凰計劃”。

“鳳凰計劃”的核心（二級）

“鳳凰計劃”的核心很簡單，就兩句話：規模分攤成本，結構產生利潤。

業績哪里來？做大規模自然就有業績了，創造十億人的大口味，通過大口味帶動把整體業績提高，自然而然就可以分攤到成本，然后優化產品結構，通過主推王者的產品而能夠產生利潤。

具體怎么做？分兩步走：

第一步壯士斷腕。以省為單位，我們直接一刀切，保留市場前10名的產品。為什么只保留10個，而不是9個或是11個？就需要這種氣魄，沒什么理由，說10個就10個，其他全部砍光。前面提到了，我們2∕3的產品統統被砍掉。

第二個更簡單，就是兩個字：聚焦。聚焦也分三個層次：產品聚焦，區域聚焦和利益聚焦。

老壇酸菜是怎么誕生的？（一級）

2008年7月，我們終于開始實施“鳳凰計劃”。但是說易行難，一開始我們還是面臨非常大的問題，主要有三大方面：

第一，我們沒有大口味，我們有的都是侏儒口味，到底哪個可以成為我們的王者口味？

第二，手中資源極為有限，因為我們的業績停滯，沒有任何資源投入；

第三，團隊信心不足。經過多年的彷徨和掙扎，整體的團隊非常缺乏信心。如何才能快速激勵起團隊的斗志？

戰略大口味：為何是老壇酸菜？（二級）

在口味方面，我們反思過去：為什么我們香菇燉雞、鮮蝦魚板，會被康師傅搶走后來者居上，為他人做嫁衣？

這是因為產品沒有鮮明的特點，而且沒有讓它在消費者的心智當中留下一個鮮明的印象。

那到底哪一個會成為我們的王者口味呢？

我們的口味在“鳳凰計劃”之前非常分散：老壇酸菜、紅油爆椒和紅燒牛肉，差不多都是10℅。到底哪一個呢？

首先，就方便面市場來說，牛肉味是一個最大的口味，接近60℅；海鮮和雞肉等口味不是一個長久的口味，剛推出來時，消費者嘗個鮮，一時間銷售沖到第一，但馬上又降下來了。經過前18年的競爭，方便面已經是一個成熟的市場，最大的一塊口味注定還是牛肉口味，所以，我們的王者口味，必須切入這一塊最大的市場。

其次，從辣度上區分，總體是不辣的居多，不辣的占六成，辣的占四成。但是有一個問題，不辣口味的第一大天王就是康師傅紅燒牛肉面，占據了70℅至80℅的口味市場，所以，我們在歷史上曾6次攻擊康師傅紅燒牛肉，屢戰屢敗，屢敗屢戰，是不可能成功的。因此，口味上區分的話，我們決定以差異化的訴求來避其鋒芒，在辣口味的牛肉市場找到一個我們的王者產品。

第三，老壇酸菜的口味特點非常獨特，酸爽、可口、開胃，有別于市場上當時比較主流的紅油爆椒這種“油辣”的產品，有利于進行差異化訴求。而且，酸菜是川菜中的著名菜肴，是典型的地方特色口味。當時做“老壇酸菜”也是順應了近年來川菜席卷全國的浪潮和趨勢。現在一線城市，北京、上海，不會覺得吃辣不習慣，為什么？因為到哪里大家都吃川菜。甚至有人斷言：中國八大菜系，以后就剩下一種菜系，就是川菜。酸菜這個傳統產品，可以趁這個川菜的浪潮順勢而為。

老壇酸菜也是這樣的產品，在西南、華中地區都是上市以后一炮打響的。所以，我們要做的就是堅定信念，把老壇酸菜推向全國。

更重要的是，從過去的銷售情況看，老壇酸菜亦是最有王者之相的產品：2003年在西南率先上市，一炮打響，上市第一年，月銷售額就達到近1000萬元規模！2006年在華中地區上市，成績斐然，此后業績持續環比增長，10個月內達到了500萬元規模！

所以，出于以上幾方面的考慮，答案必然就是“老壇酸菜”。

7月份決定實施“鳳凰計劃”以后，在10月份我們舉行了非常隆重的開壇儀式。在開壇儀式上，各單位紛紛表達了義無反顧的決心和氣魄，誓將“老壇酸菜”打造成年營業額10億元的口味，將紫色風暴推向高潮。

自此，“老壇酸菜”就是統一方便面的代名詞，紫色就是統一方便面的主色調。

我對當時的新聞發布會印象非常深刻。這段時間，某國際會計師事務所正好在我們上市公司做審計。它們那時有一個總監，他親歷了我們當時的發布會。他說，劉總（“老壇酸菜”實際操盤手）當初跟我們說“老壇酸菜”要打造10億元以上，我們沒有一個人相信，我們覺得這是癡人說夢。這個品牌怎么可能到10億？他這次再來做審計時，都不需要我告訴，他說你們的老壇酸菜真的做得太好了。

我們用三年時間，已經將老壇酸菜從一個年銷售額只有1.5億的單品翻了20倍，達到30億。

戰略大品牌（二級）

戰略口味以后我們還要選擇一個戰略大品牌。“鳳凰計劃”不僅僅是一個業績的提升，更重要是我們利潤的扭虧為盈。當時我們虧損很嚴重，一方面因為毛利低下，加之原物料上漲因素，虧損情況加劇，惡性循環；另一方面，我們占大頭的，27.8℅是毛利非常低的好勁道產品。

在選擇戰略品牌時，我們基于以下幾個方面的考慮：

第一，大陸方面便整體市場成長趨緩，但結構性增長顯著，尤其是容器面。而我們的容器面主要以“來一桶”品牌在經營；

第二，原物料價格高漲，平價面和低價面越來越不賺錢。高毛利產品是必然的選擇。而“來一桶”作為容器面，毛利水平最優；

第三，業績占比上來看，“來一桶”占比亦最高，08年占比達31℅。品牌知名度上，“來一桶”在消費者中亦有較好的積累。

所以，綜合以上因素，我們決定以“來一桶”作為主要戰略品牌；同時，輔以“統一100”作為袋面品牌；而“巧面館”則作為區域優勢品牌，實行大品牌戰略。

上下統一認識以后，我們的“統一來一桶老壇酸菜牛肉面”閃亮登場。我們目的只有一個，就是在康師傅的紅色海洋上，掀起一陣紫色風暴。

聚焦，聚焦，再聚焦（二級）

首先，口味要聚焦。

其次，區域上也要聚焦。因為我們處于絕對的劣勢，最好的區域跟康師傅比都是1:4，而北方市場一片空白。若全國廣泛推廣，很多資源就會打水漂，最多激起一點漣漪。同時，我們的渠道也是盤踞在一、二線城市，少量滲透到三級市場。在鄉鎮及農村幾乎為零。即便在一二線城市，也大多蝸居在KA、學校等渠道，傳統渠道弱勢。

在這種情況下，我們區域和渠道上一定要聚焦。我們決定根據區域具有相對競爭優勢、市場容量較大兩個原則，選定十大核心省公司（G10）實行區域聚焦戰略：安徽、蘇南、蘇北、浙江、閩北、粵東、粵西、湖南、湖北、四川；讓這些核心省份率先裂變，而其他省不管，一分錢不給，要死要活隨便自己做，從而通過核心省份的率先裂變，帶動整體業績增長，達到星星之火可以燎原的效果。

第三，業務聚焦。由于資源有限，我們將所有的營銷資源和業務動作都聚集在吸引新的消費者、刺激重復購買上，務求質變。見圖。一句話，燒水燒到100度。什么意思？就是說，消費者是非常非常健忘的，根據我們的經驗來看，要吸引消費者，至少要重復打擊3次以上。

比如你做一個試吃活動，就算再好的產品，消費者第一次吃，可能覺得這個方便面挺好吃的，好了，結束了，他絕對不可能產生購買行為；等到他第二次吃的時候，他就會想說這方便面很好吃的，我上次也是在哪里哪里吃過這個方便面，但到底是什么面啊？會有這個想法；第三次吃的時候，他終于能夠記住，這個好吃的面叫做“統一老壇酸菜牛肉面”，從此以后才會產生實質的購買的行為。

燒水燒到90度叫浪費，燒到99度叫做超級浪費，一定燒到100度。

轉變業務模式：從“業務主導”到“推廣主導”（二級）

我們在業務模式上也是有一個大的轉變。

我們以前與大部分的企業一樣，是“以業務為主導”的模式，走推銷的路線。產品上市先干嘛？鋪貨對不對？鋪出去，也不管賣不賣得掉，那不是我的事情，這個月能拿獎金就行，關注度極低，以至于產品在終端回轉慢，出現大量即期品。我們的推廣也沒有與業務有效配合，推廣活動以“點”的形式開展，難以對消費者形成有效刺激，無法提高試夠率及消費者認知度。推廣團隊從規模、人員素質上來看，均“不成氣候”，無法滿足密集型推廣活動的開展需求。

實施“鳳凰計劃”以后，開始轉向“以推廣為主導”的新業務模式。要讓業務人員明白：業務其實沒有什么了不起的，推廣才是最最核心的，我們省什么也不能省推廣；把產品鋪到渠道上僅是第一個動作，必須同步開展推廣活動，通過吸引新的消費者，將現有客戶激活，讓產品在渠道上“動”起來。簡單說，就是說先拉動終端，通過推廣讓消費者對產品有認識，能夠買你的產品，這樣就能直接把客戶激活。

在做推廣活動時，“由點到面”規模化、持續、密集地開展，至少接觸60℅的消費者，每個消費者至少接觸3次，以最大限度地吸引、培養新消費者，進而帶動業績激增。

資源不足，但要激活一個城市怎么辦？先做制高點，就做一個賣場，其他不做。但在這個賣場的銷量，要做到“老壇酸菜”的銷量超過康師傅銷量，這才是激活。這樣才能起到星星之火可以燎原的效果。

團隊建設：調整組織架構，激勵團隊士氣（二級）

上面都是外部聚焦的策略。但還有很重要的是，我們在外部經營調整的同時，內部相應組織架構也進行了一些調整。

首先在管理方式上，我們進行了“一條鞭管理”的改革，設立了“魔鬼團隊”。

“鳳凰計劃”前，我們在臺灣是非常龐大的公司，是依照臺灣的集團公司事業部管理的組織架構，矩陣式管理，穩健有余而靈活不足，適合臺灣這樣的成熟市場，但不適合在大陸市場。

“鳳凰計劃”后，我們將流通群（也就是我們各個省的銷售團隊）、研究所納入BU（事業部）“一條鞭”管理，實行軍政化模式，快速反應。

我們確立了相應的機制，比如我們成立了“魔鬼團隊”，置之死地而后生。“魔鬼團隊”內部亦稱“生死團隊”。組成成員主要是與食品有關的單位主管，如技術群（技術部、包材技術部、代工部三大部主管）、研究所（食品調理開發部）、 管理群（采購部）、全國品管部、食品本部BM。“魔鬼團隊”的責任主要有兩點：成本精進；檢討、追蹤。2010年，通過“魔鬼團隊”努力，精進成本3000多萬元。

“鳳凰計劃”前，基本是各在其位，各謀其政。而“鳳凰計劃”后，我們將關鍵部門的干部全部納入魔鬼團隊中，規定幾條生死線，不允許臨陣脫逃（跳到飲料部門），一榮俱榮，一損俱損。如果干得好，會給你非常大的獎勵；如果干得不好，可能大家都去死，這樣來保證它們聽你的話。

另外是團隊的士氣。在物質獎勵方面，改變以前嚴格的臺灣年薪制獎懲制度，學習毛主席時代的“人有多大膽，地有多大產”，在內部設立超額獎金制度：達到挑戰目標后，超出部分的4℅作為獎勵。可以說這是非常大的獎勵。重賞之下必有勇夫。在這樣的激勵下，我們看似非常弱勢的，甚至我們對它不抱太大希望的區域公司，反而就是靠業務團隊自身的努力一下子崛起。

干部晉升機制則是“非常時期，非常任用”。我們提拔了一大批非常年輕的干部，合理的儲備省總、市場部經理。

還有精神建設的部分。我們建立一個內部文化的平臺。我們有非常有趣的電子期刊《紫色風暴》和論壇，一個作用是以電子化形式分享交流經驗，好的案例大家拿出來一起分享。

另外一個最重要的是共產黨做的事情，打仗之前干什么？統一思想，統一認識。一般打仗之前，司令講話，講完政委講，一般是鼓舞士氣。通過大力宣傳老壇酸菜裂變、KA制高點單點銷量超過康師傅等案例，鼓舞士氣。

“鳳凰計劃”關鍵戰略總結（一級）

這樣，在內外部雙方面的聚焦經營下，“鳳凰計劃”終于初見成效。總結一下我們的關鍵戰略，其實很簡單，就是：聚焦，聚焦，再聚焦——

SKU聚焦， 壯士斷腕：聚焦大口味老壇酸菜；聚焦大品牌來一桶等；

區域聚焦，核心省份：星星之火，可以燎原；率先裂變，鼓舞士氣；

業務聚焦，推廣主導：圍繞吸引新的消費者；圍繞提高重復購買率。

學過物理的人都知道有一個“壓強原則”：同樣的壓力面積越小，單位壓力越大。同樣，在企業的內部，因為資源有限，資金是定額的，你的面積越小，越聚焦，單位壓力，就是在這個聚焦的區域產生的效果就會越大，才能夠帶動整體的發展。

“鳳凰計劃”三大戰術總結（一級）

總結我們的戰術，就是三點——

用速度抗擊規模：規模上沒有辦法比，只是別人一個零頭而已，那我就要跑得比別人快一點。所以，我們做事的時候強調速度第一，完美第二，比競品更快地接觸消費者。

用集中破解強大：集中資源，圍點打援，建立局部優勢。康師傅投八個億多不多？肯定很多。我們投兩個億好了，是它們的1∕4。但康師傅旗下的產品非常豐富，每個產品分到的就很少了，可能每個產品只有一個億，但是我們有兩個億，相對來說就是它們的兩倍，所以是集中破解強大。

用銷量托起品牌：沒有銷量就沒有品牌。先做大規模，再談品牌。

總結戰術十六字方針，就是：集中資源，定點定向，協同作戰，務求質變。

老壇酸菜取得的成就（一級）

市占率重回第2（二級）

做了這樣一些簡單的事情之后，2009到2010年，我們的市占率持續上升：從2008年最低的6.9℅已經升至11.2℅，到目前為止，已經達到13.7℅，基本上每年以2℅和3℅的速度遞增。我們已經重新回到市場第二位，找回了尊嚴！

業績直線上升（二級）

“來一桶”和“統一100”這兩個品牌系列，基本上是直線上升：2010年，全年實現業績35.68億元，同比2009年大幅增長66.8℅，比鳳凰計劃前的2008年亦增長58.6℅，基本處于加速成長跑步前進的態勢。2010年月銷量接連突破3億、4億大關，2011年1月突破5億大關！

利潤扭虧為盈（二級）

鳳凰計劃后，隨著業績迅速提升，規模效益開始顯現。在原物料成本大幅上漲的情況下（10年全年上漲1.34億元，影響毛利3.8℅），仍于2010年11月開始實現扭虧為盈。

2010年，全年利潤為負3000多萬元，同比減虧65.3℅，那時候還是非常困難的。但2011年已經扭虧為盈，初步具備造血功能，獲利能力大幅提升。11年1月更是實現凈利1600多萬元。

縮小了與對手的差距（二級）

從2008年第4季度開始執行“鳳凰計劃”，兩年時間，我們的業績從當時的4.3億，提高到2010年第4季度的11.75億，成長172.1℅。

與康師傅的銷售額比值也持續拉近，從2008年第4季度的1：8.87提高到1：4.46，拉近了近一倍的距離。

核心單品表現耀眼，坐三望二（二級）

“鳳凰計劃”后，聚焦老壇酸菜取得圓滿成功。老壇2010年全年達15.2億，占整體沖泡面51.2℅。2011年1月，單月突破3億，繼續高成長。

老壇成長率高于整體沖泡面成長率，尤其從2010年8月開始呈爆發式增長，亦有效地帶動了整體業績提升，2010年增量貢獻度達75.6℅。

根據AC尼爾森的調研數據，2010年下半年，老壇酸菜已超越康師傅香菇燉雞，成為國內方便面第三大口味。與康師傅紅燒牛肉面的比值為1：4.24。并且，老壇酸菜預計將在2011年實現再次裂變，突破32億，超越康師傅香辣牛肉面成為國內第二大口味。

南方核心區域布局完成（二級）

2010年聚焦的10家沖泡面核心省公司除湖北達成為96.9℅外，其余全部達成再挑戰目標，最高的浙江達成144.5℅。

10家核心省公司合計實現沖泡面業績19.6億，合計達成再挑戰目標109.5℅，占沖泡面整體66℅，為沖泡面增量貢獻度為73.6℅。

統一方便面的未來（一級）

有人肯定會問：你們這三年好像做得還可以，但后續還能續寫鳳凰傳奇嗎？其實，網上、媒體也都在問：老壇菜現在取得成功了，但后續是不是還能打一場漂亮的翻身仗呢？

總結一下，主要有兩個問題：

1．老壇酸菜未來成長性到底如何？即還有沒有成長空間；

2．還有沒有其他的產品可以玩？也就是產品組合的問題。

“老壇”的潛力超乎想象（二級）

其實，我們現在來看，“老壇酸菜”的市場潛力甚至比我們的預想都大很多。

高層在“鳳凰計劃”開始的時候說要打造10億元的品牌，今天卻做到了35億，我們自己都不敢想象，說明這個產品真的是有這個大勢所趨，民心所向。而且，包括我們的競爭對手現在跟風的產品也都是不錯。雖說這些競品在模仿我們，但對產業來說，這是一個好的事情。市場是需要大家一起做大的，不是一個人的。大家一起做大，把這個池子做大了，然后我們又是池子里最大的一個受益者，我們自然會獲得很多收益。所以，“老壇酸菜”有非常大的空間。這是從縱向看。

從橫向來看，我們售點也有非常大的空間。前面講到，很多人對我們統一方便面可能不太了解，尤其是東北，很多人提起方便面，只知道康師傅，不知道現在在南方很多地區，我們已經與康師傅并駕齊驅了。說明很多售點只要能夠激活，潛力是非常非常非常巨大的。

有沒有其他的產品可以玩？（二級）

一方面，我們統一“老壇酸菜牛肉面”也在豐富老壇酸菜家族。另一方面，我們將推出第二支明星產品，代號“統一RL面”，這將是第二個可以創造“老壇酸菜”奇跡的產品。

“老壇酸菜”已經讓食品本部“一只腳站了起來”，但是要實現“兩只腳走路”，就是我們現在推出的剛剛上市的RL面。我們預計到2013年，“老壇酸菜”會達到70億的規模，我們整體上和康師傅形成一個比較勢均力敵的局面。

未來展望（二級）

我們未來北方區域潛力非常巨大，因為北方現在是一片空白。我們在南方市場已經有了非常多的成功經驗，在北方戰爭打響的時候，我們可以把這些經驗復制到北方市場，實現快速裂變。用兩年時間，再造一個今天的統一方便面（35億元），改寫三北“一窮二白”的局面。

如此，就會大幅拉升與康師傅的比值。甚至在部分省份基本達到1：1的狀態，進入我們的“有效射程”，從而可以正面競爭。因此，我們的未來潛力無窮。

“鳳凰計劃”改善了我們盈利能力，我們在戰略方針上有一個較大的改變。

資源有限的時候，畏首畏尾，資源分散，沒有辦法，只能集中資源，定向定點，協同作戰，務求質變。

浴火重生后，我們由跑步前進轉為沖鋒，星星之火轉為燎原之勢；由業績優先轉為兼顧利潤，由選擇分銷轉為密集分銷。

“不要問一口鍋煮多少米，問慰勞三軍需要用多少口鍋；不要問一雙手能搬多少土，問移動泰山需要多少雙手；不要問一盞燈能照多少里路，問普照天下需要多少盞燈。”我們將以這種思想來布局我們整個的營銷資源，以挑戰目標倒推營銷資源，以增量思維統率工作重點，以精確制導作為行動指南，以渠道驅動實現二次裂變。

（本文由崔子鴻先生在《營銷界#8226;食品營銷》舉辦的“2011中國營銷盛典糖酒峰會”上的演講稿整理而成。）