“蘑菇效應”與“立鶴效應”

特定的企業文化對員工來講是一個全新的“異質”文化，它是一種成年人在已經形成特定的文化觀念和行為習慣之后，又開始進入到另一種不同的環境之后才感受到的文化類型。

當一個新人——無論是剛招收的基層員工，還是直接空降來的公司總裁——剛剛進入到公司時，遇到一種全新的工作環境和企業文化，總會遇到很多困難和麻煩。

因為 “異質性”是企業文化的突出特征。企業文化是全體員工衷心認同和共有的企業核心價值觀念，它規定了人們的基本思維模式和行為模式，是一種不需要思考就能夠表現出來的東西，是一旦違背了它就感到不舒服的東西，因此，與其他亞文化相比，企業文化的另一個突出特征就是“介入性”——進入某個特定企業以前，每一個員工都已經成年，都已經完全渡過了兒童和青少年的性格可塑期，在經歷了家庭、學校乃至社會的對自身的影響和浸染之后，員工的思維方式、價值觀念、行為習慣等文化因素都已經成型，這時，特定的企業文化對他來講是一個全新的“異質”文化，它是一種成年人在已經形成了自己特定的文化觀念和行為習慣之后，又開始進入到另一種不同的環境之后才感受到的文化類型。

對于新員工來講，一個剛參加工作的人總是要先做一些不起眼的事情，而且得不到重視。當他默默無聞地工作一段時間后，如果工作出色就逐漸被人關注并得到重用；如果工作不出色就逐漸被邊緣化，甚至被人遺忘。這就是我們常說的“蘑菇效應”。

相反，空降兵來到公司，又會面臨另一種“立鶴效應”：空降兵一般都有著卓越的學歷背景和工作經歷，被空降到公司擔任重任，一定會有一種“鶴立雞群”的感覺，公司的老員工對空降兵往往敬而遠之，甚至背后拆臺。這也會導致空降兵在短時間內往往難以和新公司的企業文化達到和諧。作為空降兵來講，一般都會抱著新官上任三把火的念頭，希望在短時間內做出成績，這樣一來，空降兵的“立鶴效應”就會更突出，也就更難以得到老員工的配合。

我們說，文化的本質是“人化”，文化的功能是“化人”。其實，作為一種“亞文化”的企業文化也不例外。企業文化不是一種建立在法規條例基礎上對員工的約束和制裁，而是一種建立在對人的“基本假設”基礎上的對員工生命價值的提升。

因此，對于作為一種作為“異質”文化的企業文化，基本出發點就是在于如何做到“同”：怎樣使員工認同企業文化，取決于兩方面的工作：第一，選擇具有與企業相同或相近價值標準的員工，第二，通過培訓使新員工適應企業的價值標準要求。從這個角度講，規范化是企業文化的先驅。

企業文化的最基本要求就是“規范人”。只有每一個員工都愿意承認并接受這種“規范”，企業文化才能真正發揮作用。但是，這種“規范”不同于企業制定的各種 “法規”。“法規”和“文化”的一個區別就在于對組織中個體生命的不同引導上：“法規”強制人達到最低標準，“文化”引導人達到最高標準。“法規”的目的是為了讓人們遵守，達不到或者違反了這種要求就要受到懲罰。而“文化”的目的是讓人們實現更高的追求，讓人們感到自己從屬于某種文化而榮譽和自豪，并愿意維護這份榮譽和自豪而自覺自愿地做得更好。

懲罰的目的在于讓人們達到最低標準，獎勵的目的在于讓人們追求最高標準。這就是法規和文化的區別。你要避免某種行為，就懲罰這種行為，這就是企業法規；你要提倡某種行為，就獎勵這種行為，這就是企業文化。對于企業而言，“追求最好”還是“避免最壞”，就成了區分企業文化和企業法規的出發點。因此，企業文化體現個體和組織的價值、意義和追求，企業文化的最終目的在于提升員工的生命質量和價值。

企業文化的最高境界不是要求員工做到什么，而是企業能為員工提供什么；不是要求員工如何提升企業，而是要求企業如何提升員工。

因此，針對新人的“蘑菇效應”和空降兵的“立鶴效應”，公司老總首先要做的不是急著去發揮新人的工作效能，而是先讓他們融入組織。在一個成熟穩固的環境中，任何外來的“異質”因素都會遭到排斥。與其頻繁地更換空降兵，不如好好琢磨一下如何讓空降兵更快地融入公司文化。