企業信息化建設要點

［摘要］ 信息化已經被提升到國家戰略的層次。堅持信息化帶動工業化，工業化促進信息化，推動兩化的深度融合。如何開展信息化，如何借助信息化提升企業的競爭力，是目前企業發展面臨的一項重要內容。本文結合筆者在國內某制造企業從事信息化的工作經歷和信息化實施過程中遇到的問題，綜合分析了企業信息化建設中的信息化規劃、系統選型、流程優化、系統實施、系統整合等方面的問題。

［關鍵詞］ 信息化規劃； 系統選型； 流程優化； 系統實施； 系統整合

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2011 . 16. 054

［中圖分類號］F270.7 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1673 - 0194（2011）16- 0087- 02

黨的十七大和十七屆五中全會提出了“大力推進信息化與工業化深度融合，走中國特色新型工業化道路，促進經濟發展方式轉變和工業轉型升級”的信息化發展戰略。信息化是企業發展的必由之路，但是如何開展信息化建設，如何借助信息化提升企業的競爭力，卻是很多企業在選型、實施過程或者實施后面對的共同問題。

筆者在國內某制造企業的ＩＴ部門從事企業信息化工作，從零起步，一步一步構建了企業的信息化體系。本文結合筆者這幾年的工作經歷和信息化實施過程中遇到的問題，綜合分析企業信息化建設的幾個重要問題。

一、信息化規劃

大多數企業的信息化建設，往往是想到哪里做到哪里，最后變成了一堆孤立的系統，而不是一個整體。這都是沒有規劃惹的禍。好的ＩＴ規劃，就是要讓ＣＥＯ看清楚為什么要搞ＩＴ建設，會花多少錢，能建成什么樣，更重要的是，規劃了如何讓一切投入落到實處產生效益。

１． 如何做ＩＴ規劃

ＩＴ規劃是ＩＴ建設的第一步，ＩＴ規劃要緊密結合企業的戰略，為企業的戰略執行提供堅實的基礎。ＩＴ規劃只有以企業的戰略為導向，才能真正獲得ＣＥＯ的支持，把ＩＴ規劃落到實處。ＩＴ規劃主要是解決以下3個問題：

（１） 制定ＩＴ藍圖。簡單說就是ＩＴ有什么用，要建設成什么樣才能滿足需求。ＩＴ建設的目的是為了解決企業的業務問題，支撐企業的經營模式，最終是為了企業實現更好的盈利。因此ＩＴ藍圖需要充分考慮企業的發展戰略，行業特點與標桿，業務模式與管理需求，以及企業的實際情況，并結合ＩＴ的發展趨勢作出合理的預期。

（２） ＩＴ的投資預算。即要花多少錢，花錢值不值得，怎么花。要針對每個項目來估算投資，分析系統的商業價值。只有投資預算落到實處才能促使ＣＥＯ下決心在ＩＴ建設上花錢。一般國外的企業在ＩＴ建設方面的投入是企業營業額的２%~３％，國內企業平均還不到１％。

（３） ＩＴ項目規劃，要怎么做才能保證成功。ＩＴ建設多以項目形式開展，因此項目規劃實際就是企業管理信息化建設的行動規劃。一般ＩＴ項目規劃的周期是１~２年。

ＩＴ規劃要遵循3個原則：第一，項目值不值得做由ＣＥＯ說了算。第二，項目做什么內容業務部門說了算。第三，項目如何做，ＩＴ部門說了算。只有這樣，才能各司其職，落到實處。ＩＴ部門應該積極主動地與ＣＥＯ等高管和業務部門溝通，充分了解公司戰略和業務部門需求，否則無法進行有效的配合。

２． 大規劃，小計劃

ＩＴ整體規劃一般至少需要３~５年的時間來逐步落實，在具體的執行過程中，可以根據公司的年度規劃和預算，編制ＩＴ的年度計劃和預算，既能合理配置ＩＴ資源，也能保證ＩＴ計劃能逐年落實，并取得階段性成果。

二、系統選型

企業信息化建設是一項系統工程，涉及企業管理的方方面面，因此，系統選型非常重要。企業在進行系統選型時，一定要注意以下幾個方面的問題：

（１） 結合企業的ＩＴ藍圖，根據業務需求和應用的目標，明確定義各信息化系統實現的功能，以及和相關系統的接口。這同時也是企業梳理內部流程，明確具體業務需求的過程。要抓住企業目前管理的主要問題，分步實施，優先解決主要矛盾，上線關鍵的系統。例如在制造型企業，一般都會選擇先上ＥＲＰ系統。

（２） 充分了解典型信息化軟件應用情況。在選型過程中，要針對本行業的生產特點，了解同行業應用信息化軟件的情況。 “只有對的，沒有貴的”，選擇符合企業預算，適合企業實際情況的軟件。

（３） 客觀評價信息化軟件的功能。不要指望一套軟件能解決企業所有的問題，要抓住關鍵需求來評價軟件功能。對于軟件不能實現的需求，可以通過內部流程調整或軟件二次開發來逐步覆蓋。只有腳踏實地地走好每一步，項目才能成功實施。

（４） 選擇合作伙伴是關鍵。自己開發軟件耗時長，穩定性差，實施困難。采用商品化的軟件是目前企業信息化的趨勢。一個好的合作伙伴除了在軟件產品上有自身優勢外，在軟件的技術支持、實施顧問的專業素質以及售后服務方面也應該具備相應的實力。同時，選擇具有整套信息化解決方案實力的供應商能為后續信息化的集成和深入應用掃除障礙。

（５） 合理的ＩＴ技術支撐和網絡支撐。信息化對ＩＴ團隊／技術和網絡建設的要求也會有相應的要求。企業實施信息化，應該建立專門的ＩＴ團隊，既有熟悉ＩＴ技術的人員，也應該包含熟悉企業業務流程的人員，這樣才能順利推進信息化系統的實施。同時為適應信息化系統的要求，還應建立符合信息安全要求的ＩＴ技術支撐體系和網絡支撐體系。

三、流程優化

流程優化是一項通過不斷發展、完善、優化業務流程，從而保持企業競爭優勢的策略。流程優化不僅僅指做正確的事，還包括如何正確地做這些事。流程優化目的是為了提高組織運作效率，降低整體運營成本；打破部門間壁壘，增強橫向協作；管理層能夠有效地監督和控制企業的整體運作；確保公司策略得以有效執行，從而支撐戰略的實現。

流程和ＩＴ關系密切。是先進行ＢＰＲ還是先上信息化系統，不同企業有不同的做法。有些企業是先進行ＢＰＲ，進行組織設計、流程設計和配套設計，然后基于這些設計制定解決方案，將新的管理方法在信息化系統中實現。有些企業是在信息化系統的實施過程中，先進行限制流程的分析與優化，進而基于信息化產品設計解決方案。前者一般需要專門的咨詢公司來進行公司整體業務流程的優化，能夠結合企業的戰略為企業的中長期發展提供很好的指導，但是費用高，周期長，同時面臨信息化系統落地支持的難度；后者是很多軟件廠商的實施方法論，在信息化系統實施的過程中進行調研和流程優化，最后進行系統實施。該方式費用小，周期短，但是一般只是針對該系統所涉及的流程，不能有效地進行整體規劃，特別是跨系統規劃。企業應根據自己的實際情況和預算來確定適合的方法。

企業在進行流程優化過程中，必須研究業務流程中輸入、處理、輸出3個環節的內容、形式和方法。此外，流程優化體系中的評價體系不但要有定性的評價內容，還要有各種用于定量分析的相關經濟指標、管理過程評測指標及其指標值。只有這樣，才能使流程優化落到實處，才能實現流程優化的預期目標，從根本上提高企業的管理水平和競爭力。

信息化項目的成功實施往往只是一個開始，隨著企業管理人員對軟件理解的逐步深入，企業的業務流程也會隨著應用的深化而變化。因此流程優化是一個長期的、持續的工作，企業內部應該有專門的團隊或者崗位來持續進行流程優化的工作，并推動流程優化結果的落地。

四、項目實施

目前，在實施信息化系統中還存在著不少問題。如ＥＲＰ項目，從立項開始，經過相當長的時間投入使用的模塊和功能非常有限；有些企業，在項目實施中遇到阻力和挫折后，往往首先考慮重新選擇ＥＲＰ軟件，而不對項目的實施環境、立足點和實施過程進行必要的反思和調整；即使是一些實施成功的企業，在開完慶功會后也會發現，項目實施結果與預期目標還存在著差距。

實際上，這些企業往往是在項目的實施中走入了誤區。所謂三分軟件七分實施，信息化項目主要就難在實施上。一般來說，項目實施過程可以分為６個階段： 項目啟動、項目調研、數據準備、系統培訓、系統切換、系統維護。以下幾點在實施中非常重要：

（１） 軟件是為管理者提供的一種管理工具，其本身并不是管理目標。對于企業管理決策層而言，軟件是一種管理工具，目的是為企業管理者提供一種管理技術手段，項目的實施是經營管理者管理思想在企業中的貫徹。因此關鍵在于怎樣結合企業實際情況，在實施過程中把這種管理模式和管理思想貫徹到企業中去，在項目啟動和項目調研過程中應充分宣貫和落實。一個成功的實施應該由好的軟件、有經驗的實施隊伍和企業內部加強管理3個環節來共同完成，缺一不可。這三者的關系可以用“工具、如何使用工具、用工具來達到目標”來理解。

（２） 合理的項目團隊組織體系和考核機制。信息化是一把手工程，信息化項目的領導組長應該由企業的一把手或者高層管理人員來擔任，項目經理負責協調整個項目的計劃和進度，定期對組長匯報，同時對整個項目小組進行考核。項目小組的成員不僅要包含專門的ＩＴ人員，更應該包含業務部門的相關人員。只有這樣才能有力地推動項目的進程。

（３） 有效的項目管理。建立一套完整的項目管理和開發流程，使實施的每一個步驟都遵從一定的規范，做到有章可循；建立良好的信息化合作伙伴關系，與供應商開展有效的溝通和合作；建立嚴格的變更管理體系，有效地控制用戶需求，抓大放小，使所有項目的成本、進度、質量都得到綜合的管理，避免邊行動，邊計劃，邊修改，導致需求無限擴大，項目實施周期無限延長。

（４） 良好的溝通和用戶需求管理。信息化項目的實施需要企業決策層的支持，但同時必須充分考慮企業中層管理者和業務骨干人員的實際需求，在項目實施中獲得他們的積極參與和支持，是項目獲得成功的關鍵因素。加強需求管理，主動了解用戶需求并最終引導用戶需求，分期分階段推行信息化項目實施，從而使用戶需求得到更好的滿足。建立用戶溝通平臺和反饋機制，及時了解用戶對系統的意見和建議，不斷提高用戶滿意度。

（５） 培訓是保證項目實施成功的一個重要環節。實施信息化項目時，廠商都會提供針對不同用戶的分角色培訓或者沙盤演練。企業要注重實施過程中的知識積累和知識轉移，培養企業內部培訓講師，形成企業自己的專家團隊，同時建立各級人員的上崗培訓和考核機制，使基層操作人員能夠熟練操作和應用系統。

五、系統整合

１． 系統整合的必要性

很多企業上線了大量ＩＴ系統，各個職能部門和業務基本都被覆蓋了。但是多數部門都面臨使用多個系統，一個完整的流程需要在多個系統中分段實現，或者同樣的流程在不同的系統有不同的實現方式，同樣的數據在不同的系統中不一致，各系統數據的統計口徑不一致等。這種互聯互通需求，既包括企業內各種應用系統之間的集成，也包括集團企業總部與下屬企業、企業與上下游伙伴之間的業務協同。

出現以上問題的主要原因有3個方面：一是前期缺少合理的ＩＴ規劃，已經形成了企業的信息孤島；二是目前市場上還沒有真正能覆蓋企業信息化整體解決方案的供應商，企業雖然前期做了ＩＴ規劃，但是還是面臨多個廠商的不同系統之間的整合，如ＥＲＰ與ＣＲＭ、ＳＣＭ、ＰＤＭ（產品數據管理）、ＭＥＳ等系統的整合；三是新技術不斷融入，推動企業信息化的深入應用，如協同辦公、ＲＦＩＤ、電子商務、移動商務、即時通訊工具等。

２． 系統整合的基礎

系統整合的基礎，一是數據標準化，二是平臺通用化。構建企業數據總線和服務總線，實現數據和流程的互融互通。

數據標準化首先要明確信息化建設主要是把哪些對象、哪些數據管理起來；設計什么樣的數據模型；如何對這些對象和數據進行編碼和規范才是最有效的；如何讓數據有效支持不同系統之間的業務流轉和協同辦公。數據標準化，可以作為ＩＴ規劃的一部分，主要是為企業信息系統建設和信息系統集成前的數據建設作準備。結合企業自身的特點，從企業目前的數據狀況和業務發展需求出發，幫助企業搭建未來數據管理框架，制定合理的數據編碼體系，從而提出相應的數據編碼方案。并結合企業的業務和信息系統，制定數據的業務分部和系統分部方案，最終形成設計企業的主數據管理制度和流程。

平臺通用化。ＳＯＡ的目標就是實現靈活可變的ＩＴ系統。ＳＯＡ 提供了一種靈活的、可擴展且可組合的方法來重用和擴展現有應用程序以及構造新的應用程序。企業服務總線（ＥＳＢ） 是一種體系結構模式，支持虛擬化通信參與方之間的服務交互并對其進行管理。它提供服務提供者和請求者之間的連接，此模式可以使用各種中間件技術和編程模型實現。

六、總結

總之，信息化不是光靠一兩套軟件或者先進的ＩＴ技術就可以實現的，“信息化＝ＩＴ＋管理”。信息化更重要的是帶來了先進的管理思想，因此企業必須意識到管理的重要性，在實施信息化之前或者實施信息化過程中，逐步調整組織結構，優化管理和企業流程，合理規劃ＩＴ投入，培養員工的信息化意識和參與意識，注重信息安全，為企業信息化的持續發展打下堅實的基礎。