我要整合上市

上市并不復雜，但這個過程一定需要整合。

干子蓮1999年成立，最早是做良子的加盟店，叫華宇良子，是我和何勇幾人一起創立的。口碑越來越好，不久就開設了3家連鎖店。那時候的良子很亂，沒有標準，恰好那年國家勞動和社會保障部頒布了行業按摩師標準，這意味著足部按摩成為國家承認的正式職業。這個行業前景一定是好的，于是大家一起商量，干脆脫離良子，自己做個品牌。

第二年，干子蓮品牌就在甘肅起家了。那幾年正是市場快速發展的時候，干子蓮成長很快。2001年4月，敦煌1店開業；5月，蘭州5店開業。很快，干子蓮在太原、嘉峪關、格爾木、呼和浩特、石家莊等地的直營店和加盟店紛紛開業。到2001年底，公司員工達到800人，年營業額從不到100萬元漲到2300萬元。

這期間，為了快速做，公司改變了策略，把原來集中先攻一個城市，變成遍插紅旗的方式。結果由于精力過于分散，出現不少問題，不少新開店鋪虧損。情況越來越糟糕，到2004年初，干子蓮債務達到4000萬。

快速擴張導致了后來的干子蓮分家。老股東是完成了原始積累的，他就不希望風險太大，而后進來的投資人就希望快速擴張，他的投資資本能快速增值。怎么平衡這個關系?我主張大踏步繼續走，何勇想慢下來。高層無法統一，于是2004年干子蓮就分家了。按照協議，我們以補償何勇1000萬元和承擔所有債務為條件，保留干子蓮品牌，并將總部遷至北京。何勇則在甘肅創立起新品牌神農大足。

這次分家給干子蓮帶來不小的打擊。之后干子蓮沒有朝著干家店直奔而去，反而放慢了速度。2004年以后，我們最多時候有60家直營店，現在還剩下30家，加盟店有40-50家。這些年我們也一直在做減法，一直在關店，一直在淘汰。干子蓮這兩年調整后，雖然營業額少了，但是利潤影響不大。

現在我倒不堅持一定要把干子蓮做成什么，我就是想完成這個行業的整合，盡快做出一個上市結構。足療行業發展這么多年，有很多不合規、但是約定俗成的東西。比如很多員工沒有社會保險，租個房子沒有發票，該交的稅不交。

員工們都會集中進行培訓。早期很多技師都是從農村出來的，對接受城市生活有一定恐懼感，包括如何使用馬桶、哪個是玻璃門都要告訴他，所以需要培訓。工作時員工們也住集體宿舍，同吃同住。

這種管理方式就是行業不成熟的表現。其實成熟了跟工廠一樣的，你該拿多少錢，干多少活，公司具備什么文化。現在這行業走到一定時候，好像碰到一個困境，比如稅收、員工成本，好像沒法承受了。合法性成本越來越高，這其實不是行業的正常狀態，如果持續在這個標準下運作的話，足療是沒有希望的。商業發展到一定程度，這些都會變，會出現新的游戲規則。比如員工是有五險一金的，發票是正規開的，稅是正常交的。會有越來越多的企業按照新的游戲規則去玩，而在原來游戲規則下的遲早被淘汰。

我們也跟國外的不少按摩企業接觸過，看新加坡、韓國、日本都是怎么做的。其實上市并不復雜，在新加坡有悅榕莊的成功案例，在澳門有幾個賭場上市的案例，澳大利亞還有妓院上市的事兒。

但這個過程中不可避免是整合。作為單個企業來說，每個企業都有自己的發展規劃。但是從行業角度說，店鋪數量、從業人員、營業額規模都已經足夠大了，但為什么還是沒法做出上市結構呢?所有的企業都是區域性的，比如在一個地區開40家有一定優勢，但是拿到全國又沒有優勢了。洗腳業在全國也就那么幾家有影響力的品牌，這些公司都試圖做過全國市場，但都沒有做到。一個企業如果只是自己發展，而不通過兼并、合資，就是重復投資，沒必要。

我們已經接觸了很多戰略投資人。比如華夏跟干子蓮合作，一旦談成，馬上就會有資金進來，只要兩家把對價這些都談好，或者以華夏為主，或者以干子蓮為主，我們兩家企業都不需要另外花錢，投資方會給這個錢。比如華夏想收干子蓮，作價1億或者2億，40％股權加60％現金，或者60％股權加40％現金。這個錢有人投資，然后我們就可以整合起來了。