企業管理要重視文化和創新理念的應用

一、文化管理是基礎

人們常說：小企業看老板，中企業看管理，大企業看文化。文化是企業的經營哲學，是企業家使命、愿景、價值觀經歷歲月磨礪后的濃縮，是企業的智慧結晶，是企業核心競爭力的基因。

企業文化的作用是起到 “發動機”的功能。企業用什么來激勵員工，正規制度講究的是物質獎勵、金錢刺激，工資、獎金，以及股權、期權都是這一思維模式下的產物，這當然是重要的。然而，經濟學對這一點洞若觀火，知道完全靠物質獎勵是行不通的。為什么？因為任何東西包括物質刺激在內，其激勵作用都是邊際效率遞減的。開始時也許有用，但在人的收入與財富達到一定程度后，其作用就越來越小了。

這個時候，你不能只靠物質，也要靠企業文化等來激勵員工，為企業的發展尋找新的動力。文化管理階段的企業往往是社會關注的焦點，企業家更是處于眾星捧月的地位。這個時候，對于企業家來說，名利雙全，權力也伸手可及。然而，企業家稍有不慎，就會對社會政治造成影響。這種影響，往往會帶給企業極大的風險，它會造成一種在不擅長的領域進行的一場必然失敗的紛爭。所以，這個階段的企業領導人，必須突破戒盈關，敢于自我截斷通往權力的路，永遠保持不圓滿的境界。

發展要有兩根支柱，一個就是治理結構，或者是叫做企業制度，看得見，另外一個是企業文化，無形的東西，這個無形資產需要一個“指南”，也就是說，方向決定企業發展之路能走多遠。企業能走多遠，與管理者的學習能力有直接關系。

所謂學習能力也就是領導能力：并不一定是瀟灑的，但一定是寬容的、大度的、超前的、豁達的； 并不一定是先知的，卻一定是領悟的，也就是要有一種悟性：并不一定是嚴肅的，卻一定的快樂的，因為只有快樂，才能產生和諧，只有和諧，才能讓每一名員工發自內心的感恩，進而轉換成工作的動力。讓企業文化直接融入經營，植入管理，既是對自己文化咨詢能力的挑戰，也是對企業的一個挑戰——企業是否想打造一個更加為人敬佩的、持續發展的組織。 馬克斯·韋伯的《新教倫理與資本主義精神》一書曾描述過這一段歷史。對一個典型的新教徒來說，工作不是僅僅為了糊口或為了展示自己才能，而是一種“天職”或“召喚”，即受到造物主的呼喚和指引，完成自己領受的使命，給自己、他人都帶來益處。由于這種純粹的、徹底的職業精神，工作著的人能夠煥發極大的創造力，最大限度地發揮潛能，創造出超乎想象的豐碩成果。

企業在文化管理方面，應該做到既有方向還要有分工，分工的帶來的好處是顯而易見的。管理學家亞當·斯密認為，分工帶來的三大好處是：由減少轉換工作所節約的時間；由專干一樣工作所造成的知識或技能的積累（人力資源的積累）；由工作的單調性和知識的積累所造成的創造專門工具的可能（物質資本的積累）。這三大好處用通俗的一點表述是：分工使每個人不必事無巨細的工作；分工讓人成為自己的主人，成為某一方面的專家，從而找到自我的價值和意義；分工使每個人的發展更加依賴整體的協調，卻不會造成個體之間在發展方向上的沖突。企業的各種壞習慣，有的是公司管理者直接造成的，有的是在公司發展過程中慢慢孕育的，它不僅僅源于個體的虛妄，更是集體理性的衰敗。當企業發展到一定程度時，除了制定的規約外，它還必須依靠文化的力量，因而人為地設置了大量的規則、儀式、程序，帶來各種繁文縟節和日益森嚴的官僚體制。

這些禮儀和規范確實增加了凝聚力，但一個天天為企業唱贊歌的員工，他真的認同所在企業比別的企業都好嗎？一旦他發現了問題，就算他足夠真誠和有責任心，又該如何反映上去呢？就算反映上去了，企業真的會重視嗎？ 人和人之間的關系完全建立在自利的基礎上，企業將不得不靠制度來防范員工的背叛或者任何有損于企業的行為。這個時候，企業將被迫安裝許多“防盜門”來預防可能的損失。防盜門雖然能起一些作用，但成本高昂且效率未必見佳。因此，用信任的文化去影響新來的員工，省去許多不必要的建防盜門的成本，也許是更好的辦法。歷史上，清教徒互相之間做生意，中國的溫州人更喜歡與溫州人合作，潮汕人更喜歡與潮汕人合作，道理正在于此。

二、創新管理是目標

古人云：“術于外，而道于內”。在這里，姑且把“道”理解為做事情的基本原則或指導思想，而“術”則是在原則或思想指導下的具體技術或方法。萬事萬物皆有其道，有了“道”才有了術，不同之“道”亦有不同之“術”。創新就是企業管理中的“道和術”，這是因為道生一，一生二，二生三，三生萬物。企業在方方面面都臻于完善，能夠依靠自己的新陳代謝來生生不息，能夠把一些信念和核心原則不斷地實踐，能夠依靠企業的夢想為社會和大眾帶去福利，是接近于道的境界。企業需要的是不斷居安思危，明白基業長青是種夢想和追求，死亡總會到來。企業只有不斷地去超越過去，才能獲得新生。變革和創新是組織永葆活力的源泉，即使世界上最優秀的企業也一樣需要修煉。這種企業不僅僅在某個國家取得成功，更是在全球取得成功。企業家的事業不再是某個企業的事業，而是人類的事業，社會大眾的事業。企業也因為其取得成功跨越多個國家和區域，而能夠保持不會被各國政治所影響，做到真正的不敗，或者說有保障的基業長青。

企業實現創新管理，必須堅持“以圓求方”的原則：以圓求方，就是堅持以“方”為原則，以“圓”為方法。“方”是企業的規章制度，是企業的價值觀，是企業的方針目標；“圓”是方式方法，因人而異，善待員工；以圓求方，體現的是心慈手不軟，目的是以靈活的方法求得原則的貫徹、目標的實現、小氣候的穩定、事情的成功。美國戈爾聯合公司創立50余年來，一直保持穩定的收益增長，無一年虧損，而且每年都被列入《財富》年度“100家最值得為之工作”的公司。戈爾是如何管理的？就是創新管理。在戈爾公司，沒有什么所謂的核心業務。每個員工每周都保證有半天的“自娛時間”，只要能夠完成自己的主要職責，每個人都可以啟動自己選擇的項目。一個有潛力的項目，只要有人感興趣，就可以一直嘗試下去。

創新管理要求在企業具體業務中，管理目標必須起到 “指南針”的作用。企業設立制度，是為了對企業的行為有規范。然而，市場瞬息萬變，靠制度實際上很難跟得上市場的變化。這個時候，企業員工的行為更多要靠企業文化引領。舉個例子，農民在海爾牌洗衣機中洗地瓜，結果把洗衣機洗壞了，要海爾退賠。如何處理這件事非常考驗海爾員工的智慧。按理，海爾可以完全不管。洗衣機嘛，不言而喻，當然是用于洗衣的，洗地瓜洗壞了責任在你消費者。但海爾也有一定責任，因為它沒有說洗衣機是不可以洗地瓜的。這個時候，不是海爾的制度，而是海爾“真誠到永遠”，強調服務至上的文化引領員工妥善地解決了農民的申訴。更絕的是，海爾在此后，居然發明了可用于洗地瓜的洗衣機，這使得本來可能演變成“公共危機”的一件對海爾相對不利的事件變成了喜劇。其中所仰賴的正是海爾的優秀企業文化的“指南針”作用。

在創新管理過程中，如果企業缺乏統一的綱領，統一的行為共識，這個企業就會“支離破碎”，頭疼醫頭，腳疼醫腳，都是管理的局部優化，或者說是管理的簡單排列，把管理分成流程、人力資源等簡單的組合。這種局部的、個體的優化，看上去很好，但就好比一個正常運行的拖拉機，為了增大工作量，強制更換了一個飛機的引擎，因為整體是不匹配的，這種優化就1+1＜2了。企業創新管理要做的，就是用核心的綱領來統領組織所有的行為。我們把企業看做一個整體，要靠文化和有效的聯動機制來保證企業整體價值的增益性、持續性。（作者單位：泰山財產保險股份有限公司/江蘇嘯騰進出口有限公司）