不能達成共識,就尋求理解

假設你所追隨的領導者與你的觀點不同，你怎樣帶領其他人呢?如果你的領導不能在某些事情上與你們有共同的價值觀、愿景和激情，相信這種挫折感會讓你難以用語言來形容。

我們的直覺或許會對我們說放棄、走人、逃之夭夭。但問題是，我們能逃到哪里呢?即便是個好領導我們也不可能對他所做的每一件事都同意，更何況我們還要同許多人打交道：直接上司、同事、客戶、朋友以及家人……我們總會有與別人意見相左的時候，逃避并不是一個好辦法。當然，比較極端的情況下逃避也是一個可推薦的選擇。

埃瑞克·比茲埃利(Eric Piziali)的案例值得借鑒。埃瑞克是日立數據系統公司的高級財務分析師，他告訴我們當他與領導意見相左時，他是如何在徘徊不定中發揮他的領導作用的：“在我職業的早期，另找一份工作好像是更切合實際的可能方案。然而，當我在同一個工作環境中反思這十年的經歷時，我意識到這其實也是拓展自己技能的機會，有助于克服未來遭遇到的大量困難。特別地，這是一個難得的機會讓你展示你的領導力，同時學會如何與觀點不同的人共事。當你與一些人關系不融洽時，別人是能夠看出來的，同樣，當你能夠解決這些問題的時候，別人也有目共睹。換而言之，你作為可以信任的人和具有領導能力的人正在嶄露頭角。”

無論何時，一旦你與某人發生了激烈的沖突，你就要捫心自問：“我要從中學到什么?這個人或者這個情況能教會我什么?”你或許因此能發現自身的能力不足或者搞清楚什么對你來說才是最重要的，甚至是生死攸關的。最重要的是，你有了更清晰的自我認知度——自我認知度的提高預示著在領導方面將獲得成功。

你能改變的只有你自己

更多地了解我們自己是彌補差異的第一步，更多地了解別人是第二步。看看LSI Logic的市場分析員艾琳·馬休(Elaine Mathews)是如何認識到這一點的：

“兩年前我就有了現在的這位老板，她最初根本不認可我的工作，這讓我很困惑，因為在高級管理層眼中我一直被看做是一個明星員工，我曾因此而備受鼓舞，但她顯然對我的情況不了解。于是，我決定和她談談，順便也搞清楚什么才是她認為的‘干得好’的標準。我們一起做項目，每周討論，按季度總結回顧。我比較習慣使用正式的職業化的溝通方式，但我注意到她喜歡用一種隨意的、像老朋友之間談話那樣的方式，于是我調整了我的講話方式來適應她的習慣。

通過共同完成項目，她知道我不但是一個追求高質量工作的人，而且還是一個值得信賴的人。我向她表明我非常想進入戰略計劃部門，于是她協調安排我到那個部門里做一個特別的項目——那個項目進展得很好。當我得知我的第一次考評是非常積極，而第二次幾乎是優秀的時候，我如釋重負。”

艾琳通過與她的經理的磨合，懂得了自己可以學會適應。她學會了通過改變自己的溝通方式，最終改變了經理對她的看法。

不同的觀點并不意味著非此即彼。你是無法控制他人的，唯一可以控制的只有你自己，甚至有時連這個也令人質疑!

我們有責任伸出援助之手、理解他人，進而創建行之有效的溝通渠道，比如讓我們的上司明白怎樣幫助我們取得成功。理解他人的工作風格，洞悉他們面臨的挑戰也對建立高效的合作伙伴關系很有裨益。即使在最好的伙伴關系中，不同見解和沖突也會出現。當沖突出現時，要記得只把它與具體事件相聯系，千萬不要把它與人性聯系在一起。

關注目的，而不是人

我們經常注意到，當我們與他人陷入交流困境時，盡管在做事風格上有嚴重的分歧，但如果目的和目標一致，我們還是能與其他人站到一起的。

這個原則適用于所有的關系，如與領導、與同事、與直接下屬之間的關系。艾米-高德凡(AmyGoldfine)在WTUL Tulane大學學生電臺出任總經理，他的故事詮釋了這個原則的重要性。WTUL有上百名DJ，另有約30位高級職員，艾米在與一位女高級管理人員共事時遭遇了非常困難的處境：

“凱蘭(Karyn)態度生硬，并且人際溝通能力也不佳，在一些事情上對我很不尊重。當然，她工作很努力，經常用大量的時間去做別人不愿做的事情，所以她才一直連任那個職位。

在遭遇一次挫折后，我就這位女士的表現向我的顧問大吐苦水。顧問聽后對我說：‘艾米，你肯定改變不了凱蘭。但一定要記住，她的心放得很正。她和你一樣都愛這個電臺。’顧問說得非常正確，凱蘭和我都在致力于我們共同的事業。因為認識到這一點，盡管我不能說她不再給我惹麻煩，但我確實能夠忽略不少麻煩。’”

當你陷入困境或關系緊張時，首先要搞清楚的是，是不是每一個人都有共同的目標與目的。這對于明確方向以及努力讓每個人回到隊伍中來是至關重要的。一旦你們確立了共同的目標并且按共同的規范運作，你們彼此就會更加理解，這樣可以減少事后對別人動機的議論，也不會再輕易為他人的工作風格而苦惱不巳了。

提倡建設性的直言犯上

有這樣一個說法：“如果你們總是觀點一致，另外一個人的存在就是多余的。”這句話在今天再正確不過了。當每個人都表示同意時，尤其是為了顧及大家的面子而表示同意時，我們就不可能得到最好的結果。為了證實這個論點，研究人員組織了50組學生模擬兇殺探案。他們發現這些人當中具有多元社會背景和經驗的人最有可能破解案例，而由類似背景的人組成的小組不僅容易出現錯誤，而且更容易堅持錯誤!

我們不能忍受周邊都是只會說“是”的應聲蟲。我們需要的是愿意支持我們并且愿意發出不同聲音的人。或許我們從來都沒有想過，別人會看到我們看不到的地方——甚至會有超乎我們想象的好方案。

歷史學者陶瑞斯·科恩斯·古德溫(DorisKearns Goodwin)給我們講了一個關于亞伯拉罕·林肯的故事。當時林肯曾熱衷于聘用那些在選舉中被他打敗的人，他讓他們進入內閣。他與當初反對他的人建立友誼，并修復受傷的情感(不加以修復，就有可能惡化成為持久的對抗)。他會勇于承擔下屬失敗的責任，分享信譽并從錯誤中學習。

林肯的故事給予我們這樣的一些啟示，他能夠在爆發內戰的極端惡劣的條件下，領導由對手組成的團隊，那么我們為什么不能更自信地解決好自己團隊內部的沖突呢?

如果我們能意識到今天多元化的天才員工的卓越之處，我們就應該允許人們從各個角度進行辯論。我們并不是要去贏得每一次辯論，而是要在決策時達到思想統一，去贏得終極目標的勝利。歷經激烈爭辯之后產生的智慧，遠比總是隨聲附和得到的決定更有創造性和持久性。