石油企業研究單位“拴心留人”的有益實踐

[摘 要]中石化河南油田分公司石油勘探開發研究院通過知識員工特點的分析，提出并實踐了一系列“拴心留人”的措施。本文通過這一典型案例的總結與剖析，認為：只要擁有一支教練型知識員工管理者隊伍，在重視科學管理的基礎上，突出人本管理的中心地位和輻射功能，拴心留人的措施針對性強，石油企業研究單位就能夠克服自身對留住高素質人才的不利影響、長期保持擁有一大批高素質并愿意為企業的興亡忘我工作的人才隊伍。

[關鍵詞]石油企業 研究單位 河南油田 拴心留人 實踐

眾所周知，我國陸上油田石油勘探近些年來鮮有大的突破，勘探區域萎縮，后備資源嚴重不足，企業發展前景不明朗。位于無城市依托獨立礦區工作的研究單位科研人員，面對技術系列同管理系列之間收入差距的不斷加大、子女上學難與就業難的問題無法解決，不僅工作積極性受到影響，甚至于無償解除勞動合同離開油田，這在一定程度上影響了科研生產工作。市場競爭實質上是人才的競爭。為了“拴心留人”、保持長期擁有一大批高素質并愿意為企業的興亡忘我工作的人才隊伍，河南油田石油勘探開發研究院通過對知識員工特點的分析了解，提出并實施了一系列“拴心留人”措施，在知識員工管理方面進行了積極探索，取得了良好的效果?，F將主要做法進行總結，希望對讀者有所啟示。

一、知識員工主要特點

前人研究表明，由于知識型員工的知識結構、工作對象、工作性質、工作內容不同，其特點不同于普通員工。主要表現在以下幾方面：一是具有挑戰性與創新性，由于知識員工主要從事知識的采集、歸納、利用、交流和創造，在信息、經驗的加工和提煉過程中，各種信息、經驗的轉換與更新始終處于動態變化之中，這在客觀上就要求其知識載體不斷地創新以對應挑戰；二是具有較強的個性和自主性，由于知識員工對知識、專業技術的忠誠度和依賴性明顯地高于對企業、對組織的忠誠度和依賴性，強調個人發展和個性發展，把組織發展、團隊發展放在第二位；三是具有較強的人本觀念和民主意識，對非民主的管理方式、方法持抵制和批判的態度。

二、“拴心留人”的實踐

河南石油勘探開發研究院是中國石化股份有限公司河南油田分公司石油勘探開發的參謀部，位于河南南陽、唐河、新野三縣交界的礦區，交通不暢、子女上學難等問題長期困擾著油田職工。近些年來，由于石油勘探沒有大的突破，后備資源嚴重不足，勘探區域萎縮，企業發展前景不明朗，加上薪酬激勵制度存在缺陷引發不滿，一部分技術骨干流向了北京等中心城市的企業，僅2005～2006年無償解除勞動合同離開油田的達28人，這在一定程度上影響了科研生產工作。為了扭轉這種被動局面，河南油田石油勘探開發研究院黨委通過對知識員工特點的分析了解，探索和改進了知識員工的管理方法，提出并實施了一系列“拴心留人”措施，不僅有效扼制了人才外流影響科研生產的被動局面，而且引進了許多高素質人才，僅2010年和2011年，就分別引進博士后2名、碩士19名和博士后2名、博士1名、碩士25名，確保院科研生產正常進行，取得了良好的效果。河南石油勘探開發研究院研究實施的“拴心留人”措施主要有以下四個方面。

1.鑄造教練型知識員工管理者隊伍

針對知識員工主要特點，著力鑄造教練型知識員工管理者隊伍，開展了以“政治素質好、人才穩定好、工作業績好、團結協作好、作風形象好”為主要內容的“五好”領導班子創建活動。通過這一活動的開展，著力提升管理者的素質品格和影響力，初步完成了管理者隊伍由“權威型”向“教練型”的轉化：

一是通過管理者意志魅力、信念魅力、情感魅力等的培養，提升干部隊伍的品格魅力、號召力、動員力、說服力和影響力，與此同時采取引發員工智慧、激發員工潛力的有效措施，改變員工以往只是單純執行者的被動地位，突出員工的主動精神和主體地位。

二是通過管理者責任意識的培養，提高全院職工對干部隊伍的信賴感；

三是通過政治學習，培養干部隊伍寬大的胸懷、謙虛謹慎的態度，使之不僅有器量能夠容人，而且善于用人。

四是注重培養管理者與知識員工的溝通能力和人性化軟硬環境的營造能力。如要求管理者充分發揮各個文體協會作用，在員工喜聞樂見的文化體育活動中進行溝通與交流；在抓溝通和尊重上下功夫，不定期開展談心活動，排解情緒，化解矛盾，引導員工以樂觀向上的心態快樂地投入工作。

2.以人為本進行管理，把人才留好用好

根據知識員工的特點，在管理中進行廣泛的溝通交流，全面掌握知識員工的思想動態，正確分析出他們的需求，注重人文精神的關懷，采用“以人為本”的現代管理科學方法，創造人性化軟硬環境，進而順應和尊重他們的獨立人格，激勵其立足現有崗位實現人生價值。具體來講：

一是狠抓各個層次的溝通和人與人之間的互相尊重來改善企業的軟環境，特別注重加強上下級之間的經常性溝通，使員工釋放挫折感和不滿情緒。通過良好的溝通和尊重使員工產生一種歸屬感和溫暖感，進而大大激發起員工的工作熱情和干勁，提升員工對企業的滿意度。

二是針對知識員工大多從事思維性工作和反感傳統性工作監督的特點，嘗試彈性工作法，根據工作任務要求，進行充分的授權，明確責任，側重于“結果”管理，而放寬了“過程”控制，使知識員工自主靈活地支配工作時間，受到知識員工的普遍歡迎。

三是針對以往員工與組織之間、員工與員工之間的愿景及價值觀不完全統一的問題，通過開展 “感恩教育”系列活動和 “什么是研究院和員工的共同愿景及價值觀”的大討論，引導、整合大家的思想，從而形成了具有本單位鮮明特色的、反映核心價值的共同愿景及價值觀。在此基礎上，加強企業文化建設，通過分期分批組織開展拓展訓練等活動，強化人才資源開發和團隊精神建設，讓每個員工在“痛并快樂”地體驗中，改善工作思維，挖掘自身潛能，學習團隊技能，努力做到一是樹立一種開放的態度，勇于接受新事物，結合以往的經驗，不斷創新、突破和改進，同時，通過參與這種團隊互動，克服合作的心理障礙，彼此配合，暢所欲言，溝通互助，增進友誼，培養團隊精神。從而依靠共同的目標、共同的理想和思想觀念內聚民心、外樹形象。

四是針對員工個性的差異實行個性化管理，公平對待、尊重員工個性發展。在人力資源管理中，堅持以“具體的人”為本，以人的性格、氣質、能力所表現出來的個人尊嚴、價值和道德品質為根本，對知識員工個人尊嚴、權益、性格、情感等因素的充分肯定和重視，因人而異，根據不同的個性心理特征，使用不同的激勵方法，使其在心理、生理、社會、道德、文化等各方面達到完美的和諧統一，揚長避短，激發員工的主觀能動性，從而提高工作效率。

五是深化民主管理。主要體現在兩方面：一方面，實行院務公開，尊重員工的知情權和監督權；二方面在共同愿景及價值觀的前提下，尊重知識員工，給予知識員工一定的技術決策權，從而增強完成工作目標的使命感、提高整個團隊的向心力。油田勘探開發都是專業性很強的工作，知識員工對于自己的工作對象一般比管理者了解得更細微、更準確，提出的技術措施通常比管理者的決策更符合實際情況，只要將責、權、利明確了，將部分技術決策權下放，不僅滿足了知識員工的自主性，而且現實地體現了對其充分尊重，進而增強其創新力和責任意識。在此過程中，鼓勵技術創新，對員工的失敗給予了真誠的關懷。

六是加強人文精神的關懷。從事科學技術研究工作的知識員工，由于長期埋頭苦干，往往對自己的健康狀況、娛樂、家庭沒投放很多精力。因此，對于員工的身體狀況、家庭生活狀況給予重視和關懷，在努力解決知識員工的衣食住行問題和家屬的工作與子女的上學入托問題的同時，對定期體檢、定期健康療養、生日送蛋糕、孩子上大學送旅行包等做了制度性安排。在此基礎上，通過各個文體協會在員工中廣泛開展喜聞樂見的文化體育活動，堅持開展了旨在活血化瘀的談心和幫促活動，斥資美化辦公場所，積極為員工創建了一個優美、舒適和穩定、寬松的軟硬件環境。

3.塑造學習型企業形象

針對知識員工對知識、專業技術的忠誠度和依賴性高的特點，為了吸引和挽留優秀的員工，通過強化學歷教育和在職培訓，著力營造學習氛圍，提出了“把企業辦成一個學習型組織、一個人才培養基地”的口號，采取請進來講學，送出去進修，注重內部交流等多種渠道，加強知識員工的培訓工作，使學習成為全體員工的價值觀。以2007年為例，選拔16人在職攻讀石油主體專業的博士和碩士學位，公派出國學習43人，培訓勘探開發中青年領軍后備人才和青年拔尖人才3人、國際化經營管理人才3人，以“導師帶徒”的形式，培養幫帶了21人；舉辦技術座談、學術報告會和《專家課堂》44場次。通過學習氛圍的著力營造，不僅實現了員工間自由的無縫溝通，而且實現了知識共享和信息交流互補，進而帶動新技術開發和組織革命，在培養造就各種優秀人才的過程中逐步造就一支適應油田勘探開發核心業務、能承擔高難度研究項目的科研人才隊伍。

4.構建發揮知識員工潛質的激勵體系

作為中石化河南油田分公司的下屬單位，員工薪資標準是分公司制定報中石化批準的，發揮知識員工潛質的激勵體系構建主要是在此框架下進行。根據前人對人的需求層次的研究成果，將激勵的靶心設置在了正激勵上，努力完善、基本形成了一套拴心留人、啟人心智的激勵體系。這套激勵體系主要由四個方面的激勵措施構成：

一是以企業效益為中心，把職工的責、權、利結合在一起，加大薪資結構中“活工資”比例，拉開分配檔次。根據油田核定的獎金（含績效工資、各類專項獎、項目津貼、年終獎）總額以及院屬單位和項目組的績效、員工配備狀況，確定單位和項目組的獎金總額（一次分配）；然后，對應單位和項目組人員的績效考評結果，再確定每一名員工的獎金（二次分配），盡力做到把握分配合理度，既體現了對團隊的鼓勵，又體現對個人績效的激勵。

二是根據員工自我實現的需求，營造“三百六十行、行行出狀元”的制度環境，各施其職、各得其所，使每個員工都有發展進步的機會，其勞動成果都能得到尊重，都能根據自己的職業興趣、職業傾向、基本素質、個性性格等安心在合適的崗位上建功立業，從而有效避免千軍萬馬擠仕途及仕途無望者跳槽導致的人才流失與浪費。首先，按照集團公司級項目和局重點項目、局級項目、院級項目四個層次，對應選拔項目長和副項目長，再由項目長組建項目組，根據員工的專業類別和工作能力等選配項目組成員，使不同層次的知識員工都能夠以科研生產項目為載體鍛煉成長。

三是在重視科學管理的基礎上，突出人本管理的中心地位和輻射功能，把員工的進步放在首位，使員工利益與企業利益一致起來，從內心深處激發每個員工的內在潛力、主動性和創造精神，使人本性思想落到實處。首先，將真正科研水平高、工作業績優、解決實際問題能力強的員工聘任到科級領導崗位，其次是通過評選勞動模范、科研明星、中石化領軍后備人才、拔尖人才培訓人選和突出貢獻專家等方式激勵員工；第三是在日常工作中，當員工工作比較出色或取得了一定進步時給予表揚或肯定，讓員工明確感到自己的付出得到了承認，工作富有意義，從而滿腔熱情地繼續努力工作。

三、結論

本文通過中石化河南石油勘探開發研究院“拴心留人”實踐的總結與剖析，認為：只要擁有一支教練型知識員工管理者隊伍，在重視科學管理的基礎上，突出人本管理的中心地位和輻射功能，把企業辦成一個學習型組織，構建發揮知識員工潛質的激勵體系，石油企業研究單位就能夠克服自身對留住高素質人才的不利影響、長期保持擁有一大批高素質并愿意為企業的興亡忘我工作的人才隊伍。

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