績效管理中的“強(qiáng)制正態(tài)分布法”

摘要：企業(yè)在評估績效時所采用的“強(qiáng)制正態(tài)分布法”，優(yōu)點是等級清晰、刺激性強(qiáng)、強(qiáng)制區(qū)分。但缺點也在所難免。于是如何在績效管理中合理使用此方法，就成為一個亟待解決的問題。從三方面論述了此問題：一是考核結(jié)果的修正和調(diào)整；二是針對“不稱職”考核的糾正措施；三是強(qiáng)制分布權(quán)與合理分布。

關(guān)鍵詞：強(qiáng)制正態(tài)分布；合理分布；績效管理

中圖分類號：F244.1文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號：1673-291X（2011）12-0128-03

“強(qiáng)制正態(tài)分布法”大多為企業(yè)在評估績效結(jié)果時所采用。該方法就是按事物的“兩頭小、中間大”的正態(tài)分布規(guī)律，先確定好各等級在被評價員工總數(shù)所占的比例，然后按照每個員工績效的優(yōu)劣程度，強(qiáng)制列入其中的一定等級。GE前任首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇憑借該規(guī)律，繪制出了著名的“活力曲線”。按照業(yè)績以及潛力，將員工分成ABC三類，三類的比例為：A類：20%；B類：70%；C類：10% 。對A類這20%的員工，韋爾奇采用的是“獎勵獎勵再獎勵”的方法，提高工資、股票期權(quán)以及職務(wù)晉升。A類員工所得到的獎勵，可以達(dá)到B類的2~3倍；對于B類員工，也根據(jù)情況，確認(rèn)其貢獻(xiàn)，并提高工資。但是，對于C類員工，不僅沒有獎勵，還要從企業(yè)中淘汰出去。

“強(qiáng)制分布法”具有如下優(yōu)點：一是等級清晰，操作簡便。等級劃分清晰，不同的等級賦予不同的含義，區(qū)別顯著；并且只需要確定各層級比例，簡單計算即可得出結(jié)果。二是刺激性強(qiáng)。“強(qiáng)制分布法”常常與員工的獎懲聯(lián)系在一起。對績效“優(yōu)秀”的重獎，績效“較差”的重罰，強(qiáng)烈的正負(fù)激勵同時運用，給人以強(qiáng)烈刺激。三是強(qiáng)制區(qū)分，由于必須在員工中按比例區(qū)分出等級，會有效避免評估中過嚴(yán)或過松等一邊倒的現(xiàn)象。

隨著杰克·韋爾奇和他的GE成功，“強(qiáng)制分布法”得到了國內(nèi)外越來越多企業(yè)的青睞。許多大企業(yè)紛紛采用此方法，按照不同的績效等級，對員工進(jìn)行獎懲。在實踐中，一些企業(yè)也如GE一樣取得了成效，但同時，也有為數(shù)不少的企業(yè)，嘗到了失敗的苦澀。

有一家企業(yè)，老板稟性敦厚，原本生意不錯。為了使公司管理走向正規(guī)，開始了轟轟烈烈的考核。他們采用“強(qiáng)制分布法”，將考核結(jié)果分為四級，分別是：優(yōu)異10%；優(yōu)秀10%；一般75%；較差5%。對考核“優(yōu)異”的員工，工資上調(diào)20%；考核“優(yōu)秀”的員工，工資上調(diào)5%；對考核“一般”的員工，不長工資，根據(jù)當(dāng)月效益，給予一定的獎金（優(yōu)異和優(yōu)秀的員工也可同樣獲得）；對考核“較差”的員工，無任何獎勵，并且限期改善績效，否則只能淘汰。沒有想到，考核開始了，該老板的煩惱也開始了。該老板遇到的問題有如下幾個：（1）團(tuán)隊合力問題。排在“優(yōu)異”的畢竟只有10%，排名“優(yōu)秀”的員工對此頗有微詞。有的甚至距“優(yōu)異”只差個小數(shù)點，但最后得到的獎勵卻相距甚遠(yuǎn)。并且，績效“一般”的員工更不平衡，獎勵都讓你們拿了，工作也由你們干好了。大家開始出工不出力。排名“優(yōu)異”的員工受到排擠，情緒也開始消沉起來。（2）分?jǐn)?shù)的公正性問題。有的部門，整體員工素質(zhì)與績效都很不錯，部門內(nèi)評價“一般”的，也許到部門外可以得到“優(yōu)秀”，但“強(qiáng)制分布法”的規(guī)則，必須有人是最差的，部門領(lǐng)導(dǎo)難以接受，更不忍心“下手”。另外，對行政人事部、財務(wù)部、車間辦公室等部門，因為人數(shù)太少（大多兩三個人），難以區(qū)分出四種結(jié)果，所以，該企業(yè)采用了“滾雪球”的辦法，將這幾個部門員工的考核成績捆綁計算，按總排名，計算出四個等級。為了使自己部門的員工能夠有更好的排名，各部門負(fù)責(zé)人使出渾身解數(shù)，提高部門員工的考核分?jǐn)?shù)。于是，對員工要求較嚴(yán)的負(fù)責(zé)人頓成眾矢之的。有的受不了內(nèi)擠外壓，辭職了。留下來的，關(guān)系微妙起來，大家的關(guān)注點，由原有的工作，轉(zhuǎn)移到高深莫測的考核政治上來。（3）結(jié)果的運用問題。淘汰難以實行。對能力以及績效都很差的員工，不存在太大問題；可有些崗位的員工，比如專業(yè)性強(qiáng)、行業(yè)內(nèi)比較緊缺的，即使考核結(jié)果很差，企業(yè)卻也不能將其淘汰。因為，只要公司一開口，有大把公司等著要呢。考核結(jié)果一出來，有些人自己就痛痛快快地炒了公司魷魚。

獎勵難以兌現(xiàn)。考核結(jié)果出來后，出乎大家的意料，不少領(lǐng)導(dǎo)和員工心中的好員工，卻不知為何拿不到好的成績，考評“優(yōu)異”的，有相當(dāng)一部分難以服眾。老板也不情愿給二流的人員發(fā)一流的工資。于是，考核“優(yōu)異”的，怪老板言而無信；考核“優(yōu)秀”的，心里不服氣；考核“一般”的，有了推卸責(zé)任的借口；考核“較差”的，一部分要老板付出心力苦苦挽留，另一部分要企業(yè)付出金錢謹(jǐn)慎淘汰。混亂的局面，直到取消考核才開始停止。

鑒于此，我們在績效管理中如何合理運用強(qiáng)制正態(tài)分布法，就成了一個亟待解決的問題，筆者認(rèn)為應(yīng)從以下幾個方面考慮：

一、考核結(jié)果的修正和調(diào)整

強(qiáng)制分布法的核心思想，就是通過對考核結(jié)果進(jìn)行修正和調(diào)整，來實現(xiàn)考核結(jié)果滿足預(yù)先設(shè)定的等級分布。

這種方法對于某些考核者來講是一個不太容易被接受的方法，因為自己給出的考核結(jié)果要按照比例進(jìn)行修正，而不是其最初的考核結(jié)果，在他們看來，經(jīng)過強(qiáng)制分布后的考核結(jié)果是失真的。對于另外一些考核者來講，覺得對下屬按照等級進(jìn)行分類是比較困難的事情，尤其是當(dāng)他知道處于等級較低者將可能由此降低薪酬或者被降級甚至被淘汰時。對于掌管較少下屬的管理者來講，實施強(qiáng)制分布法尤為困難。有些主管在被要求按照強(qiáng)制分布法實施績效考核時抱怨說：“我只有兩個下屬，考核結(jié)果要實現(xiàn)人力資源部所要求的正態(tài)分布確實令我感到困難。”被考核者同樣對強(qiáng)制分布法的合理性表示懷疑。對于某一次考核，績效考核結(jié)果落在任意等級區(qū)域中都是可能出現(xiàn)的，如果出于滿足所謂的合理分布而改變某些被考核者的考核結(jié)果，這樣的處理顯然是有失考核客觀性和公正性。所以，不管是考核者還是被考核者，強(qiáng)制分布法并沒有因為廣泛使用而得到廣泛的接受。很多人對于這樣的制度都表示無奈，希望有更科學(xué)的辦法來替代強(qiáng)制分布法。

嚴(yán)格意義上來講，強(qiáng)制分布法不是一種考核方法，而是一種考核結(jié)果調(diào)整的辦法，可以適用于任何考核方法得出的考核結(jié)果。也就是說，只有當(dāng)考核結(jié)果本身分布不合理時才會需要通過強(qiáng)制分布法來進(jìn)行調(diào)整和修正。所以，從邏輯上看，保證考核結(jié)果合理分布是避免使用強(qiáng)制分布法的唯一出路。

二、針對“不稱職”考核的糾正措施

影響考核結(jié)果分布是否合理的要素很多，包括考核工具是否得當(dāng)、考核者是否客觀進(jìn)行考核、考核信息是否準(zhǔn)確等。在實際的考核中，考核者的主觀因素是決定考核結(jié)果是否合理分布的決定性要素。很多組織在實施績效考核時，同樣的考核辦法對于不同的考核者會出現(xiàn)完全不同的考核結(jié)果分布，尤其是對于那些主要通過上級管理者主觀評價進(jìn)行考核的職位而言，考核結(jié)果的分布基本上取決于考核者能否客觀進(jìn)行考核。

考核者不能客觀進(jìn)行考核的原因之一在于管理者把績效考核工作與管理分離。有些管理者表示日常管理中對某些下屬工作非常不滿意，會通過一些措施（私下談話、警告、加強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)）來解決這些問題。但是，到需要進(jìn)行績效考核時，管理者會有意或無意地淡忘過去那些令人不愉快的小插曲，甚至解釋說下屬那些不滿意的地方已經(jīng)得到改正，不需要在考核結(jié)果中得到體現(xiàn)，所以最后都放寬要求來使考核結(jié)果容易使下屬感到較為滿意。考核者不能客觀進(jìn)行考核的另一常見原因是管理者經(jīng)常礙于面子，而不愿意將績效較差的下屬通過績效考核進(jìn)行區(qū)分。由于各種原因，績效較差的下屬有時候是管理者不錯的“哥們兒”，要讓自己不錯的“哥們兒”背上績效不佳的罪名，總是難以拉下面子。

有人說，這樣的管理者是不稱職的。沒錯，在實際的績效考核中，正是很多這樣“不稱職”的管理者的存在，導(dǎo)致績效考核結(jié)果分布不合理。“不稱職”的管理者并非完全不稱職，很多時候是對績效考核缺乏正確的理解。所以，對管理者進(jìn)行培訓(xùn)來幫助其客觀進(jìn)行考核時很多組織的通常做法。尤其是組織最初實施績效考核時，對管理者進(jìn)行這樣的培訓(xùn)是非常有必要的。

在組織績效考核培訓(xùn)時，一定要讓管理者認(rèn)識到，績效考核實際上是一種非常有效的管理工具。如果能夠合理運用績效考核結(jié)果，不僅可以客觀評價下屬的工作業(yè)績，而且更為積極的意義是可以通過績效考核中的溝通來幫助下屬認(rèn)識到其工作的不足之處，并與下屬一起分析影響工作績效的原因，然后采取相應(yīng)的措施來幫助下屬提高工作績效。同時，要讓管理者認(rèn)識到，讓下屬績效考核結(jié)果都非常接近，并以此來顯示自己的公平的做法實際上是不公平的，“平均績效”會成為績效較好的下屬放棄持續(xù)努力的直接原因。在準(zhǔn)確界定下屬的工作績效的基礎(chǔ)上，合理區(qū)分績效較好者和績效較差者是管理者的重要職責(zé)。

如果管理者能夠接受以上觀念，客觀記錄下屬工作表現(xiàn)作為考核依據(jù)，合理運用考核工具，那么績效考核結(jié)果就會比較客觀。在實際的考核中，盡責(zé)的管理者基本上都能夠比較準(zhǔn)確的區(qū)別開下屬的工作績效的差別，最后的考核結(jié)果分布就會比較合理，那么實際上也就不需要通過強(qiáng)制分布法來調(diào)整考核結(jié)果的分布了。

但是，由于受到各種客觀條件的制約，很多組織還是難免會存在一些“不稱職”的考核者，始終不能客觀進(jìn)行績效考核來保證績效考核結(jié)果的合理分布，那么組織就應(yīng)該考慮實施強(qiáng)制分布法。從這個意義上講，強(qiáng)制分布法就是組織由于存在“不稱職”的考核者而導(dǎo)致考核結(jié)果不合理的一種糾正措施。

三、強(qiáng)制分布權(quán)與合理分布

應(yīng)該如何通過實施強(qiáng)制分布法來實現(xiàn)考核結(jié)果合理分布呢？

首先要解決的問題是：誰有權(quán)力實施強(qiáng)制分布，即誰應(yīng)該擁有“強(qiáng)制分布權(quán)”？

要回答這個問題，首先要分析一下考核權(quán)在組織中的分布。在管理中，考核權(quán)（也稱之為獎罰權(quán)）是管理者的一項重要職權(quán)，行使考核權(quán)是管理者實現(xiàn)管理目標(biāo)的重要手段，是否擁有考核權(quán)也成為管理者能否履行職責(zé)的要素之一。在實際考核中，為防止職權(quán)的濫用而影響考核結(jié)果的公正性，通常會把考核權(quán)進(jìn)行分解，分為考核執(zhí)行權(quán)和考核監(jiān)督權(quán)（考核結(jié)果審核權(quán)或者考核結(jié)果審批權(quán)）。比如很多組織的考核制度中都會明確規(guī)定，被考核者的直接上級擁有考核執(zhí)行權(quán)，被考核者的跨級上級擁有考核監(jiān)督權(quán)。應(yīng)該說，這樣的一種職權(quán)分解是符合管理中的權(quán)責(zé)匹配原則的，即考核者的上級有監(jiān)督下屬考核工作的公正性的責(zé)任，所以就理應(yīng)賦予其相應(yīng)的監(jiān)督職權(quán)。

而實施強(qiáng)制分布法的初衷也是為了實現(xiàn)考核結(jié)果的公正合理性，這種公正合理不是在考核過程中得以實現(xiàn)，而是通過對已有考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整得以實現(xiàn)的，所以“強(qiáng)制分布權(quán)”是一種考核監(jiān)督權(quán)。既然“強(qiáng)制分布權(quán)”是一種考核監(jiān)督權(quán)，那么組織就應(yīng)該把這種職權(quán)賦予考核監(jiān)督者，而且這種監(jiān)督權(quán)可以直接對考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整，所以不是過程監(jiān)督權(quán)（考核結(jié)果審核權(quán)，通過審核如果發(fā)現(xiàn)考核結(jié)果不合理，可以建議考核者進(jìn)行調(diào)整），而是最終監(jiān)督權(quán)（考核結(jié)果審批權(quán)，直接對不合理的考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整）。

所以，“強(qiáng)制分布權(quán)”應(yīng)該賦予最終考核監(jiān)督者。最終考核監(jiān)督者享有“強(qiáng)制分布權(quán)”，一方面可以使組織的考核監(jiān)督工作落到實處，另一方面可以避免有些管理者因為直接下數(shù)較少而難以進(jìn)行合理的分布。

其次要解決的問題是，什么樣的分布算是合理分布？

很多企業(yè)希望最后的考核結(jié)果呈現(xiàn)“正態(tài)分布”。其實“正態(tài)分布”是一種較為理想的數(shù)學(xué)模型，需要在滿足很多理想條件下才能實現(xiàn)，不應(yīng)該成為所有組織實行強(qiáng)制分布的目標(biāo)。每個組織都有自己的特點，所以每個組織都可以根據(jù)自己的組織特點來設(shè)計預(yù)期的考核結(jié)果分布區(qū)間。在實施強(qiáng)制分布法時，不要過于強(qiáng)求分布的精確度。管理是一門科學(xué)，也是一門藝術(shù)。在績效考核中，實施強(qiáng)制分布法在體現(xiàn)科學(xué)性的同時，也不妨保留其藝術(shù)性的一面。當(dāng)組織中所有的管理者都能正視績效考核，都能客觀進(jìn)行考核時，考核結(jié)果自然就合理分布了，也就不需要實施強(qiáng)制分布法了。

在貫徹以人為本，強(qiáng)調(diào)建立和諧社會的今天，給公司人力資源管理工作者帶來新的挑戰(zhàn)。績效考核是人力資源管理的一件重要工作，目前出現(xiàn)很多理論和技巧，但歸根結(jié)底，要體現(xiàn)公平、公正和科學(xué)。考核出來的結(jié)果，不僅要讓那些成績優(yōu)秀者高興，使他們獲得獎勵，受到表彰，或得到晉升和提拔；同時還要讓那些考核不及格的人心服口服，沒有怨言。要做到這一點，就要下工夫，尋找更為合理、有效的考核方法。

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[責(zé)任編輯 陳丹丹]