對項目整體管理和具體管理的再認識

摘 要：從項目整體來看，可以分為三個部分：項目制訂、項目執(zhí)行、總體控制。項目的具體管理從實際操作來看我把它分為以下幾個方面:團隊成員選擇，項目遠景的確定，項目計劃，需求階段，項目框架選型和搭建需求確定后，設(shè)計階段，實現(xiàn)階段，測試階段，實施，技術(shù)測試，定位問題，項目規(guī)范的制定，權(quán)利的應用，月考評的應用，加班情況的處理，項目組雜事的處理，責任的擔當。

關(guān)鍵詞：項目；管理；認識

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4117（2011）10-0115-02

引言：我們生活在一個快速發(fā)展的時代，科技日新月異，市場經(jīng)濟日趨完善，形成了一個多元市場。人們越來越認識到了項目管理的重要程度。只有繼續(xù)學習和進行規(guī)范化的實施項目管理，才可以滿足項目要求，降低成本、縮短工期、確保質(zhì)量，最終保障用戶的利益。項目的要素包括范圍、時間、成本、質(zhì)量、人力資源、溝通、風險、采購和整體。

項目整體需要各要素相互協(xié)調(diào)所需要的過程中做出平衡，以滿足或超出用戶的需求和期望。

項目整體管理是在計劃實施執(zhí)行中進行，按步實施展開并轉(zhuǎn)變成產(chǎn)出物的管理過程。是一項從開始到結(jié)束的全過程性管理工作。實際執(zhí)行時，為了更好完成目標、任務和計劃，要進行綜合變更控制。項目整體管理在管理的每個階段都能使用。

習慣的分為三部分：制訂、執(zhí)行、變更。

一、項目的計劃制定

項目計劃是指，依據(jù)其他專項計劃過程所生成的結(jié)果，運用全局和綜合平衡的方法所制定出的，用于指導項目實施和管理的整體性、綜合性、協(xié)調(diào)統(tǒng)一的計劃文件。

正像人們長說的有原則不慌，有計劃不亂。項目計劃是項目管理中的重要一環(huán)，缺少計劃就缺少整體的全局性。計劃包括：目標、任務和工作范圍、進度安排和質(zhì)量要求、成本預算、成本要求、風險控制和變動控制要求與措施、各種應急計劃等。但在具體操作過程中我們經(jīng)常會出現(xiàn)項目計劃的制定不夠認真，隨意性大，可操作性差，至使實施中無法遵循（如項目計劃過于粗略，落實不足），沒有做到任務、進度、資源三落實。所以我們在項目計劃編制的過程中要做好：前期準備工作、編制工作、和輸出工作。每一環(huán)節(jié)都不能疏忽。

項目計劃中最主要的是大量的收集有關(guān)項目的信息、數(shù)據(jù)。只有對準確、實用的信息源進行分析才能做好下一步工作。在做項目計劃的時候，邀請與項目相關(guān)的干系人員參與。以提高項目計劃的實用性。

項目計劃是重要性的文件，所以項目的計劃文件應該包括項目的批準與特許情況說明、整體管理方法、任務范圍綜述、WBS描述和說明、項目各管理層的成本和進度描述、重要里程碑和目標日期描述、項目團隊的關(guān)鍵成員和所需人員的描述、專項計劃方面的說明、存在問題和有待決策方面的說明。

二、項目計劃的實施

計劃的實施過程是項目組完成整個項目計劃的過程。項目的各項任務要在這一過程形成，各種目標要在這一過程中落實，各項專項計劃要在這一過程中實現(xiàn)，大量的資源都將在這一過程中被占用，產(chǎn)出物也將在這一過程中完成。

項目計劃實施過程是我們項目組在實際工作中最不容易控制的過程，一切的問題也都會在這一過程表現(xiàn)出來。能否按照計劃在實施中完成工作，直接反映著計劃中的有效程度和項目組成員執(zhí)行項目中的控制能力。

（一）項目計劃實施所需的信息在完成了各項項目計劃對信息、數(shù)編制后，制定完項目計劃，我們項目組成員就可以正式開實施項目了。在這一過程當中項目的實施就是整個項目的計劃展現(xiàn)，在項目實施過各中，我們還遇到很多的問題，為了避免問題，項目成員要收集產(chǎn)生問題方面的信息和下一步是怎樣對問題解決等有關(guān)方面的信息和有關(guān)的各種項目計劃文件以及各種項目計劃文件的細節(jié)。并根據(jù)收集來的信息去提高項目的績效。在項目實施過程中，項目成員要不斷的收集能夠糾偏行動的數(shù)據(jù)，以保證整體計劃的正確走向和提高。

（二）項目計劃實施中的管理工作與原則項目計劃在實施中的管理是對計劃對更細致的安排。包括：作業(yè)、項目任務書、報告、調(diào)度、控制、管理和修訂等工作。我們執(zhí)行的項目是一個整體的項目，在項目實施當中要想按照計劃有效的去完成。項目組的所有成員要組成一個有機體系，確保項目的完成。在項目實施中要根據(jù)企業(yè)的管理特點綜合項目實施情況合理的運用管理方法和工具。

（三）項目實施結(jié)果與變更要求項目在實施過程中的產(chǎn)出物是項目計劃實施中最主要的輸出結(jié)果。這些結(jié)果還包括說明項目實施和實施結(jié)果的各種文件資料。根據(jù)這些產(chǎn)出物認識到哪些工作完成了，哪些沒完成，這些產(chǎn)出物都要作為計劃實施的結(jié)果而輸出。團體要果斷的對項目整體計劃是否變更做出決定。

三、變動的總體控制

項目總體控制就是在實施中對存在的地方多檢查、進行提高的一種方式。在項目變動時要通知協(xié)調(diào)各方面項目干系人。在項目實施過程中如果項目目標、計劃、進度、成本和質(zhì)量幾個方面發(fā)生變更。在項目實施中，這些變動可以在專項的控制中解決。項目變動的總體控制是對項目逐要素全局性的總體控制和變更。

如果在項目實施中進行了變更，項目組成員要重新做計劃和變更方案，要吸取經(jīng)驗教訓，進行廣泛的討論，找出原因，整理成資料，以備日后借鑒。

四、項目的具體管理

（一）團隊成員選擇。人員選擇要謹慎，要盡量選擇合適的人員，在選擇團隊成員時要重點考慮其團隊合作能力、編碼可讀性、能力和項目的匹配度等因素。

（二）項目遠景的確定。項目初期項目經(jīng)理需要和高層以及客戶協(xié)商，定下項目的遠景目標（即項目的目的，要實現(xiàn)的整體功能等），遠景目標不用太長太細，但一定要有，好的遠景目標猶如大海中的燈塔一樣，可以讓項目組不會在項目過程中迷失方向。

（三）項目計劃。項目計劃是項目最重要的文檔之一，需要由項目經(jīng)理根據(jù)實際情況進行制定，需要注意的是項目計劃不是一次確定永遠不變的，項目計劃是一個從粗到細、從大到小的逐步過程，需要在項目的整個周期不斷細化，調(diào)整。

（四）需求階段。按照公司的方向需求由專門負責需求的人員來收集，需求人員將需求定義好形成文檔后，再由項目組人員進行設(shè)計。身為項目經(jīng)理一定要盡早參與這一過程，介入越早越好，需求收集過程可以以需求人員為主，項目經(jīng)理為輔的模式進行，由需求人員負責收集需求并以需求用例的方式編寫文檔，由項目經(jīng)理審閱并組織需求評審，只有需求評審通過后，需求收集過程才能階段性結(jié)束。

（五）項目框架選型和搭建需求確定后，如果客戶沒有明確要求，項目經(jīng)理需要為項目確定框架和采用的技術(shù)。有時這一過程可以由項目經(jīng)理和項目組中的技術(shù)骨干一起來完成。

（六）設(shè)計階段。由項目經(jīng)理和技術(shù)骨干一起完成項目的總體設(shè)計并經(jīng)過設(shè)計評審，然后各個分模塊的設(shè)計可以分給具體的成員來設(shè)計、由項目經(jīng)理和技術(shù)骨干審核；也可以不分統(tǒng)一由項目經(jīng)理和技術(shù)骨干完成，但設(shè)計文檔一定要由惟一的一個人來完成（項目經(jīng)理通常是最佳人選），一則可以保持文檔編寫風格的一致性，二則可以保證項目組有人可以通曉整個項目的詳細設(shè)計，從整體上把關(guān)，三則可以節(jié)省項目成員的時間，讓其將精力放在實現(xiàn)上。

（七）實現(xiàn)階段。進入實現(xiàn)階段后，項目經(jīng)理需要控制的方面主要有代碼質(zhì)量控制、進度控制控制等，代碼質(zhì)量可以通過代碼抽查、復查、制定代碼簽入規(guī)則等手段控制，進度可以通過檢查進度表來控制，需要注意的是項目經(jīng)理要隨時準備好幫助項目成員解決遇到的難題，包括技術(shù)和非技術(shù)方面的。

（八）測試階段。需求文檔確定后，就需要和測試組進行協(xié)商，由測試組準備測試用例并提交大概需要的測試時間。隨后的各個評審（如設(shè)計審核）要保證測試組必須有人參與，因為測試人員和QA人員更能發(fā)現(xiàn)評審問題。

（九）實施。進入實施階段后，項目遇到的問題會比較多，其中很多并不是技術(shù)方面的，而是客戶管理制度方面的、客戶現(xiàn)場環(huán)境方面的。由于經(jīng)過長期的開發(fā)階段項目成員都比較疲憊并且在實施階段出現(xiàn)的問題比較多，所以項目成員在士氣和心情方面容易不穩(wěn)定，這時就需要項目經(jīng)理來掌控，要穩(wěn)定項目成員的心情、提升士氣，并多和客戶溝通解決發(fā)現(xiàn)的問題。

（十）技術(shù)測試。如果項目是以前沒有做過的類型，則需要通過技術(shù)測試來驗證選定的技術(shù)是否具有可行性，技術(shù)測試需要注意的問題有技術(shù)測試一定要模擬最終用戶的實際環(huán)境，不能在開發(fā)環(huán)境中進行測試。

（十一）簽入控制和進度控制。項目經(jīng)理一定要保證每天有合適的時間段用來檢查項目成員簽入的代碼的質(zhì)量（包括功能正確性和規(guī)范性等）和任務的完成情況，發(fā)現(xiàn)問題要及時解決。

（十二）任務分配。任務分配宜小不宜大，一般來說分配周期可以以一周為一個周期，在給成員分配任務時需要得到成員肯定，不能硬性的分配任務。可以參考XP的任務分配法。

（十三）定位問題。項目經(jīng)理首先要明白自己所處的位置，明白自己是一個樞紐，要起到潤滑油的作用，處理好項目各關(guān)聯(lián)方的關(guān)系。項目經(jīng)理不一定是項目組中技術(shù)能力和管理能力最強的人，但一定要是項目組中最會處理人際關(guān)系的人，所有的管理問題歸根結(jié)底都是人的問題，把人的關(guān)系處理好了，項目管理就成功了一大半，“會做的人讓他做，不會做的人教他做，不愿做的人催他做”。（十四）項目規(guī)范的制定。身為項目經(jīng)理就是項目的總負責人，有些項目的基礎(chǔ)規(guī)范需要項目經(jīng)理來制定，比如項目代碼規(guī)范（可以在公司代碼規(guī)范基礎(chǔ)上進行修改）、項目溝通機制（項目例會多少時間召開一次？以什么樣的形式召開？項目進行過程中如果遇到了問題怎么反饋?）等。

（十五）權(quán)利的應用。身為項目經(jīng)理，在項目中所擁有的權(quán)利肯定比其它團隊成員要多，行使權(quán)利的機會也較多，但項目經(jīng)理一定要合理的使用自己的權(quán)利，權(quán)利行使不當容易傷害團隊的氛圍，影響團隊的戰(zhàn)斗力。

（十六）月考評的應用。公司規(guī)定項目經(jīng)理給項目成員進行考評以決定項目成員每個月的績效工資，這等于是交給了項目經(jīng)理一把雙刃劍，應用的好可以提高團隊士氣，應用的不好不僅會損害團隊士氣也會增加項目成本。

（十七）加班情況的處理。加班是不得已為之的行為，要謹慎使用，如果逼不得已非要加班不可也要做好安排，要先將加班申請通過、要協(xié)調(diào)加班日期、要確定加班需要完成的任務并檢查任務完成的情況。另外關(guān)于加班有一個說法是如果項目的某一個里程碑是通過大量加班完成的，那么下一個里程碑肯定會延后，我個人覺得這是很有道理的。

（十八）項目組雜事的處理。項目經(jīng)理是項目的總負責，也是項目的總管。項目經(jīng)理要為項目團隊做好服務工作，不要讓日常的瑣事來騷擾團隊，該為團隊成員擋的瑣事一定要擋在團隊之外。

（十九）責任的擔當。項目經(jīng)理是項目的總負責，所以一定要對項目負起責來，當項目能夠順利完成時，要明白這是項目團隊合作的結(jié)果并不是自己獨立完成的，要和項目團隊分享功勞。當項目不能順利成功時，要明白自己肯定是最大的責任人。另外要學會為項目成員承擔責任，當某個項目成員犯錯后，作為項目經(jīng)理需要學會接受來自外部的批評并適度的保護項目成員。

結(jié)束語：綜上所述項目整體管理可理解為是對項目的整體規(guī)劃運籌與操作。是一項全面性的工作，它是從全局出發(fā)對項目中各專項進行平衡協(xié)調(diào)，以滿足各方的利益需求。項目的具體管理過程又是細致人復雜的，每個環(huán)節(jié)都要嚴格按程序執(zhí)行，即講原則又要有靈活性，是項目整體管理不可缺少的重要組成部分。

作者單位：西安石油大學