壞戰略的危險

有太多機構的領導人在尚無戰略的時候說自己已經有了戰略。其實，他們采取的是我所稱的“壞戰略”。壞戰略忽視選擇的力量，也忽視專注的力量，但卻試圖對相互矛盾的需求與利益進行調和。壞戰略的特征

2007年，我在華盛頓的一次國家安全戰略研討會上發明了“壞戰略”這個詞。我認為，與會者希望我的發言能夠詳細介紹制定業務戰略所需的嚴肅態度和越來越高的能力。我通過講話和幻燈片，告訴與會者，許多企業的確有強有力的有效戰略。但是，根據我個人在企業實踐方面的經驗，我發現，壞戰略的數量越來越多。

無法面對挑戰

戰略是渡過難關的一種方式、是克服障礙的一個途徑、是應對挑戰的一種方法。如果不能確定挑戰，那就難以或者無法評估戰略的質量。如果無法進行評估，那么，你就無法否決一個壞戰略，或改進一個好戰略。

1979年7月，International Harvester公司公司的戰略與財務規劃師出具了一份文件，標題是“企業戰略計劃”。該文件由5個單獨的戰略計劃組成，每個計劃都是由一個運營部門制定。

這份戰略計劃并不缺乏絀節。總的意圖是，加強經銷商和分銷商網絡，并降低制造成本。該計劃還預訓將把在農業設備方面的市場份額，從16％提高到20％。

該計劃存在的問題是，它甚至根本沒有提及該公司嚴重低效的生產設施。通過削減管理支出，Harvester公司在一兩年里大幅度提高了報告期的利潤。但是，在遭受了6個月的罷工所導致的慘重損失后，該公司便迅速開始土崩瓦解。它向Tei－lneco公司出售了包括農業設備業務在內的數種業務。

糟糕的戰略目標

壞戰略的另一個標志是戰略目標模糊不清。這一問題的一種表現形式是，把許多需要實現的目標混雜在一起。下面這件事就是一個生動的例子。我最近有機會與西北部太平洋沿岸一個小城的市長討論戰略問題。他的戰略規劃委員會把47項戰略和187個行動項目塞到了戰略計劃中。第122個行動項目就是“制定一項戰略計劃”。

戰略目標不清的第二種類型就是“藍色天空”——通常是對某些事務或者某個挑戰的理想狀態的簡單重申。它回避了令人煩惱的事實：即沒有人知道如何實現這一目標。

相反，好戰略將精力和資源集中于實現一個或很少幾個核心目標，這些目標的實現將導致一連串有利結果的出現，進而發揮作用。好戰略還在位于該戰略核心的關鍵挑戰與行動之間，在愿望與可以企及的短期目標之間；搭建了橋梁。這樣，在現有的資源和能力條件下，一項好的戰略所設定的目標實現的可能性就很大。為什么有這么多壞戰略

壞戰略的根源有許多，但是，我在這里只集中討論兩個：無選擇能力，以及模板式的戰略規劃——即用“愿景、使命、價值觀、戰略”這些詞語在現成模板中填空。

無選擇能力

戰略需要突出重點，因而需要進行選擇。選擇意味著放棄一些目標，而專注另一些目標。如果不做這種艱難的工作，就會產生壞戰略。為了把事情簡化，我假設只有3位高管在場。“Alec”認為，DEC－直以來就是一家計算機公司，應該繼續從事把硬件和軟件集成為有用的系統的業務。“Beverly”認為，DEC擁有的唯一賴以生存的獨特資源是其客戶關系，因此，她拒絕Alec的“攢機”戰略，而傾向于解決客戶問題的“解決方案”戰略。“Craig”則認為，計算機行業的核心是半導體技術，因此，該公司應該將自己的全部資源集中于設計并打造更好的“芯片”。

選擇勢在必行

芯片和解決方案戰略都代表該企業需要進行重大轉型，而每一種戰略都需要全新的技能和工作實踐。如果不是維持現狀的攢機戰略有可能失敗，企業是不會冒險選擇另外兩種戰略的。但是，企業不能選擇既做芯片又做解決方案，因為它們之間沒有什么共通之處。

支持三種相互矛盾的戰略的高管勢均力敵，會議的爭論非常激烈。無論選擇這三條路中的哪一條，都會有大部分人持反對意見。這種左右為難的困境并非DEC公司的這種僵局所獨有。

模板式戰略

杰克·韋爾奇所說的“完成似乎不可完成的任務”已經成為相當標準的激勵性詞語，數以百計的激勵性講演者、書籍、日歷、備忘錄和網站都曾引用。這種對積極思維的癡迷有助于激發人們對有超凡魅力的領導人的想法，也有助于喚起一種共同愿景的強大威力，這種癡迷把各種想法和力量刻板地縮減成某種公式化的東西。

在21世紀初期，愿景式領導人和戰略制定工作共同產生了一種模板式的戰略規劃系統。這種模板是這樣的：

愿景：填寫你關于未來的學校／企業／國家的愿景。使命：就學校／企業／國家的目的，填寫政治上正確的高調陳述。價值觀：填寫描述企業價值觀的陳述，確保這樣的陳述不存在爭議。戰略：填寫某些遠大志向／目標，但是，得把它們稱為戰略。

好戰略的核心要素

至此，我希望你能夠完全認識到好戰略與壞戰略之間的巨大差別。好戰略通常具有下列基本的內在結構：

1.診斷：解釋挑戰的性質。

2.指導方針：針對診斷中所確定的問題難點而選擇的應對總方針。

3.有條理的行動：相互協調的、為支持指導方針順利執行的若干步驟。

以Nvidia公司為例，他們的首款產品是面向視頻、音頻及3D圖形的P C內插板，在商業上并不成功。于是，該公司強調了幾項條理清晰、協調一致的行動：組成了3個開發團隊，它們按照相互重疊的進度表工作；對大規模模擬和仿真設施進行投資，以避免芯片制作和軟件驅動程序開發的延遲。

在接下來的10年中，該戰略發揮了巨大的作用。英特爾公司于1998年推出了3D圖形芯片，但卻無法追上Nvidia的步伐，不得不在一年后退出了獨立3D圖形芯片業務。2000年，3Dfx公司的債權人啟動了針對該公司的破產程序，而該公司此前為了趕上Nvidia一直在苦苦掙扎。2007年，《福布斯》雜志將Nvidia評選為“年度企業”。