Costa來了

麥咖啡或許不足懼，但這次，深耕中國(guó)12年的星巴克迎來了真正對(duì)手—后來者Costa快速上位的教戰(zhàn)手冊(cè)：純手工頂級(jí)咖啡、家文化全新體驗(yàn)、借力本土渠道

星巴克創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨說他總能把握最好的時(shí)機(jī)，并請(qǐng)霍華德·畢哈把不可與鄰居為敵的話語寫進(jìn)了《星巴克：一切與咖啡無關(guān)》的第七章首頁。不過，這顯然并不能阻止“鄰居”的強(qiáng)勢(shì)襲來。

7月2日，咖世家（Costa Coffee）在中國(guó)的第100家門店在北京首都國(guó)際機(jī)場(chǎng)T3航站樓正式開業(yè)。而在此前，這里卻是星巴克的地盤，并曾經(jīng)是星巴克在華北區(qū)盈利最多的一家店—每天1980多萬人次的客流量，日均1000單和3萬至5萬元的銷量額。這是一個(gè)如此具有標(biāo)志性意義的時(shí)刻，以至于咖世家所屬母公司W(wǎng)hitbread集團(tuán)的CEO哈里森（Andy Harrison）為此特意從倫敦飛至北京現(xiàn)場(chǎng)造勢(shì)，并宣稱明年還要在中國(guó)再開超過100家門店。

星巴克應(yīng)該感到坐立不安了。

2008年12月，麥當(dāng)勞在美國(guó)西雅圖星巴克總部前的一根電線桿上架了塊廣告牌。“4美元是愚蠢的。”上面寫道。緊接著是行小字：“我們開始供應(yīng)即磨咖啡。”去年8月，麥咖啡開始出現(xiàn)在上海、北京的麥當(dāng)勞門店中。隨后，肯德基也加入戰(zhàn)團(tuán)。

如果說麥咖啡尚不足懼—麥當(dāng)勞在全球咖啡市場(chǎng)的份額目前只占到1%—但在2006年才進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的咖世家卻可能對(duì)星巴克制造出真正的威脅。

在咖世家的本土市場(chǎng)英國(guó)，雙方已有過一次正面較量。星巴克于1998年將首店開在倫敦的國(guó)王路，并迅速讓咖世家落入下風(fēng)。但到2009年，咖世家成功翻盤，成為英國(guó)最大的咖啡連鎖品牌。現(xiàn)在，在星巴克幾乎壟斷的中國(guó)咖啡連鎖市場(chǎng)，咖世家也來了。

這幾乎是貼身纏斗。幾乎一夜之間，上海的許多星巴克門店旁邊都開始出現(xiàn)Costa的招牌。店堂裝修和空間則比星巴克更有新鮮感，而其店員與星巴克的店員一樣擁有年輕、陽光般的笑容，一樣會(huì)喊出老顧客的名字。但讓中國(guó)消費(fèi)者頗感新鮮的是，這里能與咖啡師面對(duì)面交流手工咖啡制作的工藝，傾聽打奶沫的嘶嘶蒸汽聲。其味蕾世界更有所不同：咖世家提供的是一杯清淡且有完整口感的頂級(jí)手工咖啡。

其擴(kuò)張速度更令人咋舌。截至目前，咖世家在中國(guó)已擁有121家門店（集中在一二線城市）。其亞洲區(qū)總裁博斯邈（Paul Smith）宣稱，今年底將增至170家，2018年達(dá)到2500家，發(fā)誓要拿走中國(guó)即飲咖啡市場(chǎng)1/3的市場(chǎng)份額。“未來10年，我們新開店的數(shù)量如果只在750至1000家之間，那我會(huì)感到失望。”他告訴《環(huán)球企業(yè)家》。星巴克呢？其到2015年的目標(biāo)僅是1500家。

人人都看到了中國(guó)咖啡市場(chǎng)的增長(zhǎng)前景。北京咖啡行業(yè)協(xié)會(huì)資料顯示，中國(guó)咖啡消費(fèi)年增長(zhǎng)率為15%左右，遠(yuǎn)高于全球的2%。按國(guó)際咖啡消費(fèi)市場(chǎng)平均水準(zhǔn)計(jì)算，中國(guó)內(nèi)地咖啡市場(chǎng)消費(fèi)金額約為1萬億元，但目前每年咖啡銷售只有700億元，顯然市場(chǎng)剛剛處于井噴前夜。

不過，也許舒爾茨對(duì)此并不太在意。經(jīng)歷2008年的谷底體驗(yàn)（當(dāng)年凈利潤(rùn)僅為3.155億美元，同比下滑53%）后，這位2008年1月重返CEO一職的星巴克靈魂人物聲稱，那種只追求規(guī)模的增長(zhǎng)已成為一種“致癌物”，現(xiàn)在則要靠“必須嚴(yán)格遵守的紀(jì)律和自我批評(píng)的精神”，對(duì)每一項(xiàng)投資—從開設(shè)新店、投廣告到推出新品牌—都進(jìn)行定量的認(rèn)真研究。

顯然，這給了咖世家快速跟進(jìn)的機(jī)會(huì)。博斯邈說，咖世家在中國(guó)發(fā)展能如此強(qiáng)勁的另外一個(gè)重要原因，就是在南北方各找到一個(gè)合作伙伴：華聯(lián)和悅達(dá)。

在北京，華聯(lián)咖世家（北京）餐飲管理有限公司在2008年8月8日開出了第一家門店，3年后，已發(fā)展連鎖門店43家，這個(gè)速度幾乎是星巴克同期在北京發(fā)展門店速度的2.5倍。而一些星巴克與華聯(lián)租約到期的門店很自然地掛上了Costa的招牌。

一位接近咖世家的業(yè)內(nèi)人士分析：“咖世家是借力本土企業(yè)渠道，而星巴克是自己找店址，這種選址模式的差別，或許將是它們?cè)谥袊?guó)市場(chǎng)一分高下的關(guān)鍵所#8202;在。”

進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)12年的星巴克完成了咖啡文化的普及教育，但現(xiàn)在，可能輪到Costa和像來自意大利的illy這樣的品牌為頂級(jí)咖啡布道了（詳情請(qǐng)于Gemag.com.cn查閱《研磨illy》一文）。與此同時(shí)，其它對(duì)手也在紛紛搶奪此前由星巴克幾乎壟斷的即飲咖啡市場(chǎng)。去年收購(gòu)太平洋咖啡的華潤(rùn)集團(tuán)已確定1000家店的開店目標(biāo)，來自新加坡的豆和茶葉（Coffe Beantea Leaf）正在上海地區(qū)強(qiáng)勢(shì)擴(kuò)張，另有中國(guó)本土一眾模仿者緊隨其后。

咖世家能后來居上嗎？

選址的戰(zhàn)斗

與當(dāng)年麥當(dāng)勞和肯德基街頭對(duì)峙一樣經(jīng)典的是，咖世家選擇了緊鄰星巴克生意好的門店布局。

華聯(lián)咖世家市場(chǎng)拓展部總監(jiān)喻山虎對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說：“選址的最重要標(biāo)準(zhǔn)是找到目標(biāo)消費(fèi)者。”如果用數(shù)值衡量，日均客流量2萬以上的高檔購(gòu)物中心；可租賃面積在5萬平方米以上，外籍人員及白領(lǐng)較多的寫字樓和外交公寓，都是咖啡消費(fèi)客群可能聚集的地方。而這樣地段更細(xì)致的考察至少需要在工作日、周末、節(jié)假日的不同時(shí)段看上三次。

盡管這種選址的方法與星巴克異曲同工，但是咖世家的貼身戰(zhàn)術(shù)，不僅節(jié)省了市場(chǎng)分析和考察的種種工作成本，而且巧借星巴克在消費(fèi)者心中先入為主的地位，提高了自己的知名度。

而對(duì)于黃金地段的爭(zhēng)奪，咖世家可謂不惜血本。有業(yè)內(nèi)人士透露，星巴克之所以放棄T3航站樓的絕世好位，就是因?yàn)樽饨鹕蠞q，咖世家拿下這個(gè)店址付出了相當(dāng)高的成本。

付出高昂的代價(jià)，拿到獨(dú)一無二的地段意味著競(jìng)爭(zhēng)者就此失去了機(jī)會(huì)，也意味著品牌的高曝光率。不過，一旦經(jīng)營(yíng)不善再?gòu)倪@里撤出，那時(shí)的損失將不可估量。

顯然，咖世家不顧忌后者。華聯(lián)咖世家培訓(xùn)經(jīng)理張景潤(rùn)對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說：“幾年前，當(dāng)有人從咖世家的店面經(jīng)過時(shí)，經(jīng)常會(huì)說‘又一家模仿星巴克的店’。那時(shí)的咖世家的確很不知名，而現(xiàn)在，咖世家在市場(chǎng)上給予了消費(fèi)者不一樣的選擇，越來越多的顧客走進(jìn)了這家與星巴克很不相同的咖啡店。”

倘若認(rèn)為這就是咖世家的選址戰(zhàn)略那就大錯(cuò)特錯(cuò)了。博斯邈說：“找到實(shí)力雄厚的中國(guó)本土公司合作是最好的發(fā)展方式。”

在2006年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)之前，咖世家花了3年時(shí)間做中國(guó)市場(chǎng)調(diào)研，其中除了調(diào)研消費(fèi)者心理、市場(chǎng)狀況，重點(diǎn)的一項(xiàng)是選定合適的合作伙伴。2006年，英國(guó)Whitbread集團(tuán)與悅達(dá)集團(tuán)各注資51%和49%，成立悅達(dá)咖世家（上海）餐飲管理有限公司，負(fù)責(zé)上海、杭州、南京、廣州、武漢等城市的開拓與運(yùn)營(yíng)。

在北方區(qū)伙伴的尋找中，咖世家早先與王府井百貨集團(tuán)有過頻密的接觸，但最終沒有達(dá)成結(jié)果。在與華聯(lián)集團(tuán)的接觸中，現(xiàn)任華聯(lián)咖世家總經(jīng)理的羅志偉當(dāng)時(shí)的判斷是：“這個(gè)品牌能夠順利地在中國(guó)市場(chǎng)得到認(rèn)可。”

2008年，華聯(lián)咖世家由英國(guó)Whitbread集團(tuán)與華聯(lián)集團(tuán)各出資50%組建，負(fù)責(zé)咖世家北京、天津、山東、遼寧、吉林和黑龍江等北方區(qū)的開拓與運(yùn)營(yíng)。華聯(lián)集團(tuán)用 70家大型超市和百貨商場(chǎng)以及10家購(gòu)物中心給咖世家提供了一條快速通道。甚至依仗華聯(lián)的行業(yè)名頭，咖世家能輕松獲得大型高檔商場(chǎng)的獨(dú)家進(jìn)駐權(quán)。以北京為例，從2008年8月8日北京第一家門店開業(yè)算起，華聯(lián)咖世家用3年時(shí)間發(fā)展連鎖門店43家，這幾乎是星巴克在北京發(fā)展門店速度的2.5倍。

同樣是合資公司模式，星巴克的伙伴美大、美心、統(tǒng)一，明顯不具備北方區(qū)咖世家伙伴華聯(lián)集團(tuán)的渠道優(yōu)勢(shì)。更嚴(yán)重的是，星巴克的部分門店的租主就是華聯(lián)。可以想象，星巴克從華聯(lián)搬出的那一天就是咖世家進(jìn)入的開始。這一天已經(jīng)不遠(yuǎn)。

尤其值得注意的是，作為咖世家的母公司W(wǎng)hitbread集團(tuán)大膽放權(quán)，讓熟悉中國(guó)情況的當(dāng)?shù)睾献骰锇樽鰶Q策，同時(shí)用全球統(tǒng)一的設(shè)計(jì)要求、培訓(xùn)體系、運(yùn)營(yíng)管理等標(biāo)準(zhǔn)去控制發(fā)展的質(zhì)量。甚至關(guān)系到單店盈利能力的選址工作，也不需要提交總部審批。

以北京選址項(xiàng)目為例，星巴克的做法是先后報(bào)給上海和美國(guó)審批，總部同意后，需要拍攝店面圖片傳給遠(yuǎn)在美國(guó)的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)制作，這個(gè)流程完成至少需要8個(gè)月的時(shí)間。而與之相比，咖世家的北京選址項(xiàng)目流程簡(jiǎn)單很多，經(jīng)華聯(lián)咖世家總經(jīng)理審批后，審批就此完成。在項(xiàng)目簽約過程中，本土設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)開始著手準(zhǔn)備，項(xiàng)目合同簽訂后工程團(tuán)隊(duì)立刻裝修。

這種放手讓咖世家在中國(guó)野蠻生長(zhǎng)的做法，大大縮短了決策速度，推助了咖世家的迅速擴(kuò)張。不過，咖世家也面臨很多挑戰(zhàn)：優(yōu)質(zhì)的地段供不應(yīng)求、市場(chǎng)分散對(duì)物流的挑戰(zhàn)以及專業(yè)人才的極度匱乏。博斯邈深知，在中國(guó)的發(fā)展要與基礎(chǔ)設(shè)施、消費(fèi)市場(chǎng)的發(fā)展一致，不能以降低質(zhì)量求速度。要達(dá)到目標(biāo)的必經(jīng)之路是調(diào)配好資源，在擴(kuò)展的同時(shí)保持有序的經(jīng)營(yíng)。他說：“在很多亟待完成的事情中，最難的就是判斷先做哪一個(gè)。我要很小心地分析哪件事是目前最重要的。”

一杯咖啡的秘密

自我修正的過程，當(dāng)然會(huì)讓舒爾茨心情復(fù)雜。不過，咖世家與星巴克咖啡口味的反差沖擊，則令他陷入另一種危局。

1999年，星巴克將美國(guó)咖啡文化帶到了中國(guó)。在咖啡文化空白的中國(guó)市場(chǎng)，中國(guó)人欣欣然地接受了星巴克的苦和厚重的口感，舒爾茨找到了屬于他的一段美妙時(shí)光。不過，咖世家顯然也是有備而來的。博斯邈說：“我們是第一家把頂級(jí)的手工咖啡帶到中國(guó)市場(chǎng)的國(guó)際品#8202;牌。”

咖世家的歷史可以追溯到1978年，意大利兄弟Sergio Costa和Bruno Costa在倫敦伯朗斯區(qū)舊天堂街建立了烘焙工廠。33年的歲月凝練，直至今日，運(yùn)往全球各地包括中國(guó)地區(qū)的咖啡豆仍舊出自該廠。咖世家是第一家體現(xiàn)“從豆到杯”理念的咖啡連鎖品牌—從原豆的采購(gòu)、存儲(chǔ)、混合、烘焙、研磨，到制作咖啡，沒有任何第三方參與。

咖世家將傳統(tǒng)的意式烘焙法加以改良，采用緩慢烘培法（烘焙多于14分鐘以上被譽(yù)為緩慢烘焙），用22分鐘左右來喚醒每一顆咖啡豆的天然香氣。盡管這樣做會(huì)大大降低產(chǎn)量，但生豆的天然油脂得以充分保存，經(jīng)由研磨時(shí)才充分釋放出來，這比一般方式烘焙的咖啡豆口感更為醇和，尤其是避免了高火短時(shí)間烘焙出來的焦苦#8202;味。

咖啡烘焙大師每星期監(jiān)督烘焙大約35噸咖啡。在烘焙車間里，咖世家的全球首席品鑒師詹納羅·佩利西亞（Gennaro）與團(tuán)隊(duì)每天對(duì)咖啡樣品的酸度、醇度、甜度、苦味和香氣進(jìn)行精密的檢查、杯測(cè)和記錄，然后決定是否允許運(yùn)往世界各地的門店。詹納羅說：“我能夠品鑒出數(shù)千種不同味道咖啡豆的細(xì)微差別，每一顆味蕾能幫助我辨別出任何瑕疵，這可以確保咖世家咖啡的品質(zhì)。”咖啡品鑒師的舌頭就像歌手的嗓子一樣重要。2009年，咖世家在倫敦勞埃德保險(xiǎn)社為詹納羅的舌頭投保1000萬英鎊（約合人民幣1億元）。

濃縮咖啡（Espressso）是咖世家咖啡的靈魂和基底。通常一杯Espresso需要7克粉，在20至25秒內(nèi)，通過9帕斯卡的壓強(qiáng)，萃取出來30毫升的液體。而在其基礎(chǔ)上按照一定的配比，加上巧克力變成摩卡，加上奶沫變成卡布奇諾。正確操作出品的Espresso，表面有一層3毫米厚的金黃色油脂，這是一杯咖啡的生命。避免這層油脂會(huì)被空氣氧化，需要15至30秒內(nèi)喝掉或者進(jìn)行調(diào)配。如果操作時(shí)間太長(zhǎng)咖啡的苦味就會(huì)加重，時(shí)間太短則會(huì)造成口感、香氣、回味等層次性的缺乏。

一杯完整的咖啡體驗(yàn)還包括與環(huán)境交互的感受。在設(shè)計(jì)上，咖世家的后臺(tái)呈半開放狀，顧客可以全方位地看到咖啡豆變成一杯咖啡的全過程。手工咖啡炮制過程所產(chǎn)生的：咖啡的香氣、打奶沫的嘶嘶蒸汽聲、調(diào)制器具的碰撞聲等都是難以復(fù)制的體驗(yàn)。

最難控制的是粉的研磨粗細(xì)，咖世家的獨(dú)特做法是每天做研磨劑量檢查。咖啡粉的粗細(xì)可以通過20秒的咖啡流量來衡量。如果粉的顆粒粗，粉末間的縫隙就大，流出的液體會(huì)多。相反，如果粉末磨得細(xì)，同等時(shí)間流出的液體就少。當(dāng)粉末的粗細(xì)度適當(dāng)，20秒內(nèi)會(huì)流出30毫升的液體且不超過正負(fù)2毫升的誤差，這個(gè)檢查每天至少三次。由于每次流出的毫升不同，記錄在考核表上的數(shù)值連起來就像心電圖的曲線，因此這項(xiàng)關(guān)鍵性的檢查也被稱為心跳圖。

在咖世家店內(nèi)的工作人員被稱為咖啡師，因?yàn)樗麄儽仨毝际菚?huì)炮制咖啡的專業(yè)人員。咖啡師的手藝決定了一杯咖啡的完美程度：研磨咖啡豆的均衡度、正確的咖啡粉使用量、控制沖泡咖啡粉的高溫水壓、萃取咖啡的時(shí)間等。正因?yàn)閷?duì)咖啡師的依賴程度，咖世家在培訓(xùn)方面投入極大。成為一位咖啡師至少需要接受2個(gè)月的全面技藝培訓(xùn)，成為一位咖啡大師（Barista）需要在獲取咖啡師資格后再進(jìn)行半年的系列學(xué)習(xí)，考試通過才可以獲得象征榮譽(yù)的Barista資格。

咖啡大師是咖世家基層監(jiān)控的靈魂人物。他的職責(zé)包括監(jiān)控門店咖啡品質(zhì)、指導(dǎo)別人、負(fù)責(zé)門店的咖啡出品。按照每個(gè)門店規(guī)模的不同，通常配備1至5個(gè)咖啡大師。咖啡師的身份很容易通過衣領(lǐng)上的豆子辨認(rèn)，戴一顆豆的是咖啡師，兩顆豆的是咖啡大師。

在咖世家北京國(guó)瑞店里，咖啡大師向《環(huán)球企業(yè)家》展示了一杯咖啡的完整制作過程，其中最為講究的幾個(gè)環(huán)節(jié)可以從以下表述中窺見一斑。首先要在蒸打牛奶的容器上佩戴了一個(gè)溫度計(jì)，將最佳溫度控制在140°至160°之間。在咖世家分店每周安排表上這樣規(guī)定：所有溫度計(jì)至少一周測(cè)定一次。

在牛奶品質(zhì)的控制上，咖世家選用的是脂肪含量和營(yíng)養(yǎng)成分有保障的萬德妙牛奶，這種牛奶蒸出的奶沫密度均勻，可以托得住一把不銹鋼勺子，而且它清淡的口感也不會(huì)奪走咖啡的味道。

另一個(gè)獨(dú)特之處是整個(gè)制作不借助任何工具調(diào)制混合，完全靠咖啡師手腕的力量完成工序。咖啡粉經(jīng)過敲、壓、轉(zhuǎn)、擦四個(gè)環(huán)節(jié)后放到咖啡機(jī)上萃取。之后咖啡和牛奶的混合也有很多學(xué)問，如果注入的不夠平緩，咖啡的口感會(huì)有所遜色。

咖世家的咖啡杯可以較好保持咖啡的溫度，是咖啡器具中較為講究的一種。咖啡在正式入杯之前，咖啡師會(huì)首先溫杯，以避免杯子的溫度影響到咖啡的味道。咖世家不提倡顧客在門店使用外帶紙杯。如果顧客有外帶要求，咖世家會(huì)提供隔熱瓦楞杯，以便能最大程度保留咖啡的溫度和口感。

完全迥異于星巴克的口味，咖世家的咖啡豆由于烘焙淺，味道清淡且比較完整；而星巴克咖啡豆的烘焙深，口感苦且比較厚重。而對(duì)于兩種口味的評(píng)判，哥倫比亞咖啡協(xié)會(huì)駐華總代表吳佳航對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說：“烘焙淺對(duì)咖啡豆的質(zhì)量要求更高，因?yàn)榻沟奈兜罆?huì)掩蓋原有的品質(zhì)或瑕疵。換句話說，我要品嘗一杯好咖啡，不會(huì)是烘焙深的。”

這也讓咖世家的處境十分危險(xiǎn)，它等于拿自身的口味挑戰(zhàn)整個(gè)市場(chǎng)。面對(duì)這樣的情況，吳佳航說：“咖啡的消費(fèi)者會(huì)向追求咖啡品質(zhì)的方向去演化。當(dāng)這不只限于星巴克時(shí)，消費(fèi)者在對(duì)比中有更多的選擇。”

對(duì)咖啡品質(zhì)的不同看法，促使了咖世家踏上了同星巴克截然不同的道路。前者的一杯濃縮咖啡需要復(fù)雜的制作工序，而后者使用按鍵即成的全自動(dòng)咖啡機(jī)省去了人工配比的麻煩。

另一種選擇

對(duì)咖啡工藝的回歸，也促使咖世家必須接近甚至超越星巴克體驗(yàn)文化。

星巴克認(rèn)為人們的滯留空間分為家庭、辦公室和除此以外的其他場(chǎng)所。星巴克致力于搶占人們的第三滯留空間，把賺錢的目光緊緊盯住人們的滯留空間。現(xiàn)場(chǎng)精湛的鋼琴演奏、歐美經(jīng)典的音樂背景、流行時(shí)尚的報(bào)刊雜志、精美的歐式飾品等配套設(shè)施，力求給消費(fèi)者營(yíng)造高貴、時(shí)尚、浪漫、文化的感覺氛圍。讓喝咖啡變成一種生活體驗(yàn)，讓喝咖啡的人感覺到自己享受咖啡時(shí)，不僅在消遣休閑而且還能體驗(yàn)時(shí)尚與文化。

如果三四個(gè)人一起去喝咖啡，星巴克就會(huì)為這幾個(gè)人專門配備一名咖啡師。顧客一旦對(duì)咖啡豆的選擇、沖泡、烘焙等有任何問題，咖啡師會(huì)耐心細(xì)致地向他講解，使顧客在找到最適合自己口味的咖啡的同時(shí)，體會(huì)到星巴克所宣揚(yáng)的體驗(yàn)文化。這不僅讓顧客獲得心理上的莫大滿足，而且星巴克還可以獲取高額利潤(rùn)。

不過，現(xiàn)在咖世家也能做到這些并有所超越。不同于星巴克強(qiáng)調(diào)的家與公司之外的“第三空間”，咖世家極力營(yíng)造的是“家”的感覺，這也區(qū)別于當(dāng)年麥當(dāng)勞打造的快餐的“家”。

乘興而來時(shí)，有人分享；滿腹委屈時(shí)，有人傾聽。甚至不用開口，咖啡師就會(huì)把那杯常點(diǎn)的咖啡送到面前。許多咖世家的追隨者走進(jìn)門店感受的正是喝咖啡的體驗(yàn)，打奶沫的嘶嘶蒸汽聲、咖啡磨具碰撞聲、訓(xùn)練有素的咖啡師與自己親切的交談。

咖世家店內(nèi)空間相對(duì)寬松，可以做到人均2平方米的使用率，給顧客一種安全感和舒適度。在店內(nèi)布局上，每一個(gè)區(qū)域都有獨(dú)特的講究。“點(diǎn)單區(qū)”通常設(shè)在店門口處，便于一進(jìn)門的顧客可以得到招呼；放置寬大沙發(fā)、低垂吊燈的相對(duì)獨(dú)立空間，被稱為“客廳區(qū)”，模仿的是家里客廳的氣氛；“商務(wù)區(qū)”的彩條沙發(fā)設(shè)有扶手，避免人慵懶地堆坐著，適合長(zhǎng)時(shí)間談判；“便捷區(qū)”給短暫停留的顧客使用，放置的是軟面的木質(zhì)桌椅。為了增加店內(nèi)的新鮮感，咖世家店內(nèi)幾乎每把椅子的形狀和顏色都不盡相同，把不同花式的椅子穿插放置……在細(xì)節(jié)上的精雕細(xì)琢，讓顧客產(chǎn)生“總是不一樣”的錯(cuò)覺。

同時(shí)，咖世家的每個(gè)店會(huì)根據(jù)基礎(chǔ)的房屋形狀、天花板顏色等不同在設(shè)計(jì)上有所變化，但是基礎(chǔ)的元素不會(huì)變。桌椅、壁畫、燈飾等陳設(shè)需要從英國(guó)總部的圖片庫(kù)中選擇，以保持氛圍傳遞的一致性。

如果在店里遇到博斯邈一點(diǎn)也不奇怪。他每周至少抽出一天時(shí)間去門店巡視，對(duì)照咖世家規(guī)則（costa cheak）檢查人員的分配、服務(wù)、咖啡出品等各項(xiàng)工作。“我更喜歡去和消費(fèi)者交流，去了解真實(shí)的市場(chǎng)。” 博斯邈說：“顧客對(duì)店面設(shè)計(jì)、口味和服務(wù)的建議是我們改進(jìn)的依據(jù)。”咖世家每周都會(huì)做一次顧客分析（customer touch）。例如，今年流行草莓口味，就是從客戶分析中獲得的。

吳佳航說：“雖然，這與星巴克的熟客文化形式上區(qū)別不大，但我個(gè)人感覺咖世家的店面氛圍更親切更像回到家。”

從表面上看，咖世家復(fù)制了星巴克的體驗(yàn)文化。實(shí)際上，咖世家是將享受家庭文化與手工咖啡的感覺完美融合。這也正符合他們印在卡片上的口號(hào)：提供無與倫比的咖啡體驗(yàn)。

“早到中國(guó)的星巴克占有先天的優(yōu)勢(shì)，但和數(shù)年前的英國(guó)一樣，那時(shí)候星巴克還是第一大咖啡品牌，現(xiàn)在咖世家已經(jīng)成為英國(guó)人的首選。”博斯邈說：“誰跑得更快？誰走得更遠(yuǎn)？最終還是由消費(fèi)者來選擇。”

（本刊記者王卜對(duì)本文亦有貢獻(xiàn)）