我國企業人力資源管理發展及面臨的挑戰

人力資源管理是我國新興的一門學科，對它的理論研究尚處于起步階段。長期以來，受計劃經濟體制的影響，我國對組織中的人員管理多采用傳統的人事行政管理。隨著改革開放、市場競爭的日益加劇和知識經濟的到來，人力資源管理在現代科學管理中的地位和作用引起了我國學術界的廣泛關注。

一、我國企業人力資源管理發展歷史的回顧

我國人力資源管理學科的發展，來自于三股力量的共同作用（孫建敏，2005）：一是國內學者的推動，包括部分媒體的宣傳；二是國內企業特別是民營企業發展的內在要求；三是外資企業的沖擊。自1949年以來，我國企業的人事管理制度的演變大體可以分為4個大階段：

第一階段：新中國成立后到改革開放前 ——萌芽階段

特點是：城鄉分割的二元化勞動力市場；“低工資、廣就業”的政策；統包統配；固定工制度。

新中國成立后到改革開放前，這是典型的計劃經濟下的人事管理階段。這其中經歷了廠長負責制的前蘇聯管理模式、廠長負責制、強化“三鐵”（鐵飯碗、鐵交椅、鐵工資）階段，人事管理建立在檔案、身份和戶口三個要素基礎上。

第二階段：20世紀70年代至80年代末期——探索、突破階段

特點是：打破“大鍋飯”和“鐵飯碗”制度；勞動用工多元化。

這個階段人事領域展開了經濟體制改革，包括報酬制度和用工制度的改革，具體的有改革招工辦法，加強就業培訓與指導；采用勞動合同制，推進企業自主用工；優化勞動組織，實行承包制；改革工資、福利、就業、勞動爭議仲裁等。代表的現象有：停薪留職、下海、農民工進城等。

第三階段： 20世紀90年代中期 ——深化階段

特點是：實行全員勞動合同制和勞動力市場、社會保障制度等社會配套改革實施，創建現代企業制度。

1995年《中華人民共和國勞動法》的出臺，使得人力資源管理開始受到法律的制約和調節，勞動關系成為人力資源管理的一個重要課題，國家教委也正式批準了“人力資源管理”作為一個專業的法定地位。

第四階段：20世紀90年代末期至今——人事管理制度改革全面深化，并向現代人力資源管理過渡階段

特點是：股份制改造，“抓大放小”、企業改制；企業破產、重組，全方位的體制、機制和結構改革。

人事管理開始轉軌，企業開始接受和實踐人力資源管理制度、理論和方法。1998年《深圳華為技術有限公司基本法》對中國企業實踐經驗作了總結，也是對中國管理模式的積極探索。人力資源管理開始引起全社會的廣泛重視，中國人民大學率先設立了人力資源管理博士點和碩士點，并于2004年正式招收人力資源管理專業的博士生。據不完全統計，全國已經有100多所高校開設了人力資源管理專業。學術研究不斷規范，成果不斷增多，各種以人力資源管理為主題的研討會和出版物層出不窮。

二、我國企業人力資源管理的現狀分析

目前我國許多企業中，人力資源管理滯后，存在不少問題，人力資源管理的效用不能得到充分發揮，嚴重影響著管理效益。具體表現有：

（一）管理理論研究滯后，從業人員實踐能力有待提高

雖然我國人力資源管理的發展可謂突飛猛進，但是，我們不得不承認，我國在此方面的理論、技術和方法的研究基本都是借鑒西方的，尚未形成自己的體系和特色。從實踐看，人力資源管理從業人員的專業化程度也不高，受過系統的專業理論教育和培訓的人員不多，從而影響到人力資源管理作用的發揮。

（二）管理觀念落后，企業的人力資源管理還處于傳統行政性人事管理階段

一部分企業的管理者，還停留在傳統的人事管理階段，更多關注事務性工作，如：員工的日常考勤、工資獎金發放、監督培訓、離退辦理等等。仍是以“事”為中心，處于只見“事”不見“人”的靜態控制和管理，員工在企業的存在不被看成是資源。

（三）因為部門權限問題，人力資源管理部門無法統籌整個公司的人力資源

人力資源管理部門定位太低，無法將公司和部門戰略與人力資源戰略統一結合；與其他部門的溝通也存在困難；很多時候人力資源管理部門的工作停留在主管層以下，造成考核體系不完整、激勵機制不健全、繼任計劃不完整等問題。

（四）員工過高的流動性與企業組織相對穩定性之間的矛盾日益突出

企業發展需要人才，需要新鮮血液。因此企業員工流動速度是越來越快，而我國的特殊國情卻是企業組織結構相對穩定，缺少變革的膽識和魄力。如何使我國的企業組織不斷變革，以適應員工的快速流動，這是我國人力管理工作面臨的矛盾。

三、我國企業人力資源管理所面臨的挑戰

（一）個體文化的多元化對企業的人力資源管理提出了新的挑戰

隨著中國加入WTO，外國企業人才本地化與在國外的中國企業人才屬地化的問題就是突出的人力資源管理問題。比如：如何挑選在海外生活和工作的人才和鑒別他們的能力；如何設計培訓項目，增強經理們對外國文化和工作實踐的了解；如何調整薪酬計劃以保證支付構成是公平的，而且與不同地區的不同生活費用相適應，這些都是個體文化的多元化對人力資源管理的影響。

（二）成本抑制的挑戰

全面質量管理與業務流程再造對于提高組織競爭力是非常重要的，尤其對于現代組織中的服務和知識密集型公司來說，研究降低成本，尤其是勞動成本，包括裁員、外包、員工租賃等，這些都直接影響人力資源政策和實踐。

（三）企業戰略的多變性對人力資源管理人員的素質有了更高的要求

隨著經濟的快速發展，企業戰略也必須適應環境的變化而變化。也就對進入戰略決策層的人力資源管理人員有了更高的素質要求，不僅要努力提高自身的管理素質，還要隨著企業戰略和組織的變化及時找到工作所需要的各種人才。

（四）信息技術的廣泛運用與落后的人事管理手段的矛盾

實體管理在我國現階段人力資源管理中仍然是占有重要的地位，雖然有著它的實際效用，但是全球信息技術的進步帶來了全球經濟信息網絡化，因此我國人力資源管理也必須向更高層次的管理模式邁進，應突破地域和時間的限制，在廣泛使用網上招聘、網上溝通、網上管理等現代化手段的同時去創造人力資源管理的新途徑、新方法和新形式。同時，要求企業建立人力資源信息系統（HRIS）。

四、應對挑戰的對策研究

在明確企業人力資源管理面臨的挑戰之后，在企業的各項活動中如何運用現代人力資源管理的先進理念與思想，如何建立自己的人力資源管理系統等等，都是值得管理人員深思的問題。

（一）轉變觀念，明確人力資源管理的戰略性職能

人力資源管理已經被看成企業的一個戰略性職能，它不僅參與企業的戰略制定過程，還通過制定和調整人力資源計劃來幫助企業貫徹與執行戰略工作。然而，要想使人力資源管理在定位上確確實實成為一個戰略性的職能，還必須把它當成一個獨立的職能部門來看待。企業的人力資源高層管理者應當采取一種以顧客為導向的方法來執行該職能。根據顧客類型、顧客需要以及滿足顧客需要的技術等條件來界定自己的業務內容。

（二）重新定位人力資源管理者的角色

現代企業人力資源管理者不僅僅是人事管理專家和業務的促成者，而且更重要的是企業戰略制定的參與者、變革的推動者、員工的激勵者。人力資源管理者應未雨綢繆，最先覺察企業變革的征兆、確定問題、建立信任、制定行動計劃，確保變革的推進與完成。人力資源管理者應更多地傾聽與回應員工，關心員工的需求，與員工更多地溝通，開發其潛力以實現其職業輝煌。

（三）創新人力資源管理運作流程

通過組織架構的改革、管理體制的創新和制定切實可行的人力資源開發計劃，在成本上為企業節約更多的投入。人力資源開發的最終結果就是能為組織帶來遠遠大于投入的產出。促進人力資源管理流程運作的創新，目的就是要使人力資源管理部門成為企業的生產效益部門。人力資源管理功能的根本任務就是要用最少的人力投入來實現組織上的目標，即通過職務分析和人力資源的規劃，確定組織所需的最少的人力數量和最低的人員標準，通過招聘和錄用規范，控制招募成本，為組織創造效益。

（四）建立一整套科學而有效的人力資源管理體系

現代企業人力資源管理工作要真正為企業的戰略與業務服務，就必須建立起適合本企業特點的人力資源管理體系。我們認為，它包括五項基本工作（5P模型）：識人、選人、用人、育人、留人。它是以識人為基礎，選人為先導，用人為核心，育人為動力，留人為目的的工作。因此，在人力資源管理功能上，就應該建立起以識人為基礎的工作分析系統，以選人為基礎的招聘與選拔系統，以用人為基礎的配置與使用系統，以育人為基礎的培訓與開發系統和以留人為基礎的考核與薪酬系統。這五大系統的建立是企業人力資源管理的良好標志，也是其運行機制的重要方面。

（作者系廣西衛生職業技術學院高級講師）