高春利釋解一個小家電企業的煩惱

提問：

南京某家電廠商，由06年的一家代理商發展到現在的5家代理。期間老板雖然開拓了新的市場渠道，但也為整天奔波協調5家代理之間的日常競爭傷腦筋。而且外加大潤發冰箱空調出低價，或者蘇寧出現超低促銷，影響了南京周邊的價格。更讓老板傷腦筋的是，隨著蘇寧、國美的進場費＼扣點等系列費用的提升，有幾家代理商在不斷向公司索要費用補貼外，還在向廠家變相施壓，老板覺得一年到頭就是白忙，一分錢沒得賺。更嚴重的是，雖然代理商由1家變成5家，而市場的銷量并沒有增長5倍，反而自己手中處理協調的精力及麻煩問題卻遠遠不止5倍。渠道亂了，自己如何重塑呢?

廠家本身積極響應“家電下鄉”的政策，但是在售后服務中卻頻繁遭到投訴。其中有一個浙江臺州的用戶，購買了廠家冰箱后發現使用不正常，于是在杭州找了一家維修站，經檢測是壓縮機損壞，正常來講，應該返到廠家這邊更換新壓縮機，但是由于維修站遲遲未與廠家聯系，廠家便接到該顧客的投訴。由于廠家本身資源有限，在維修站管理方面也相對比較混亂，如何完善售后服務機制?

就現在的家電市場整體形勢而言，海爾、美的、格力等大型企業已經穩穩占據空調、冰箱、洗衣機遠遠超過50％的市揚份額。對于同行中一個中小型規模的廠家而言，選擇OEM生存還是創立自主品牌發展，是一個問題。該廠目前在空調、冰箱等電器配件生產方面相對有些優勢，而且還可以做貼牌生產洗衣機，每臺機子的成本基本只要300元左右。該廠想為大企業生產配件以及小型電器產品，通過這種接短單的方式讓企業迅速發展，等有了一些自主研發技術，就轉向做自有品牌，不知這種思路是否可行?

解答：

從上述文字可以得知，該家電廠商的發展走到了戰略的十字路口。是創立自己的品牌走一條屬于自己的道路，還是加入產業鏈大軍老老實實地賺一把錢，成了企業當前猶豫不決的核心命題。這也是大多數中小企業在成長過程中所同樣要面臨的“做什么”和“怎么做”的戰略發展問題，也是廣大中小企業所面臨生存的核心命題。

因為不知道企業的經營規模和資源狀況，所以不能妄斷是非。但從企業當前情況分析，企業經營已經陷入了困境。表現在：

1.產品線規劃不明確，使得當前盈利產品線和未來規劃中的產品線不甚明晰；

2.渠道通路沒有打通，是全面開花還是聚焦區域并沒有確定下來；

3.經銷商管理乏力，與其說是管理差還不如直接判斷為沒有管理。粗放式的管理在加大渠道費用的同時，也挫傷了經銷商的積極性，廠商協同不足；

4.服務嚴重缺位。產品銷售中因服務的缺失使得產品信用極其低落，在服務為王的今天，沒有服務有力的支持，消費者口碑傳播下導致品牌信譽度大大降低，間接也加大了企業宣傳推廣的成本。

這些問題之所以存在，并不是老板沒有雄心壯志，也不是團隊不作為，而是“有心殺賊無力回天”。

從企業自身的優勢看，其在低成本洗衣機領域還是具有一定的成本優勢，但這種優勢并不能成為企業的核心競爭力，因為競爭對手可以通過規模的放大效應在很短時間內就可以顛覆這種優勢，所以，這種單個產品生產能力的優勢具有很大的不確定性，由此我不主張企業將未來發展建立在這點上，而應該建立在自有品牌基礎上的那種生產加工能力。

當然，為了生存也可以通過代工來實現一定的利潤貢獻，但企業抱了做大做強的心思，那么從今天起就要在全體成員中樹立“建立自有品牌”的決心和勇氣。要想做到這點，唯有采用“資源集中”的原則，通過有限資源的聚焦達到區域上形成絕對性優勢的目的，以便為企業獲取必要的再生利潤。建議如下：

第一，產品聚焦，梯隊組合。

首先，重新梳理自有產品線，在明確產品戰略的前提下，將產品聚焦在具有成本優勢的領域，如空調和洗衣機上，讓該部分產品和同行相比具有更大的利潤來源。當然，因家電行業的高度競爭性，空調和洗衣機也已經提前進入了市場的成熟期，所以價格戰也是該企業所要考慮的必然因素，只有擁有大的利潤空間，才有更大的力度同競爭對手進行猛烈的價格戰。

其次，產品要有必要的產品組合，本人的建議是，產品線要規劃分為四大類：形象機、利潤機、規模機和戰斗機。戰斗機即為沖擊市場、打擊競爭對手的產品，該產品不一定掙錢，甚至要階段性的虧損，但這是企業在進行市場操作時的必要付出；規模機是企業產品線中具有噸位和龐大數量的產品，該產品屬于性價比較高的產品，質優價廉；利潤機是企業創造利潤的機型，該款機型屬于企業、代理商、分銷商這條價值鏈中都賺錢的類型；形象機乃是企業樹立企業品牌形象為規劃的機型，該機型不一定追求銷量，甚至適當“概念化”均可。

第二。區域聚焦，定點突破。

企業沒有多余的資源，本試圖通過區域擴張來達到規模效應，不料，因管理跟不上導致渠道效率低下，但是渠道擴張乃是建立自己品牌的必由之路，所以要想建立品牌必須進行區域擴張。該企業可集中現有資源，聚焦市場，將集中后的資源投放到核心市場中去，并鎖定該區域實施定點突破，使之成為企業銷售的“根據地”，再以此為基礎不斷復制，滾動發展，形成持續的、波浪式的擴張態勢。在這點上，很多企業容易犯最大的錯誤是盲目擴張，擴張后資源投放過于分散，導致后繼乏力，市場很難有起色。所以，擴張是指資源聚焦和區域聚焦前提下的有效擴張。

第三。服務聚焦，將服務變營銷。

該企業的服務是弱的，主要原因還是在于企業的思路聚焦在產品，不重視對客戶的服務。家電業中櫻花電器原來規模也不大，初期采用的就是步步為營的策略不斷蠶食市場，后來采用“每月送油網”的服務策略，由櫻花公司總部定期給消費者免費郵寄油網，這樣不需要消費者再去清洗油網，由此獲得很好的市場口碑和消費者認同，口口相傳，產品品牌得到快速地傳播。油網和郵寄費用不高，但市場反應的效果卻遠比電視廣告投放更有效，這種資源的投入產出比效果很劃算的。這樣，服務也就變成了一種營銷行為。

營銷費用是必須要花的，但花在什么地方、如何去花卻很值得商榷，本人的觀點是將資源聚焦服務，以服務引導銷售行為，所有的導向都聚焦在這個核心點上，這樣產品品牌形象會逐漸深入人心，為產品帶來額外的溢價空間，為后期發展奠定基礎。

誠然，本人在這里所闡述的思路探討雖均在材料所提供的背景下進行，但所提出的策略也是需要企業資源支撐的，否則都將是浮云。有一點是需要強調的，那就是戰略是需要戰術來實現的，這個過程中的資源必須聚焦到戰略點上來。