激發潛能

在從一家小規模的商業銀行發展成為全球性金融服務商，沃爾夫岡·德雷瑟執掌的德國交通信貸銀行（DVB）提供了一個樣本。1997年德雷瑟初任CEO，那時的DVB還是德國一家知名度較低的全能銀行，業務模式不可持續，也沒有業務專長。歷經十年時間，德雷瑟將其轉變為一家致力于國際運輸融資領域的專業銀行，在全球13個區域設立業務機構，為超過800架飛機、1450艘船只提供融資。此外，鐵路、火車頭和車廂融資也是DVB的業務之一。

回顧最初的決定，德雷瑟認為，是運輸行業的高成長性、周期性以及專業化程度所蘊含的商業機會，讓他決定從一個運輸融資領域的“門外漢”轉型做該領域的專家。這個過程并非坦途：通過幾次的兼并收購，他搭建起DVB的船運融資、航空融資板塊；在9·11恐怖襲擊以及2008年金融危機所帶來的運輸業低迷的逆境中，他歷經艱險。德雷瑟無疑是個不錯的“啦啦隊”隊長。“對于所有新入行員工，都會請他們到法蘭克福總部，我會親自和他們見面講我自己的夢想。”德雷瑟對《環球企業家》說，“如果你是那種可以白手創業的有企業家精神的人，那么好，來和我一起干。”

Q：你希望加入DVB的新員工，首先知道的一件事情是什么？

A：我一直都對他們講這樣的一句話：無論是在銀行大的轉型時期，還是現在，如果你想對業務產生一定的影響，如果你想推動我們的業務蒸蒸日上，那么DVB就是適合你的工作場所。如果你只是想年復一年，日復一日地去做一些日常性的無趣的工作，那么可能你找錯地方了。我們這里需要的不僅是銀行家，而且是實干家。如果你是那種可以白手創業的有企業家精神的人，那么好，來和我一起干。

Q：你度過的最艱難的時光是哪一段？

A：最困難的事情不是在金融危機或者9·11事件發生后，即使是在船運行業出現危機時我都不會特別焦慮。真正讓我覺得焦慮的有兩次。一次是DVB引入新的IT系統，我們要把老的IT系統全部關掉。但是幾天后突然發現，這個新系統并不能正常工作，所以有八個月時間我們沒有任何信息管理，就像是摸黑開車一樣，非常可怕。因為我并不是一個懂技術的人，能操作我的黑莓手機已經很不錯了，所以根本不知道怎樣解決。唯一能做的就是從士氣上鼓舞我的團隊，不斷地激勵別人，叫他們不要慌亂。但即便如此，就我個人而言，當時感覺非常無助。

另外一次是我們第一次做收購，需要把相關的交易信息整合到我們的系統當中，比如說存款、信貸信息要納入到我們的系統。但當時DVB系統都是德語，而被收購銀行的信息大部分都是英文，兩者不兼容，而對方的員工也不懂德語。我們需要在很短的時間內轉換這些人的思維方式，并改變我們的系統和流程來適應這些日本員工的文化。當然最后我們完全做好了。

Q：你是如何自我學習的？

A：很簡單，招募在這方面非常有經驗的人員和我共事。我一開始甚至都是自己來面試他們，和他們不斷交流的過程也是自己提高的過程。

另外就是通過兼并收購來彌補我們的短板。幸運的是，1998年時日本長期信用銀行需要出售資產，我們于是購買了它的“國際飛機和船舶融資”業務部；第二年之后我們又收購了一家荷蘭的船運融資方面的銀行。通過收購，DVB迅速成為運輸融資領域的全球前十大的金融服務商。

Q：你最欣賞的人物是誰？

A：小時候我覺得約翰·肯尼迪非常吸引我，再后來我很欣賞德國前總理赫爾穆特·施密特，他對于事物的判斷力非常強，有自己獨特的見解，從來都不盲從主流，不被主流的意識所綁定，令我欣賞。