利偉誠:陶氏創新引擎

陶氏化學董事長、總裁兼CEO利偉誠(AndrewN，Liveris)曾說過，人的一生中有四個水桶：家庭、自己、朋友和工作，而生活只能給你裝滿兩水桶的水量。“在過去的lO年里，我把我的‘水’給了家庭和工作。”

在評論家看來，在陶氏工作30多年的利偉誠絕不僅僅是“填滿了工作這個水桶”。“意識超前、敢于冒險的利偉誠讓陶氏從一家單純的化學制品公司，變為一家以技術為驅動，在化學制品、特殊化學制品和研究領域都有涉及的綜合性企業。”外界如此評價他。

現在，利偉減的生活中又添了一個“水桶”，2011年7月4日，美國總統奧巴馬任命其和麻省理工學院院長蘇珊·霍克菲爾德(SusanHoekfield)為新建立的先進制造合作委員會(Advanced ManufacturingPartnership)的聯合主席。該委員會集合了美國其他一些主要的制造商、若干所頂級的美國理工類大學，以及相關技術部門的政府官員，旨在制定先進制造技術的發展規劃，使技術概念能夠加速轉化為生產和市場競爭優勢，確保美國制造業擁有全球性的競爭力。

幾乎就在得到奧巴馬任命的同時，利偉誠的第一本書《Make It inAmerica：The Case for Re-Inventing The Economy》出版。利偉誠在書中表示：“全球制造業正處在一個黃金期，可惜的是美國卻離這個黃金期比較遠……中國，以及世界上很多國家，對于制造業都有綜合性的研究，因為它們篤信制造業對于本國經濟是十分關鍵的，而這正是美國人所欠缺的，我認為美國政府應當對制造業發展做出整體規劃，采取政府干預，重振美國制造業。”

從澳洲到美洲

“利偉誠1954年5月出生于澳大利亞達爾文市一個希臘移民家庭里，在他上學的時候，他的父親便去世了。從布里斯班高級中學畢業后，利偉誠進入昆士蘭大學學習化學工程。1976年，利偉誠以優異的成績從昆士蘭大學畢業，隨后就進入了陶氏在墨爾本的分公司工作。

在利偉誠工作后不久，他的母親去世，使得他不得不留在澳大利亞照顧自己的兩個妹妹，因此他放棄7多次前往海外工作的機會。在澳大利亞工作了近13年后，利偉誠于1989年被任命為陶氏泰國分公司總經理，這是他第一次到海外任職。不久之后利偉誠又開始負責陶氏亞太地區業務。1992年，他在負責亞太地區業務的同時又兼管乳化樹脂和風險企業兩大部門。1993年，利偉誠調往美國，擔任陶氏新興企業部門總經理，一年后，他又被提升是史塔夫普洛斯之前的工作。

在成為首席運營官后的100天內，利偉誠和他的團隊重塑了結構來讓公司財務狀況恢復健康。

“實際上，我們施行了一項二階段三層發展規劃。第一階段我們要讓公司恢復、保持健康的財務狀況并讓很多東西制度化以保證我們在任何時候都能保持生產效率和財務狀況良好。第二階段我們則要做到改變行業規則從而改變整個行業，這是最困難的，因為削減成本已經融人到我們公司的DNA中，而這還遠遠不夠。”利偉誠在2007年接受德國《FOCUS》雜志采訪時說道。

明日陶氏

2004年，利偉誠得到董事會的任命，成為陶氏新一任CEO。利偉誠所采取的措施包括減少公司在塑料為該部門副總裁。1995年，利偉誠重返亞洲，擔任陶氏亞太地區總裁。

利偉誠在亞太地區待了3年。1998年，利偉誠重回美國，擔任特殊化學品部門副總裁。2000年，他被任命為高性能化學品部門總裁，在這個崗位上，他幫助陶氏新建了7個全球性業務中心，為全世界提供30多種總價值為51億美元的高性能化學產品。

2003年11月，陶氏董事會任命利偉誡為公司總裁兼首席運營官，同時，外界還普遍報道利偉誠已經被確定為陶氏下一任CEO和董事長，在時任CEO的威廉·史塔夫普洛斯(William M.Stavropoulos)任期滿時接替其職。

陶氏這樣的任命是“經過全面及細致的考慮才做出的決定”，目的是讓陶氏繼續專注于自己的經濟復蘇計劃。利偉誠甫一上任，就負責陶氏長期發展計劃和矯正公司組織結構來增加股東價值，而這些實際上等競爭十分激烈的大宗化學品的投入，轉而加大那些利潤率更高的定制型化學產品、塑料制品和高級材料。同時，利偉誠加大了建立基礎化學產品合資公司的力度，這不僅為陶氏省出了大量現金投入上述高科技領域，也讓陶氏能夠以較低的成本在中國等新興市場擴張。

此外，利偉誠“重新點燃陶氏創新的引擎”，自2005年開始，陶氏每年投入研發的資金多達16億美元，它還與麻省理工等15所美國高校展開研究合作，加大了在催化劑、材料科學、聚合物和生物科技等優勢方面的投入，開發出諸如光電瓷磚等新產品，并將材料科學融入到聚合物生產中以生產出顧客需要的產品。

在接受《FOCUS》雜志采訪時，利偉誠表示他成為CEO時公司正處于第二階段。“削減成本固然重要，但這不是全部。我們缺乏曾經的創新精神，上世紀60年代的我們曾像現在的谷歌那樣，是創新的代表。而如今，我們則像很多化工企業一樣，依然在靠上世紀六七十年代的產品生存。”

“在我剛進入陶氏工作時，我們曾經以瘋狂的速度推出新產品，就像世界末日就要來了那樣，那時的我們不斷給世界帶來驚喜。而我成為CEO時，我們已經有20多年沒做到這一點了。我們需要在創新、可持續發展和并購上大做文章，并且培養出能夠完成這樣任務的人刁。我們希望能像30多年前那樣，從老百姓家的防火瓷磚到白宮的天花板，從街頭交警的警棍到海軍陸戰隊的登陸艇，都能看到陶氏的產品。”

有人說這幾乎是等于重構陶氏，但剮偉誠不同意這一點。他認為陶氏100多年的歷史中一二直在改變自己。“它最初是普通的無機化學品生產商，二戰后它成為了一家石化公司，到了上世紀80年代，它試圖成為一家醫藥及日常消費品公司，雖然計劃失敗但它仍然轉型為石化和靼料公司。我現在做的只是兄一場蠻革而已”

利偉誠認為陶氏和其他化工企業一樣，處于生產鏈的中游，夾在原料供應商和成品制造商中間，這要求化工企業不斷地審時度勢，改變自己的發展戰略。為了摸清現代化工業的發展趨勢以及化工企業的創新方向，利偉誠在成為陶氏CEO后的7個月內拜防了22個化工公司的cEO，向他們討教。讓利偉誠慶幸的是，這些cEO都很慷慨地把自己的經驗告訴了他。

“從現在開始，我們會將自己的產業向下游擴展，并努力找到適合現代世界的發展方式，這是我所認為的‘明日陶氏’(Dow of Tomorrow)。”利偉誠在就任CEO時說道。現在，他和陶氏仍然在為這一目標努力。

收購羅門哈斯

2006年，利偉誠被任命為公司董事長。不過，當時陶氏所處的狀況卻無法讓利偉誠和股東們滿意。根據陶氏財報顯示，從2004年到2007年，曾經引以為傲的基礎化學品業務板塊的息稅前利潤不斷下跌，從2004年的16億美元下挫至2007年的8.13億美元。而2008年金融危機的沖擊更是讓這一數值下跌到1500萬美元。

與之相反的是，同為化工企業的羅門哈斯(Rohm＆Haas)卻憑借其處在產業鏈中下游的特殊化學品業務而具備更強的盈利能力。2008年，羅門哈斯的年銷售收入同比增長8％，遠好于行業平均水平。

正是看中了羅門哈斯的特殊化學品業務的超強盈利能力，利偉誠于2008年7月10日宣布以每股78美元、總計約162億美元收購羅門哈斯公司，同時陶氏還將承擔羅門哈斯近35億美元的債務。

然而，這樁陶氏歷史上最大規模的收購卻遇到了很大的阻力。由于業績不佳和金融危機，陶氏并沒有足夠的現金來支付龐大的收購業務。一開始，利偉誠通過陶氏在科威特的合資企業找到了一家科威特投資商，然而，金融危機的爆發讓這家科威特公司中途退出，打了利偉誠一個措手不及。無奈的利偉誠只有拼盡全力說服羅門哈斯領導層和美國司法部推遲交易日期來為陶氏贏得湊夠現金的時間。

為了募集到足夠的現金，利偉誠宣布削減2008年第四季度的股東紅利，這是公司上市97年來第一次削減股東紅利。同時，陶氏從銀行貸款92億美元。投資者和評論家懷疑陶氏在這樣一個充滿不確定性的年代如此不惜代價地收購羅門哈斯是不足一個正確的舉動。這樣的懷疑在股市上得到了體現：從2009年7月到2009年3月。陶氏的股價下跌至每股7美元，跌幅高達80％。

為了讓股東們相信收購羅門哈斯是一個正確的舉措，利偉誠在2008年年底召開的股東大會上說道：“收購羅門哈斯是我們建立‘明日陶氏’戰略轉型的關鍵一步。我們要讓陶氏成為一個具有高附加值、產品多樣化的化學品和材料制造商，成為美國最大的特殊化學品生產商并在功能性產品和高級材料方面占據世界領先地位。”

2009年4月1日，陶氏成功收購了羅門哈斯，總成交價達到了188億美元(包括羅門哈斯的負債)。這筆交易促使陶氏向利潤增長型企業轉變。通過擴大特殊化學品和高新材料業務，陶氏的業務組合將向高增長、高利潤的領域轉移。

“新陶氏”之路

為了更好地吸收消化羅門哈斯，利偉誠和他的團隊在2009年3月便制定了一系列整合計劃，覆蓋增長和成本兩大領域。利偉誠計劃通過發售股票和債券以及出售非戰略資產來償還債務。在完成收購的當月，陶氏就創建了一個營業額達140億美元的多元化業務部門——陶氏高新材料事業部。羅門哈斯的主營業務就是這個新成立的高新材料事業部的主要組成部分，該事業部的業務包括：電子材料、涂料、建筑材料、特殊材料、黏合劑和功能聚合物；其目標是實現每年30億美元的額外價值增長，并通過成本協同效應每年節省13億美元開支。

此外，陶氏還對內部構架進行了調整，新組建五大部門，除了上述的高新材料事業部，還包括了烴類及基礎化塑料業務部、基礎化學品業務部、功能產品業務部和健康、農業及基礎設施業務集團。

“新陶氏”的發展證明了利偉誠先前的觀點的正確性。報表顯示，陶氏在2010年第一季度銷售額同比增長48.9％至134億美元。而在整個2010年，陶氏的總銷售額達到了537億美元，同比增長26％；利潤率有所提升，權益投資收益則創歷史新高；產品價格總體上升14％，其中基礎化學品和功能產品的漲幅尤為顯著，遠遠抵消了因原料與能源采購成本增加的50億美元所帶來的壓力。到了2010年底，陶氏已經償還了羅門哈斯和自己的所有債務，股價則增長了近6倍。

2010年的財務報表還顯示：陶氏在所有經營部門和所有地理區域的銷量均有上升。其中在北美地區銷量上漲了27％。在新興市場的銷售額達到了創紀錄的160億美元；在亞太地區的銷售額首次突破90億美元，同比增長25％。

在亞太地區的發展是利偉誠所想看到的，曾經領導過陶氏亞太區業務的他自然了解亞太地區、特別是中國的重要性。在成為CEO之后，他曾經先后多次訪問中國，并在2008年6月至2010年6月擔任美中貿易全國委員會主席。

2009年初，陶氏在上海建立了上海陶氏中心，這是陶氏在美國之外最大的一個一體化研發基地。“現在中國已經是陶氏的全球第二大市場，但是，陶氏在全球范圍內2／3是特殊化學品，1／3是基礎化學品，而在中國，由于在一些項目上的投資以及內部對某些業務的剝離，我們的特殊化學品和基礎化學品比例是9：1。我們必須改變中國現有的業務組合，做到這一點很難，我希望上海陶氏中心能夠幫助我們有所突破。”利偉誠在201 1年6月接受中國媒體采訪時說道。