略談電信項目工程內部協調問題

摘 要：通過某一案例，剖析電信公司內部扁平化組織構架問題，領導者激勵手段和方法的欠缺之處，并且提供了相應解決的方案。

關鍵詞：組織架構；激勵

中圖分類號：F626.115 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4117（2011）10-0335-01

一、組織概況

（一）組織概況：上海電信旗下有理想公司、長途無線事業部、浦東電信局等16大區局、信網部等幾十個部門和下屬單位。**電信局負責行政區域內四百多平方公里的所有公司和私人通信業務發展，所提供的服務性產品包括寬帶、CDMA、電話、光纖等各項通信業務。

（二）區局主要部門職責：區局內有十幾個部門，以扁平型構架為主。1、政企中心：即銷售部門之一，主要負責整個區域內的大客戶產品銷售，政企中心成員職務為客戶經理。主要工作是（1）為大客戶用戶提供日常的電信服務，如：賬單、資費疑問解答，電話或增值業務辦理；（2）挖掘客戶潛在需求，并從業務申請、業務開通、售后服務等提供一條龍服務。2、網絡運行處：主要負責莘閔局內所有新增、改造、更換網絡運行所必須的設備和網絡運行的設計規劃、組織、協調等工作。3、客響中心：主要負責由銷售部門上遞的數據業務流轉或工程業務的 查勘、設計、施工等的跟蹤協調安排。

二、案例

2006年10月某公司落戶某客戶經理所負責區域，開發某比較高檔的商務園區。在寡頭競爭的通信行業，運營商之間在小區、工業園區的配套上競爭非常激烈，誰能獨家接入，誰就成為勝利者。當時很多運營商上門找開發商，為了獲得該項目的獨家接入權。經過客戶經理的努力及憑借中國電信的品牌效應，最終拿到了該項目，并由部門領導出面表示在該項目上鼎力支持。接下來11月，我們起草了一份框架協議，主要內容包括免費為該園區施工建設銅纜、光纖、小靈通、3G信號覆蓋等。11月用戶將蓋好其公章的合同交給我們，并由我局蓋好章后再返還，但是最后合同在用戶的千催萬催下于半年后才返還。次年7月該園區第一幢樓宇即將結構封頂，開發商通知我方接入電纜光纖等。客戶經理立即向客響中心反映該情況，并申請了2400對銅纜，從設計到施工一共用了3個星期左右，期間用戶多次電話催促并施加壓力，客戶經理找了種種理由以安撫用戶。在施工過程中，又發生了我們的管道和弱電其他部門的管道發生交叉沖突，施工隊伍說，我們又不管的，我們只是按照圖紙來做，要改動要找我們領導，接著客戶經理只好硬著頭皮找到施工方領導并和其協商解決該問題。

8月，管道在施工的同時，樓層內的裝修也已過半，用戶表示他們在做橋架內的布線，我們的信號覆蓋工程也需要跟進。因為等其他弱電線路全部穿好，他們不允許我們再拆橋架。之后，客戶經理趕忙聯系后端支撐部門，支撐答復這事已交給了理想公司，通過層層渠道，終于聯系到理想公司人員，四五天后其派人到現場查勘、做設計，二星期后終于進場施工。

工程施工過程中，又發生了施工隊伍損壞開發商的樓板，通過多次聯系施工隊的領導和反復催促，他們才在二周后派人修復。管道的施工中也發生了施工隊破壞用戶的首孔井，造成下雨后雨水倒灌地下車庫的事情。經過多方聯系并動用私人關系后施工隊才拖拖拉拉在一二周后再到用戶處修復。在次年的用戶滿意度調查中，用戶為電信的打分為75分，這一分值的直接背負者為政企客戶經理，從而影響其年終的總評分。

三、案例分析

（一）組織架構問題：電信采用的是扁平寬幅的組織架構形式，在這一組織形式中，銷售是所有業務的牽頭人，需要全程參與所有的過程，但由于政企中心和其他各部門之間是平級的關系，沒有指揮和命令權，因此在發生諸如管道發生問題；信號覆蓋發生問題需要協調，在這些過程中效率相當低，因為沒有一個直線上下級關系。解決方案：這種寬幅的組織架構決定了每一項業務的流轉需要經歷幾個不同的部門，但是部門人員之間又沒有相應的約束關系，造成后面的部門辦事快和慢，效率高和低不用對銷售部門負責，只要把任務完成就可以了，建議后端部門在考核中與前端部門的配合度也納入其中?；蛘咴诒容^大的項目中設立項目經理，其手下可以采用行政命令組織人員或調撥人員，用以提高工作效率，同時也要加強后端人員市場的競爭意識。

（二）激勵、獎懲問題：在管理學理論中，領導的作用是非常大的，他要為下屬指明獲得獎賞的途徑，以增加員工的滿意度、提高工作積極性。但電信每年一次的客戶滿意度調查的評分全部由政企中心的客戶經理背負，用戶滿意度差，說明客戶經理對用戶的服務不到位。這樣就大大打擊了客戶經理的工作積極性，因為客戶經理在整個區局層面沒有任何權利，很多問題并不是客戶經理本身的問題，而是組織的問題，制度的問題，不能把所有的問題都一刀切給客戶經理。解決方案：從根源上來說，每年的客戶滿意度調查是有必要的，它有助于電信公司看清市場對我們的態度和意見，但是這種讓客戶經理一個人來背問題的方式是需要改進的。我們在收到這樣的測評后需要認真仔細研究客戶到底是對電信的哪一方面有意見，到底是對哪一環節不滿意，重點在不滿意的環節找問題，在有問題的部門找問題，才能使整個電信的服務更上一層樓。平時的工作中，建議后端部門在每月績效考核時用20%—30%的分值為前端銷售人員的評分，這樣對后端的配合部門也是一種監督和激勵。

（三）領導對員工的關心和尊重問題：在整個工程過程中，不管客戶經理碰到什么問題，或者工程進度到哪一程度，部門主任基本沒有過問。全部是客戶經理自己靠不停地問，不停地摸索，磕磕碰碰，一路走來，自己解決問題。馬斯洛5大需求層次理論說明，員工除了生理、安全、還有情感、尊重和自我價值實現的需要。在員工碰到困難和情緒低下時，部門領導應該積極加以引導或努力幫助其克服困難，找到解決問題的人和方法，不讓客戶經理覺得自己是汪洋中的一只小船，要撬動一艘航空母艦，卻找不到任何依靠。這一點我覺得也需要加以改進。

作者單位：莘閔電信局

參考文獻：

[1]舒文瓊.運營商調整組織架構，循序漸進實現客戶導向[J].通信世界周刊，2009，9.