百變萬得城

盡管已深諳中國消費心理，但這家外資家電零售商的更大挑戰仍是能否快速找到盈利模式并大規模復制

進入一個新市場半年便更換CEO，這對企業來說并不是一個好消息。新上任的中國區CEO浦紹博(Frank Bulbssalb)也深知這一點。履新第二天，他便分別約見在上海已有的三家門店的店長交談，一談就是四個小時。店長們被告知萬得城接下來會繼續在上海投資，吃了一顆定心丸。

除此之外，在第一次與媒體見面的新聞發布會上，浦紹博公布了雄心勃勃的加速開店計劃。“在未來的某年將以每年100家的開店速度在中國進行擴張。”浦說。而這在外界看來，如此聲明有過于高調之嫌。

這種態度不無道理。今年3月，同樣代表家電零售商先進模式的百思買品牌，關閉了中國大陸所有門店。這多少表明中國消費者對于家電購物的需求，偏重價格甚于服務質量。對于市場的誤判使百思買進入中國五年未能盈利。而另一方面，本土零售商的盈利模式越發成熟，蘇寧的擴張已深入三四線城市，并且行有余力開始打造網上商城—蘇寧易購。外資零售商對蘇寧們來說談不上“威脅”，反促進自身調整，比如逐漸開放陳列提升消費者購物體#8202;驗。

浦紹博理應對此了如指掌。早在11年前，他將自己作為股東之一的消費電子、IT和電信外設科技產品公司威運高（Vivanco）的工廠設立在中國，并和中國的零售商成為合作伙伴。去年萬得城在淮海路開店時，浦紹博作為采購副總裁協助與中國供應商的談判。面對在中國的后發不利，浦紹博頗有信心：“萬得城在中國之前進入的16個國家，在每一個市場，我們都會碰到當地非常成熟的競爭對手。”至今，萬得城還從未退出其中任何一個。

而在中國市場，萬得城干得不賴。

據其官方網站數據顯示，截至去年年底，萬得城淮海店開業兩個月銷售額900萬歐元。僅半年，便已開出3家門店，且有4家門店選址已經簽訂。加速擴張的戰略可能是在一兩個月之前確定的。浦紹博告訴《環球企業家》：“原本的計劃是我們的試水時期要到明年，但是我們現在已經結束了試水期。”種種跡象表明，萬得城并不是另一個百思買，他有自己的企業基因。

百變萬得城

萬得城最近開張的大華店店長徐飛去年從百思買轉投萬得城。和旗艦店不同，大華店是典型的社區店。4500平米左右的面積，是旗艦店的一半；25000個單品卻占淮海店的70%左右。從整個行業來看，社區店的模式盈利時間相對較快，但競爭卻更為激烈。在大華店周圍三公里的商圈，除了180萬的潛在顧客，還有兩家永樂，蘇寧、國美、大潤發、家樂福各一家。

面對六個強勁對手，萬得城重申自己的理念“要經營一個具有當地商圈特色的門店”。為此，剛經營了兩個月，徐飛便對店面進行調整。原本，三樓iPad專柜周圍，陳列著打印機品類。但據員工觀察，顧客買完iPad之后，需要走很遠挑選附件，并不方便。徐飛聽取這一意見一周后，iPad周圍區域掛滿了色彩豐富的相關配件，而改動后的配件銷售增長逾#8202;20%。

即將改變的是吸塵器銷售區。吸塵器的品類占較大空間，奇怪的是，在錦繡社區店銷路非常好的吸塵器在大華怎么也賣不動。“銷售數據告訴我一定要采取變化了。”徐飛說。徐飛決定把貨架調整給更暢銷的品類。“接下來是要到吃火鍋煲湯的季節了，這兩個品類現在只有一條貨架，要擴大一倍。”

對徐飛來說，萬得城的這些經歷乃百思買所沒有的。

百思買所有門店陳列由總部統一規劃，店長不可自行調整，主要負責營運及員工服務的培訓。而在萬得城，店長甚至不用上報，自己就可以根據店內銷售數據隨時調整陳列。“在這里工作是真正有主人翁精神。店長負責宣傳單、客流、價格、陳列以及成交。”徐飛說。前任CEO湯旺濤曾經跟徐飛說過：“如果門店銷售差，你沒辦法怪任何人；如果銷售好，所有功勞都是你一個人的。”

滿足中國消費者的購物習慣及心理，可謂萬得城的基因。

百思買在中國市場失利的一個重要原因在于高高在上的價格。萬得城會賣219元的電飯煲，消費者不會在百思買找到，那里的電飯煲最低標價也要600多元，而正因此，百思買流失了中國市場大部分的中低端消費者。

一次，徐飛在一家競爭對手店內看到一臺售價200元的洗衣機，立刻要求他的部門經理進一個價格更便宜的。部門經理馬上聯系供應商購入一臺價值199元的洗衣機—萬得城所有主通道的第一個產品是全場該品牌最便宜的。這會形成一種奇妙的心理預期：“他首先看到你有很便宜的東西，便會更有耐心在這個區域走動。”徐飛說。“最關鍵的是要找到顧客的需求。反應速度要比任何競爭對手都要#8202;快。”

萬得城深諳中國消費者“貨比三家”的消費心理，并竭力予以滿足。徐飛的店員每天都去附近的國美、蘇寧門店進行價格試調，由于這兩家存在討價還價的方式，員工必須要問到暗價，以確保最暢銷的產品在萬得城的價格更具有競爭力。

問題是，店面租金日益高漲，相比蘇寧、國美，萬得城需負擔額外的員工費用，且與供應商還未形成強勢的談判優勢，萬得城的利潤從何而來？

答案其實很簡單：附件和延保。

大華店開店選取單品的方式是，要有萬得城已開門店好賣的商品，以及附近6家競爭對手的商品。此外，還要多出20%的商品，這是讓顧客來萬得城的理由。

而這多出的20%的產品也正是萬得城利潤的所在。“主打商品是帶來客流的，附件是帶來毛利的。”徐飛說。

另一部分是延保服務。萬得城員工進入公司第一天就會被要求，當顧客購置相機時，要給對方卡、鏡頭和延保。徐飛為店員制定了“銷售額、毛利額、配件的附件占比、延保服務的占比、成交率”這五個指標，這些指標中有三個與利潤有關。

這和對手形成鮮明差別—競爭對手通常的促銷方式是推薦，所以不會在意推銷附件產品。

“我計劃兩三年這家店能夠盈利。接下來到了十一家電的旺季，那時的數據會讓我更清晰地判斷這家店的盈利時間。”徐飛說。

加速與平衡

盡管距離每年新增100家門店的目標尚遠，但萬得城加速的決心已經顯現。“目前萬得城在中國只有三家店，所以這意味著我們的談判籌碼沒有他們強。這導致我們在主件的產品的后臺返點和前臺毛利上沒有他們好。但是店鋪迅速增加的話，這個差距絕對會壓縮。”徐飛說。

目前，萬得城沒有總倉，每家店利用萬得城系統自行安排和供應商下單。“訂單是分開訂，但最終和供應商合作都是組合在一起的，包括年終銷量返點。如果要做促銷，也是三家店捆綁起來進行談判。”浦紹博告訴《環球企業家》。“我們面對消費者的每家店是分權的，但是不代表我們內部也是分權的。”

一旦萬得城的店數迅速增加，毛利率就能達到競爭對手的水平。原因在于，萬得城附件的銷售量是對手的十幾倍，毛利商品占比高出對手很多。而迅速擴張最大的壓力來自于好的物業以及合適的租金。來到中國的第二周，浦紹博在和業主的簽約儀式上喝了半斤茅臺。

在他看來，中國的業主對于萬得城特有的“新”家電模式深表歡迎。但對于日益上漲的租金，浦也坦言：“租金是在不斷上漲，我們并不一定總能以最好的價格拿下，但是我們會和業主保持一個很好的關系以達成成交。”

大華店帶給萬得城的成功經驗在于，其位置是新的購物廣場臨街口。這個購物廣場不僅有飯店，還有電影院，它們對提高客流量幫助很大，而周圍只有三家競爭對手互相對望。開業兩個月，大華店旁邊的兩家永樂銷售額相加還不到其一家店的銷售額，蘇寧只是其銷售的幾分之一。“現在整個上海國美、永樂加起來有200家左右，蘇寧是不到100家，但我們單店銷售額比競爭對手都高。”徐飛說。這意味著，萬得城只需20至30家便能打平蘇寧100家店的銷售額。

當然，倘若萬得城有更大的生意規模及更強的品牌影響力，談判時便會占據更有利的位置。對此，#8202;萬得城中國區新帥也要說服自己有足夠耐心。“我們希望成為進入的每個市場的老大，但我們不會為了市場份額而犧牲利潤。所以我們要在擴大銷量以獲得議價能力與獲得利潤之間做到平衡，”浦紹博說，“沒有一家公司能在進入一個新市場半年后就能盈利，之后的多年我們都將會是一個投資階#8202;段。”