從國美體育看體育用品零售終端的變革

國內(nèi)單品牌體育用品店已達飽和狀態(tài)，國美體育的發(fā)展機遇在于品牌商對于經(jīng)銷商存在一定的依賴，需要透過它的渠道去清理存貨以及銷售新品。

中國的體育用品零售行業(yè)發(fā)展至今，已經(jīng)從市場需求階段發(fā)展到完全市場化階段。大多企業(yè)的經(jīng)營思路和經(jīng)營策略已經(jīng)從早先的關注產(chǎn)品，慢慢地開始關注品牌的宣傳與推廣。最后企業(yè)更加開始注重管理和內(nèi)在軟性的建設。到了今天，有更多企業(yè)把關注點放在渠道的競爭上。因為，任何一個優(yōu)秀的品牌必須通過渠道和渠道的經(jīng)銷商，才能把產(chǎn)品和品牌理念以及產(chǎn)品想賦予消費者的承諾傳遞出去，這樣才能長期留住消費者，使他們成為產(chǎn)品品牌的忠實消費群體。

2011年初，國美控股投資集團總裁黃秀虹對外宣布，2009年成立的國美體育連鎖品牌國美銳動正式更名為國美體育，2011年將開設27家店，與之對應的銷售收入則為10億元，未來5年內(nèi)在全國開設超過100家店。

解密國美體育渠道模式

“國美體育的定位是連鎖專業(yè)綜合大賣場。通過大賣場降低租金、專業(yè)營銷、優(yōu)化供應鏈等方式，成為廠家展示品牌形象、提升銷售的最佳平臺。”國美體育的當家人黃秀虹在宣講國美體育的商業(yè)模式時如是表示。那么它是國美電器的克隆版？還是中式的迪卡儂？或者是國美版的運動100體育用品超市？它們的區(qū)別在哪里呢？

與運動100體育用品超市相比，國美體育賣場的產(chǎn)品有戶外運動、健身塑形、球類運動、城市炫動、高爾夫等主題系列產(chǎn)品，注重運動系列產(chǎn)品的多樣化，而運動100體育用品超市以運動鞋服為主，輔以部分運動裝備和器械。從品類上看，國美的品類系列與迪卡儂頗為相近，以超級MALL出現(xiàn)在消費者面前，都設立了低、中、高三檔貨品，致力成為體育用品一站式購物場所，不同的是國美是包羅多個品牌，而迪卡儂則是自給自足，自產(chǎn)自銷。

歸結起來，國美的終端模式主要有以下特點：

開設大型運動城。國美體育成立于2009年年末，第一家店于2010年4月在北京萬泉河開業(yè)，2011年初，銳動體育正式更名為國美體育。據(jù)國美體育相關資料顯示，國美體育賣場面積達5000平方米以上，店面里有超過200余個品牌、10萬種商品在售，依靠經(jīng)銷和代銷兩種方式與體育品牌商合作，透過買賣價差來實現(xiàn)盈利，這頗與國美電器業(yè)務有所不同。此外，國美體育店鋪的員工全部為其自身招聘的員工，并無品牌廠商派駐的員工，亦無進店費用。

當下的體育用品市場沒有專門的商業(yè)渠道去做市場和銷售，體育用品零售業(yè)還屬于一個非常傳統(tǒng)的、原始的狀態(tài)。把新品放在專賣店銷售，過季商品放在工廠店銷售，過時商品放在折扣店拋售的模式，對產(chǎn)品的品牌傷害極大，容易造成消費者對品牌認知的混亂和消費者的心理落差，從根本上不利于品牌在中國市場的長久建設和推廣，這逐漸成為制約中國體育用品產(chǎn)業(yè)及體育產(chǎn)品品牌發(fā)展的瓶頸。國內(nèi)單品牌體育用品店已達飽和狀態(tài)，國美體育的發(fā)展機遇在于品牌商對于經(jīng)銷商存在一定的依賴，需要透過它的渠道去清理存貨以及銷售新品。據(jù)悉，國美體育現(xiàn)有200個合作伙伴，超過230個品牌，賣場分設12個大類，包括運動鞋、體育服裝、休閑服裝、戶外服裝、高爾夫區(qū)及馬術、戶外鞋、玩具、自行車、滑輪、電子類、戶外裝備、球類、健身器材等。如果單純從體育服裝鞋帽品牌密集度和單品牌競爭關系來看，市場飽和度很高、競爭很激烈，但國美體育做的是“一站式”體育用品銷售，店里所有產(chǎn)品按種類排列品牌，省去消費者貨比三家的麻煩，店里的器械都是可以現(xiàn)場體驗的。銷售中可喜的發(fā)現(xiàn)是，傳統(tǒng)單品牌體育用品店，器械裝備銷售僅占5%，而國美體育這一占比達10-15%。

依托國美電器城，開設店中店。店中店依托國美電器現(xiàn)有門店優(yōu)勢，在現(xiàn)有門店中先做評估，篩選出部分門店試點開設中小型體育用品零售店，店中店商品集中在日常需求的、消費頻次較高的體育用品，利用電器門店的影響力輻射到周圍社區(qū)。國美進入體育零售業(yè)后將會以最快的速度復制國美電器20余年家電零售管理、運營經(jīng)驗，讓大家對國美體育就像對國美電器一樣熟悉。而國美體育如果能夠成功開創(chuàng)出以品牌專賣為主的體育用品零售多品牌經(jīng)營的模式，也像國美電器那樣通過優(yōu)化產(chǎn)業(yè)供應鏈、降低體育用品產(chǎn)業(yè)的流通成本，并實行薄利多銷的經(jīng)營模式，將為體育用品零售業(yè)樹立一個新的行業(yè)規(guī)范。

電子商務和目錄式銷售。擬建立體育用品電子商務網(wǎng)站，并向國美電器現(xiàn)有會員投遞體育用品DM單，即電子商務與目錄式銷售結合。國美體育通過廠家直供取消中間商環(huán)節(jié)，引進全品類、多品牌的產(chǎn)品，從而通過專業(yè)化營銷、優(yōu)化供應鏈降低成本。嘗試目錄銷售，主要的推廣手段正是國美電器最熟悉的“價格戰(zhàn)”。這種模式雖然在家電行業(yè)并不新鮮，但在體育用品行業(yè)肯定是創(chuàng)新。

另外在銷售環(huán)節(jié)上，全部商品由自己的導購員經(jīng)營，不涉及進店費等問題。在產(chǎn)品價格上，國美體育是低、中、高檔全部覆蓋，比例大致在15%至25%、60%至70%、5%至25%。在大陸現(xiàn)有的體育用品市場中，大型超級市場的數(shù)量并不多。許多商場內(nèi)的體育用品專區(qū)，側重經(jīng)營服裝鞋帽、體育器材，戶外探險、高端體育用品則非經(jīng)營重點，國美體育就是要挖掘這些市場機會。

行業(yè)客戶及大客戶銷售。依托國美電器客戶資源平臺，發(fā)展企事業(yè)單位定制、行業(yè)客戶集體采購、團購業(yè)務。

終端渠道之間的較量

在體育用品零售業(yè)，渠道終端主要有三種形式，一種是品牌廠商投建的綜合旗艦店，以銷售單品牌全系列運動產(chǎn)品為主，比如阿迪達斯的三里屯店就是此類的代表，該店面積達3000余平方米，集阿迪達斯的運動表現(xiàn)、Originals經(jīng)典系列和Y3于一店；除了品牌旗艦店，就是體育用品零售商開設的綜合運動城，如運動100，或勁浪運動城等，都是此類，集多個品牌為一體，品牌較為齊全，但受店鋪陳列影響，單品牌的商品集中在部分品類；另外一類就是迪卡儂式的巨型MALL，據(jù)了解迪卡儂店面的商品涉及60余個運動項目，5000余個產(chǎn)品系列，完全解決了體育用品一站式的采購問題。

從體育用品零售業(yè)的發(fā)展狀況看，旗艦店績效不理想決定了其象征意義大于實際意義，而運動城則中和了諸多體育用品渠道商的發(fā)力方向。國內(nèi)主要的體育用品渠道商們，手里大都捏著幾大體育用品品牌的區(qū)域分銷權，開設運動城有穩(wěn)定的產(chǎn)品支撐，加之經(jīng)過多年悉心的經(jīng)營，寶勝的勝道運動城，百麗的滔博運動城在國內(nèi)主要城市頗有影響，吸納了大批忠實的消費者，未來賣場升級，優(yōu)勢門店資源爭奪，消費體驗的競爭將更為激烈，這些渠道商個個身價非凡，百麗國際的市值更是國美電器市值的3倍之多，國美在體育用品零售業(yè)的對手并不遜于其在家電零售業(yè)的對手，如果說家電業(yè)國美依靠收購合縱連橫快速擴張，那么體育用品零售業(yè)這招或不適用。

如果說，在產(chǎn)品層面，國美體育與寶勝、百麗等體育用品分銷商區(qū)別較大，那么迪卡儂無疑是國美體育最大的對手。迪卡儂1998年在上海開出第一家工廠直銷店，截止2010年末，迪卡儂在北京、上海，深圳、廣州、大連、成都、天津等國內(nèi)重要城市先后開設了26家門店，其未來的計劃是通過20年左右的時間開設近千家門店。眼下，國美體育在北京開設了第二家門店，國美體育計劃3-5年的時間里開設100家門店。值得一提的是，迪卡儂中國開設的店鋪基本依靠現(xiàn)有店鋪的贏利來滾動發(fā)展，發(fā)展較為穩(wěn)健，而國美體育要在短期內(nèi)開設近百家店鋪，資金鏈面臨著考驗。

從商業(yè)模式上看，國美體育與迪卡儂則相差甚遠。迪卡儂的商品特色是自有品牌產(chǎn)品線，也就是說迪卡儂是集產(chǎn)品設計、加工（以外包為主）、銷售為一體的垂直產(chǎn)業(yè)鏈模式，而國美體育則依靠零售來贏利，或者說迪卡儂兼有體育用品廠商和體育用品零售商兩種角色，國美體育則只扮演新晉體育用品零售商這一角色。迪卡儂已經(jīng)在國內(nèi)重要市場率先成功卡位，在終端較量上，國美體育將無法繞開迪卡儂這個強勁的對手。

國美體育的機會

整合的機會：縱觀國美的發(fā)展史，其中有半部都是收購史，國美先后收購永樂電器、大中電器、三聯(lián)商社等各路諸侯，奠定了國美電器在家電零售業(yè)的霸主地位。當前體育用品零售業(yè)群雄割據(jù)，而進入紅海時代的體育用品零售企業(yè)，競爭將進一步升級，用大連鎖提升企業(yè)的規(guī)模化，攤薄運營成本成為提升競爭力的一項武器，這給擅長整合的國美在體育用品零售行業(yè)的運營增添不少想象的空間。

經(jīng)營團隊：國內(nèi)的家電零售行業(yè)的崛起要早于體育用品零售行業(yè)，所以家電零售行業(yè)的運營模式較體育用品零售行業(yè)要更為成熟。作為家電零售業(yè)的大哥大，國美經(jīng)過多年的發(fā)展，建立起一支卓越的零售管理團隊，并形成一套快速反應的供應鏈體系，這是零售行業(yè)的規(guī)模性復制和精益成本控制必不可少的條件，也是其他體育用品零售企業(yè)不具備的優(yōu)勢。

裝備器材類消費的崛起：當前的體育用品消費中，以運動鞋、運動服的消費為主，配件和器材的消費占比都在6%左右，或者更低。在發(fā)達國家，體育用品的個人消費中，器械類的消費占比較高，能夠達到30%甚至更多，目前國內(nèi)的體育用品個人消費主要集中在運動鞋服方面，運動器械消費則集中在教育機構或體育相關單位，而健身器械消費則一直溫而不火。是國人不喜歡運動嗎？當然不是，目前國內(nèi)的體育產(chǎn)業(yè)化還不成熟，運動場館、場地建設、體育運動項目的推廣和促進做得還不夠，個人運動器材器械類消費的不足也成就了網(wǎng)絡游戲的火熱和健身俱樂部的興起。隨著未來經(jīng)濟水平的進一步提高，以及體育產(chǎn)業(yè)化改革的深入，全民運動的大潮將大大拉動體育裝備、健身器械消費。當前國內(nèi)的體育裝備、健身器械類的零售商并未形成規(guī)模化競爭優(yōu)勢，只要把握這個機會，將會成就一個有別于其他體育用品零售企業(yè)的新零售商。

專業(yè)渠道繼續(xù)洗牌整合

據(jù)悉耐克、阿迪達斯甚至李寧等很多體育用品的代理商，如果四川、廣東與湖北地區(qū)的代理商形成的一個同盟，將3家公司的業(yè)績合并到一起，將會突破30—50億銷售額。而這3家公司的捆綁，可以通過上市融到資金，他們重新去打造，形成一個新的股份有限公司。用這個平臺，繼續(xù)做體育用品，并搭建成更廣闊的體育用品專業(yè)平臺。因此，零售商不僅在代理一個或幾個品牌，他們已看到了中國整個市場的前景和需要，在耐克與阿迪達斯的策略和默許下，意識到必須成為最大的經(jīng)銷商。

未來，中國會出現(xiàn)更多的大規(guī)模經(jīng)銷商，他們控制著未來的終端在銷售平臺上最有利的地區(qū)和鋪面，甚至控制著二線上最有規(guī)模和經(jīng)營能力的經(jīng)銷商。在這種情況下，他們搭建的平臺就會像一個飛機場，無論什么品牌想進入市場，如果脫離了他們的渠道，那么它就會被這些經(jīng)銷商形成的壟斷渠道邊緣化并會逐漸衰竭。

試想一下，今天哪個電器品牌能與國美等電器集團叫板呢？因為，零售渠道是一個逐漸稀有的品牌，街邊的店鋪會越發(fā)稀有，并且價位也會隨之升高，經(jīng)營層面也隨之增加，而且商場的位置也逐漸減少，好位置永遠是廠家的戰(zhàn)略必經(jīng)之地，這些又同時掌握在那些實力強大的經(jīng)銷商手中。由此可見，未來如果想有好的銷售，必須依賴好的渠道，離開了這個又能有什么好的生存機會呢？因此大的渠道變革正在從經(jīng)銷商逐漸轉(zhuǎn)變成產(chǎn)品零售商，是不久的將來會看到的一個專業(yè)發(fā)展趨勢。