如何才能讓商品多銷售幾次?

商業社會中一些現象很有趣：同樣是賣手機，在國外諾基亞、摩托羅拉的智能手機賣3000多元，而本可以賣5000元的iPhone只賣一千多元，卻賺取了更大的利潤。這說明，一個好的商業模式是雙贏的，并且要為利益的相關方創造價值，其中一個很重要的焦點就是：增值服務。

無限放大服務空間

所謂增值服務就是在成本極低或者不發生成本的情況下盡可能地向客戶提供附加價值，引導客戶的需求，使其獲得更良好的體驗，從而增加產品的競爭力。通過不同的商業模式設計，主要價值與剩余價值可以進行自由轉換，并發揮最大的功效。

商業模式的關鍵是要為利益相關者創造價值，實現利潤，只有建立了更多的關系，增值服務才有立足的平臺。

有時候，同樣類型的企業，有的關系單一，就只有企業和客戶，結果難以提供增值服務，所以利潤源單一。而有的則相反，通過建立各種關系，大大提升了增值服務的范圍和廣度，從而建立了多方位的利潤源。

就拿故宮來說，北京有個故宮博物院，臺灣也有一個故宮。因為北京的故宮是正宗的，每年到北京故宮的人，比去臺北故宮的人多50倍以上，并且北京故宮的門票比臺北故宮的門票貴。用簡單的數學計算，北京故宮博物院比臺北故宮博物院賺錢。而事實上臺北故宮博物院卻更賺錢。

這是因為臺北故宮賺錢的重點不在這里，它不只賺入場費的錢，而是賺所有增值服務的錢。

一是酒店服務。臺北故宮旁邊花4億元新臺幣蓋了一個餐廳，現在的臺北故宮是晶華酒店經營的，臺灣最好的酒店之一，走進這家酒店整個環境的感覺都是故宮。

二是文化授權。墻壁的瓷磚授權給瓷磚生產商，收授權金，每一種產品可以授權給幾萬種行業。

類似的還有一個例子，制鹽產業。大陸和臺灣的制鹽業一樣，都是政府壟斷產業，不會賺很多錢，因為鹽的利潤很低，而且現代人的消耗量越來越少。

臺灣制鹽怎么辦?因為制鹽跟化學、化工科技有一定關系，所以他們利用化工科技專家去研究化妝品，現在在臺灣制鹽廠可以買到面膜，買到很多很便宜的“科技式”美容產品。

除了化妝品還有其他業務——滑鹽。鹽是從海水進來慢慢累積再曬，然后鹽堆積越高越像一座山。臺灣鹽場把它用來變成觀光的地方，創新推出一種旅游項目，叫做“滑鹽”，游客們滑鹽之后全身都是鹽，再買鹽制美容化妝品回去洗掉。制鹽企業本是公有企業，這個產品出來的時候，還改變了原有的銷售通路。所以，這個國有企業完全變成一個不一樣的風格，變成國有企業里面最賺錢的。其實，不管什么性質的企業，只要去思考，改變模式，都能提升它的增值價值。

“引狼入室”才開始

增值服務就是把原來產品單一的價值分成了兩塊，產品本身的價值與增加的部分——也就是增值。如果產品的價值很單一，那么你只能從產品上收取入場費，而過路費則很難收取。但是如果你能擁有額外的增值，那么，你就可以降低入場費的額度，從而通過過路費賺取利潤。

iPhone根本不把自己當做手機公司，它把自己當做電信公司，它在美國只跟全美國最大的電信運營商AT＆T合作，到臺灣又是跟臺灣最大的電信運高商中華電信合作，這是蘋果公司很重要的策略組成。它的做法是，原本可以賣5000元的手機只賣1500元，因此顧客都搶著買，可是這個手機買到時就已經有編號，這個編號要去解碼才能使用，解碼之后消費者在美國的運營商就自動是AT＆T，而只要一解碼蘋果電腦就跟這些電信公司連線，每打一通電話，蘋果就會跟電信公司收取話費10％到30％不等。

簡單地講，中國大陸現在不允許外國電信公司進入市場，但在大陸只有蘋果根本不用新開一家電信公司就可以賺錢，依靠iPhone，蘋果會變成全世界最大的電信公司，全世界的電信公司都為它賺錢，為它打工。蘋果公司考慮的是在整個商業體系里面扮演什么工作，這個工作里面就有一個價值鏈，在價值鏈里要產生很多環節，哪個環節創造了財富?找到這個環節，和關鍵方發生關系，提供增值服務，這才是蘋果真正賺錢的關鍵。

蘋果公司做iPhone，基本上手機是它的主要價值，因為它現在主推這個產品，可是蘋果就硬生生地把它的主要價值變成了剩余價值，跟別人產生鏈接之后，來創造自己的額外價值，現在要看的最重要東西是額外價值，而很多企業賺到最少的是這部分。

中國企業可以學習蘋果的這一招——“引狼入室”，讓你把東西買回家后才是花錢的開始。

模式架設比技術更重要

大家應該知道施樂公司吧，一家很大的辦公用品公司。施樂公司的研究中心叫“阿爾多研究中心”。這家公司研究出許多東西，圖形用戶界面、以太網連接、Word技術、網絡搜索技術等，這些最原始的技術都是他們發明的。

現在要問的事情是，一家這么厲害的公司，發明了這么多的東西，但是今天一想到施樂公司，有想到這里有那么多的東西是他們的產品嗎?W0rd不是施樂的產品，搜索引擎不是施樂的產品，勉強打印機是他們的，可是也不是完全只有他們在做，別人也在做。為什么一家公司研究發明了這么多東西，卻沒有賺到錢呢?不僅如此，19年當中從這個研究中心離開的員工出去之后成立了24家公司。而且這24家公司里面，做到股票上市、公開發行的就有9家公司，他們在2001年的時候，累計的市值竟然比原來的施樂公司的市值還要高出15倍!

施樂公司的研究中心很厲害，研究出的東西也很厲害。可是這些東西在自己公司里面卻沒有讓它商品化，沒有讓它市場化，所以員工最后離開了。如果你是施樂公司的老板，你做何感想?你的問題出在哪里?

技術創新雖厲害，但是沒有針對這些技術提供完整的商業模式。最大的問題就是施樂只注意自己的主要價值：復印機，別的衍生出來的技術他們都不在意，剩余價值嘛，不值錢，扔掉。所以，就算技術非常厲害，可是在商業模式上沒有創新，沒有利用商業模式去匹配你的技術，依然沒有用。

這就說明，經營公司，很多東西是可以買得到的，可是有一個東西是買不到的，這就是商業模式的架設。那是一個公司最重要的，只要把模式做出來，任何東西都可以為你服務。