建筑企業工程項目成本分析與成本管理的發展戰略

摘要：針對建筑企業如何通過加強成本管理和制度創新，成就企業核心競爭能力，實現低成本競爭擴拓展的企業發展戰略的課題。首先敘述了影響企業系統成本的動因分析和解決途徑，其次對建筑企業如何做好項目責任成本管理的三階段控制進行了闡述，并引證提出企業主管領導對成本管理的重視程度是企業發展戰略中成本管理重要的關鍵。

關鍵詞：建筑企業 成本分析 成本管理 發展戰略

中圖分類號：F275.3文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2011）25-0117-02

中國的建筑施工企業面臨著激烈的國際競爭環境，加強工程項目成本分析和成本管理更顯其重要性。建筑施工企業只有推行工程項目成本分析與成本管理戰略理念，制定成本管理制度，規范施工項目管理，并盡快建立系統而完善的成本管理體系，才能適應發展戰略需要。通過近幾年《建設工程工程量清單計價規范》的實施，中國建筑市場逐步形成了政府宏觀調控、市場指導價格、企業自主報價、社會全面監督的工程造價管理體系。建筑企業在面對眾多競爭者，往往只能通過合理低標價來贏得業務。在既有的管理水平下往往只能勉強維持企業的發展，稍有風險便會虧損，極大地限制了建筑企業的發展壯大。所以，建筑企業如何通過加強成本管理和制度創新，徹底扭轉企業粗放式管理和高成本運行、低效益擴張的現象，成就企業核心競爭能力，實現低成本競爭擴張的企業發展戰略，是亟須解決的重要課題。在企業發展戰略中，成本控制處于極其重要的地位。企業管理的一項基本任務是不斷地降低成本，因為企業的價值增值直接取決于企業成本的高低。從企業系統運行的角度看，人流、物流、資金流、信息流、知識流都是通過價值流為顧客提供價值增值的。為此，要提高整個企業系統運行的效率，必須提高各種流系統的運行效率，任何一個流系統的遲滯和效率的低下，都將會帶來價值流系統的遲滯和效率的低下，從而會增加整個企業系統的成本。

一、降低整個企業系統的成本

1.消除不必要的價值流。企業內部的價值流包括：市場信息收集、產品設計策劃、生產、采購、市場營銷、顧客服務等等，然而并非所有的價值流都能增加產品的價值，例如庫存并不能增加最終產品的價值，所以應該盡量消除不能增加價值的價值流。

2.減少每項價值流的資源耗費。降低資源消耗尤其要注意降低時間資源的消耗。計算機領域的新秀戴爾公司就是通過降低庫存、提高各個價值流的速度以及價值流連接的速度，實現了從生產到獲得現金流的時間的最小化，大大地降低了成本。

3.對企業系統的價值流進行再造，優選價值流。對企業系統的價值流再造是通過開放企業系統，將企業系統自身的價值流與企業外部系統的價值流進行交換、整合等方式，優選價值流，淘汰成本高的價值流。值得注意的是，企業的價值流要素之間具有相關性，任何一個價值流要素改變時，會引起其他價值流的改變，所以，優選價值流要以整個企業系統的成本優化為目標。

4.再造企業系統的結構。采取并聯聯接的結構，減少串聯聯接的結構，減少反饋環節的遲滯。企業結構的再造包括多方面的內容：再造企業的業務流程、再造企業的組織結構以及再造企業間的價值鏈等等。企業再造的核心是對企業的業務流程進行再設計。將原來按職能劃分的管理方式，轉變為以業務流程和具體任務為中心來重新整合，從而避免部門之間在銜接上的困難，減少重復勞動和大量的等待時間。企業再造還是對企業組織的重新整合，將原來金字塔型的管理層次改變為扁平式的管理，將傳統的決策與執行的分離轉變為團隊在過程中的統一，這種扁平式的組織結構實際上就是并聯聯接的結構形式，同時，扁平式的組織結構降低了組織內部信息反饋的時間遲滯。風靡世界的精益生產方式就是通過對企業價值流結構的再造降低了企業成本，提高了企業的經營效率。

5.再造企業間的價值流。通過企業間價值流的再造，企業可以重塑企業間的關系，將以往的企業間的采購關系轉變為合作伙伴關系。通過建立企業間的伙伴關系，可以減少重復與浪費，可以借助彼此的核心能力，同時可以合力創造出新的機會。企業間價值流的再造突破了組織的界線，可以與其他企業內價值流的結構在一個更大系統內進行整合。

6.提高系統運行效率。提高資金流系統、信息流系統、物流系統、人流系統、知識流系統的運行效率等。對這些流系統進行再造，將企業的組織結構劃分為以資金流系統、信息流系統、物流系統等為組成部分的結構，對原來相對流動效率低下的物流系統進行改造，可以極大地提高整個系統的效率，極大地降低企業成本。

在做好企業系統成本管理的解決方案后，建筑企業如何控制項目責任成本是成本管理的關鍵。建筑產品的建造是在指定地點，按照設計標準、建設規范，通過項目管理完成的。由于項目管理是一次性行為，它的管理對象只有一個工程項目，且將隨著項目建設的完成而結束其歷史使命。為了確保項目成本必盈不虧，成本控制不僅必要，而且必須做好。因此，在項目實行責任成本管理已成為建筑企業管理的當務之急，重中之重。

二、工程項目管理成本的控制關鍵

1.投標決策階段。堅持理性經營。對投標項目進行預評估，把投資規模大、預期收益好、資金有保障、發展有前景的項目，作為經營工作的主要目標，不攬虧損項目、墊資或資金不到位的項目，不攬管理能力與規模擴張不匹配的項目，規避項目先天性虧損的風險，為責任成本管理打好基礎。對于決策擬投的項目，要做好以下三個方面。（1）招標文書、圖紙、地質資料、技術方案的研究與對策。對圖紙的重要部位及所采用的施工方案進行優化，在滿足質量、安全的前提下找出最經濟的方案。仔細研讀地質資料，在進行現場勘察后，找出地質資料的不完整性，結合設計圖紙，推測以后因地質情況變化而發生的變更。仔細研讀招標文書，找出其中的風險因素和不明確因素，挖掘其中對以后簽訂合同和工程實施過程有利的因素，并在投標中加以利用，同時制定一些措施防止某些條款可能出現的風險加以規避或轉嫁，并記錄下有利和不利的因素及所采取的措施，以便以后在實施過程中逐一采用。（2）合作伙伴的選擇和風險的規避轉嫁。對于一些大、特、難、新的工程，根據企業資質和自身實力，在投標過程中需聯合其他單位共同投標，以期發揮各自的特長，降低整體成本，增加競爭力；明確聯合體各方的義務和責任，培養、發展長期的戰略合作伙伴。通過建立物資采購平臺，形成企業的長期物流系統，保證材料的穩定來源，轉嫁價格上漲的風險，緩減資金壓力，風險共擔。通過建立一般勞務和特殊專業工程隊平臺，簽訂合作協議，保證勞務費用和特殊工程費用的穩定支出，轉嫁因通貨膨脹引起的勞務費用上漲的風險。（3）精算投標報價。通過“分部分項，量價到位”為原則編制準確的施工圖預算，為最終投標報價決策提供依據，為責任成本控制提供追溯性依據，將成本隱患控制在最小的桌面；同時又避免了過低價格中標，降低大面積失控的可能性，為企業合理的盈利奠定了基礎。

2.項目管理階段。項目管理階段又可以劃分為開工前準備和施工過程階段。開工前準備階段需要編制項目部責任成本預算。做好項目管理層、操作層的鎖定，施工組織設計和施工方案的優化審批，材料總量的分類統計、供應商和采購價格鎖定，機械設備的配置，臨時設施的方案及經濟技術比較和鎖定，分部分項工程量和成本單價的鎖定，現場管理費用的鎖定，安全、質量、環保預控方案及措施費用的鎖定，成本目標和利潤目標的鎖定，變更索賠的理由和目標值的鎖定。施工過程階段按照責任成本可控性、一致性原則，做好項目部各責任中心責任成本預算，建立健全項目責任成本管理（考核）體系，簽訂責任狀，界定責任、明確職權和經濟利益。嚴格各責任層次責任成本的過程監控。定期歸集責任成本，進行責任成本核算，計算責任盈虧，進行考核、評價和經濟利益兌現。并對各責任中心完成任務的時間、數量、質量水平以及產生差異的原因進行分析，糾偏扶正。同時，也為下期管理或為上一責任層次編制、調整、修改責任預算提供有效的信息資料。

3.項目竣工結算階段。做好技術資料的準備與竣工決算的管理。在工程施工過程中，要做好工程技術資料的收集、整理、匯總、歸檔，以確保工程竣工時技術資料的完整性和可靠性。在工程竣工決算階段，對照合同價格，分析實際成本，查漏補缺，確保工程竣工決算的準確性與完整性，并同時建立成本資料庫作為以后投標及成本管理控制的參考。做好收尾工作，把竣工收尾時間縮短到最低。在工程保修期間，應指定保修工作責任者，并提出保修計劃（包括費用計劃），以此作為控制保修費用的依據。做好“銷號并賬”工作。即竣工決算工作完成后，撤銷項目所在地銀行賬戶，資金賬務歸集到上級公司實行集中管理。一是降低管理成本，二是防范資金風險，三是提高資金使用效率。加大對工程尾款的催收力度。重視清欠收款工作，采取各種措施積極回收工程拖欠款和各種保證金，加快資金周轉，提高資金使用效率，增加企業收益。

歷史實踐經驗表明，企業主管領導對成本管理的重視程度是企業發展戰略中成本管理卓越的關鍵。一個企業的成本控制能否取得成功，更重要的是還取決于企業主管領導對成本控制的重視程度。否則，再好的成本控制制度也形同虛設，難以取得應有的效果。邯鋼的成本控制經驗之所以能夠取得成功，就是因為總經理劉漢章能夠堅定不移地將“模擬市場核算、實行成本否決”這一成本控制制度在全邯鋼加以貫徹實施，從而使邯鋼連續多年取得了巨大的經濟效益。邯鋼經驗不僅充分說明了成本控制對企業發展的重要性，而且對中國企業如何走通過成本控制來降低成本、提高效益的發展戰略起到了很好的示范作用。

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[責任編輯 陳麗敏]