變革型領導理論研究綜述

（本文受教育部人文社科項目《主管領導方式對研發人員態度及工作表現的影響機制研究》（項目編號：10YJC630268）及陜西省教育廳人文社科研究計劃項目《西安市軟件服務外包企業智力資本實證研究》（項目編號：11JK0166）資助）

[摘 要] 變革型領導理論成為二十多年來學界和企業界共同關注的焦點，本文從變革型領導理論的提出及發展、變革型領導的結構維度及測量、以及變革型領導有效性的相關研究三個方面進行了系統的回顧和梳理。

[關鍵詞] 變革型領導 結構維度 影響因素 有效性

一、變革型領導理論的提出及發展

“變革型領導”最初是由唐頓（Downton， 1973）在《叛逆領導》（Rebel Leadership）一書中提出的，接著由伯恩斯（Burns， 1978）在《領袖論》（Leadership）一書中予以概念化。變革型領導作為一種領導理論體系，是巴斯在其《領導與超越期望的績效》（Leadership and Performance Beyond Expectation）（Bass， 1985）一書中建構而成的。該領導理論的提出使整個領導學界產生了一次大的革命，成為二十多年來學界和企業界共同關注的焦點。

伯恩斯（Burns， 1978）在對政治領導人進行定性分類研究的基礎上，將政治領導人分為變革型領導（Transformational Leadership）和交易型領導（Transactional Leadership）兩種類型，這一分類為今后領導理論研究開辟了新思路。伯恩斯認為，變革型領導者是“能夠激發追隨者的積極性從而更好地實現領導者和追隨者目標的領導者”，進而以馬斯洛的需求層次理論為基礎，對變革型領導的概念予以界定，認為“變革型領導是領導者與成員相互提升道德及動機到較高層次的過程”。領導者在該過程中的主要表現是：重視提升成員內在動機，希望將下屬的需要層次提升到自我實現的境界，從而超越原先的工作期望，而不僅僅局限在利益的交換上面；通過提出更高的理想和價值，如自由、正義、公平及人道主義等，以喚起下屬的自覺，進而協助他們滿足較高層次的內在需要，使下屬能由“平凡自我”（everyday selves）提升到“更佳自我”（better selves），從而愿意為團隊、組織和更大的政治利益超越個人利益。

巴斯（Bass， 1985）在組織情境中發展了伯恩斯的研究成果，正式提出了變革型領導理論。變革型領導理論把領導者和下屬的角色相互聯系起來，并試圖在領導者與下屬之間創造出一種能提高雙方動力和品德水平的過程。巴斯（Bass，1985）認為，擁有變革型領導力的領導者一般都具有較高的道德標準和價值觀念，能為下屬提供行為表率，從而成為下屬愿意追隨的角色模范；通過對下屬智能的啟發，激發其創造力，并使下屬挑戰自我，超越自我，進而意識到工作的重要意義和價值；通過對下屬不同需求的關心來優化組織內的成員互動；通過對組織愿景的共同創造和宣揚，使下屬成員產生集體使命感和歸屬感，從而在組織內營造起變革的氛圍，在富有效率地完成組織目標的過程中推動組織的適應性變革。

二、變革型領導的結構維度及測量

巴斯在構建變革型領導理論框架時，將變革型領導的內容劃分為四個維度，依次為：魅力或理想化影響（Charisma or Idealized Influence）、精神感召（Inspirational Motivation）、智能激發（Intellectual Stimulation）和個性化關懷（Individualized Consideration）。這四個維度后來被人們簡稱為“4I”，各維度的內容如下（Bass， Avolio， Jung， et al， 2003）：

(1.魅力或理想化影響 指領導者具有能夠使下屬產生崇拜、尊重和信任的一些品質和行為，這些品質和行為包括：具有較高的道德標準和價值觀念，能夠與下屬共同分擔風險，考慮下屬的需求勝過自己的需求；能夠為下屬提供目標和愿景，引發他們的自豪感和使命感；這些品質和行為能夠使領導者成為下屬崇拜和學習的典范，得到下屬的認同、尊重、信任和支持。

2.精神感召 指領導者善于激發員工的工作動機，明確描述企業愿景和工作目標，賦予員工工作的重要意義，通過積極樂觀的態度喚起員工的工作積極性，使員工在樂觀與希望中瞻望未來的發展，進而產生強烈的向心力和團隊精神。

3.智能激發 指領導者啟發員工發表新見解，引導他們從新的角度或視野尋找解決問題的方法與途徑，并鼓勵員工采用不同以往的方式來解決問題。通過智能激發，使下屬挑戰自我，從而激發其創造力。

4.個性化關懷 指領導者關心每一位組織成員的個別需求，善于挖掘他們的潛能，輔導他們完成任務，并會考慮每位員工的獨特性格，持續地提供不同的幫助和支持，以使他們的技能獲得全面發展。

在之后的一些研究中，研究者發現：盡管從概念上來說，領導魅力和精神感召應該是兩個獨立的因素，但是它們在實證研究中卻總是很難區分（Avolio， Bass， Jung， 1999）。于是，有的研究就將這兩個因素合并為一個因素，并命名為魅力感召（Charisma/Inspirational）。這樣以來，變革型領導所包含的四個維度在一些研究中就變成了三個維度。Avolio， Bass Jung（1999）、Bono Judge（2004）通過實證檢驗，結果也支持了三維度的劃分。

多因素領導問卷（MLQ-5X量表）是變革型領導相關研究中應用最為廣泛的問卷，該量表經過了巴斯等人的多次修訂和完善，其信度和構想效度在多個國家得到了實證研究的支持，因而被認為具有跨組織性質、跨國界和跨文化背景的效度。Brown Moshavi（2005）指出，變革型領導理論發展至今，MLQ量表的貢獻如何評價都不為過。

在我國文化背景下，李超平和時勘（2005）采用歸納法研究得出我國變革型領導的結構包括四個維度，并形成了相應的測量量表。這四個維度分別是：愿景激勵、領導魅力、德行垂范和個性化關懷。該研究所得到的結構與Bass的結構既有聯系，又有一定的區別。其中領導魅力與愿景激勵與Bass理論中所指的內涵基本一致；而個性化關懷比Bass所指的個性化關懷內涵更廣：Bass的個性化關懷主要強調對員工的工作和個人發展的關注，而該研究得出的個性化關懷不僅強調對員工的工作和個人發展的關注，而且還強調對員工的家庭和生活的關注。另外，該研究還發現，我國的變革型領導包括一個在西方研究中并未提到過的維度——德行垂范，即領導者應該以身作則，以美德來領導，為員工樹立榜樣示范作用，通過潛移默化的方式來影響下屬，使下屬能夠為了實現組織的目標和使命而努力。

三、變革型領導有效性的相關研究

Wang， Law， Hackett， et al（2005）研究表明，變革型領導對員工的組織公民行為和任務績效具有正向的影響。Avolio， Zhu， Koh， et al（2004）、Chen（2002）、Bycio， Hackett， Allen（1995）、Dubinsky， Yammarino， Jolson， et al（1995）的研究表明，變革型領導對組織承諾具有正向影響作用。Judge Bono（2000）的研究結果表明，變革型領導對員工的領導滿意度、組織承諾、工作動機與領導者有效性均有顯著的影響，其標準化回歸系數分別為0.35，0.26，0.54，0.35。Podsakoff， MacKenzie Bommer（1996）考察了變革型領導與下屬滿意度、組織承諾、領導者有效性、信任、組織公民行為之間的關系，發現變革型領導對這些領導有效性變量有顯著的影響。還有的研究發現，變革型領導各維度與領導有效性之間的相關處于0.19~0.91之間。

另外，在將變革型領導與交易型領導相結合的研究中，學者們一般認為，變革型領導是建立在交易型領導的基礎上的，會對下屬有額外的影響效果（MacKenzie， Podsakoff， Rich， 2001）。如Lowe， Kroeck， Sivasubramaniam（1996）對以往的38項研究進行了元分析，結果也表明變革型領導與領導有效性的各項指標之間有著明顯的正向關系。在Sosik， Avolio Kahai（1997）針對團隊所進行的研究中，也顯示了變革型領導對于團隊效能的影響比交易型領導要大。Hater Bass（1988）的研究結果表明，不管是優秀的管理者，還是普通的管理者，變革型領導與下屬的有效性及滿意度之間的關系要比交易型領導與這些變量之間的關系要強；優秀管理者在變革型領導上的得分要高于普通管理者的得分。

在國內期刊上，近幾年來，有關變革型領導的研究也逐漸增多，如李超平，孟慧，時勘（2007）經過對288份調查數據的層次回歸分析，比較研究了變革型領導、家長式領導、PM對員工滿意度、組織承諾及領導有效性的影響關系。結果表明，與家長式領導及PM相比，變革型領導對組織承諾及領導者有效性具有最強的預測作用，最后得出結論：在中國這一特殊的文化背景下，變革型領導對領導有效性具有最強的預測力。

吳敏，黃旭，徐玖平等（2007）以20余家國有和民營企業中256對管理者和下屬員工為被試，開展對偶研究，采用結構方程建模的方法，分析了中國式變革型領導、交易型領導和家長式領導行為的特性及其在我國企業的表現和適用性。研究結果發現，變革型領導行為相對于其他兩種領導行為會對員工產生更積極的影響，而且通過分配公平、程序公平、互動公平和信任對員工的工作滿意度、組織承諾、離職意向、組織公民行為和績效產生積極的影響。另外，變革型領導與信任之間存在著直接的正相關關系。

李秀娟，魏峰（2006）運用中國醫藥企業的615個樣本檢驗了領導行為、領導－成員交換對領導有效性的影響，結果發現：變革型領導有助于員工績效、滿意度、額外努力和組織承諾的增加，而且變革型領導對員工績效、滿意度和組織承諾的影響是通過領導－成員交換的完全中介作用而產生的，而其對額外努力的影響是直接作用的結果。

李超平，田寶，時勘（2006）通過實證研究，考察了變革型領導與員工滿意度、組織承諾之間的關系，以及變革型領導是否會通過心理授權影響員工滿意度與組織承諾。該研究利用14家企業744份調查問卷的數據，采用結構方程模型的分析方法，對變革型領導、心理授權、員工滿意度、組織承諾之間的關系進行了交叉驗證分析。結果表明，愿景激勵與德行垂范對組織承諾與員工滿意度有顯著的影響，而領導魅力與個性化關懷只對員工滿意度有顯著的影響；心理授權對變革型領導與員工工作態度的關系具有一定的中介作用，愿景激勵與德行垂范通過工作意義影響員工滿意度與組織承諾；愿景激勵通過自我效能影響組織承諾。陳永霞，賈良定，李超平等（2006）研究表明變革型領導對員工的組織承諾具有正面的影響，而且心理授權在該影響過程中起完全中介作用。賈良定，陳永霞，宋繼文等（2006）的研究結果也表明變革型領導對員工的組織承諾具有正面的影響，而且組織信任在該影響過程中起部分中介作用。孟慧（2004）的研究發現，變革型領導對下屬工作滿意感、下屬額外努力、下屬對上司的滿意感、下屬對上司領導有效性的評估都具有正向的預測力，但是與上述研究結果不同的是，該研究并沒有發現變革型領導對組織承諾具有預測力。

吳志明，武欣（2007， 2006）、李超平，孟慧，時勘（2006）研究了變革型領導對組織公民行為的影響，這些研究結果均表明，變革型領導對組織公民行為具有顯著的正向影響。吳志明，武欣（2007）采用結構方程模型的分析方法，研究樣本包括高科技組織中的282名員工以及他們所對應的領導者，研究結果表明：變革型領導行為通過心理授權的中介作用對下屬的組織公民行為產生顯著的影響；心理授權中的意義性和自我效能兩個維度在變革型領導與組織公民行為的關系中起到完全中介作用。吳志明，武欣（2006）通過對來自12家高科技組織的52個知識工作團隊的領導者和294名團隊成員的調查，實證分析了我國高科技組織中團隊領導者的變革型領導行為對團隊成員組織公民行為的影響，結果發現：變革型領導行為對團隊成員的組織公民行為具有顯著的影響作用；而且領導－成員交換在變革型領導行為和團隊成員組織公民行為之間起到部分中介作用。

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