別讓供應商增加了你的成本

自主品牌吸引消費者的主要因素是價格優勢。但從企業的角度來考慮，價格競爭卻是雙重的，即成本的競爭和利潤的競爭。企業以降低成本來控制價格，還是通過以犧牲利潤來控制價格，帶來的是兩種截然不同的結果。如果僅僅籠統地把產品價格作為核心競爭力，就可能成為一個失之毫厘、差之千里的競爭力，顯然，沒有一家企業能夠通過不斷地犧牲利潤獲得長遠的發展和成功。因此，成本的控制才是企業的核心競爭力，而成本控制中又以供應商管理為重中之重。

縱觀國外汽車企業的發展經歷，在供應商管理中主要有兩種不同的模式，即以豐田為代表的縱向一體化模式和以大眾為代表的獨立供應商配套模式。其中豐田的縱向一體化模式在北美汽車市場上創造了“日本神話”，其在北美市場的成功有一個關鍵因素，即通用與福特1997年之前在采用縱向一體化模式的過程中，由于受到汽車工會的影響，其關聯供應商的人工成本居高不下，蠶食了集團的盈利能力；而豐田在美國通過與地方州政府的商業談判，巧妙地避開了汽車工會對豐田內部關聯供應商人工成本的干涉，使得豐田的盈利能力相比更具有競爭優勢。

以大眾為代表的獨立供應商配套模式在歐洲市場上同樣表現優異，原因在于，歐洲汽車行業中，始終存在一些實力較強的獨立供應商(例如博世公司)，而在北美市場有實力的供應商要么是從通用、福特剝離出去的(例如偉世通公司)，要么是通過收購通用、福特剝離出去的零部件業務之后整合而成的(例如李爾公司)。勞動的分工優勢在歐洲汽車市場被展現的淋漓盡致，有些技術實力超強的零部件企業甚至參與到產品研發中，使得汽車企業能夠在充分的市場競爭中獲得最低的采購成本。

從國內大型汽車集團的角度來看，由于集團內部擁有較豐富的資源，應該采取“縱向一體化”的模式，這樣，整個集團不僅占據整車制造環節的利潤，也能夠獲得零部件生產環節的利潤。當然，最大的挑戰就是如何提高關聯供應商的生產效率和技術創新。

首先，集團應該對關聯的供應商進行有效整合，例如一汽在90年代通過對部分供應商的整合成立了一汽富維，開創了集團內零部件產業平臺。

其次，加強集團對各個關聯供應商的控制，特別是那些有外資方參與的合資供應商。上汽就曾因為合資供應商獨立意識較強，使得集團策劃的將供應商按產品之間的關系組建6大事業部的計劃遭遇擱置。此外，集團體系內可以成立專門的供應商協會，效仿“協豐會”和“榮豐會”的模式，促進各個關聯供應商之間的技術交流。

再則，集團應該通過合理的篩選，確立一批供應商可以在集團體系外銷售，使關聯供應商有機會參與到外部的市場競爭中，以便其不斷地提高生產效率和技術創新。例如一汽通過與華翔電子合作成立的一汽富奧，不僅為一汽大眾、一汽豐田提供配套，也為上海大眾、上海通用等提供配套服務。

從國內自主品牌廠商的角度來看，由于資源有限，完全不必去追求“縱向一體化”的發展模式，除了整車生產階段的四大工藝之外，僅需要掌握核心零部件(發動機、變速箱等)的相關技術即可，其他零部件均可通過市場公開采購來獲得最低成本。

這樣，最大的挑戰在于如何保證與外部供應商的穩定合作。首先自主品牌廠商應該以“零庫存”管理為最終目標，以實現對低成本的追求。其次無論是“一品一點”還是“一品多點”的管理模式，廠商都應先優化自己的生產流程，確保所有環節都能夠通過計算機系統進行實時跟蹤和監測。此外，廠商應要求外部供應商以多元化的送貨方式進行零部件配送，盡可能地縮短零部件在庫的閑置時間。自主品牌廠商還需完善物流體系，使物流體系的配送能力滿足實際需求，與外部供應商之間搭起一座牢固的橋梁。