萬科發展之路對中小企業的啟示

摘要：理論界對于企業經營多元化與專業化之爭由來已久，企業界既有多元化經營成功的案例，也有專業化經營成功的案例。萬科發展之路給中小企業的啟示是：中小企業發展初期，專業化經營更易成功。

關鍵詞：多元化經營 專業化經營 中小企業

中圖分類號：F27文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2011）25-0021-02

一、企業經營是多元化還是專業化

從世界范圍看，多元化經營是企業規模擴張的主要途徑。財富全球五百強企業中最大的200家企業（集團）絕大多數實行的都是多元化的經營戰略，實行單一產品經營戰略的企業只有10多家。

企業實行多元化經營戰略的原因主要有：在某一行業獲得成功的企業經常認為運用相同的模式同樣可以在其他行業取得成功；現代信息社會和科技高度發達的條件下，任何社會需求的信息都會造成一批企業誕生，達到供需平衡的時間差越來越短。當利潤開始下降或者虧本時，就不得不轉向新的市場；成本提高或者銷售價格降低到了難以承受的程度，企業被迫尋求競爭相對較緩和的行業；為了運用企業潛在的剩余資源而進入其他行業；企業管理者為了分散經營風險而進行多元化經營。

但是，企業多元化經營也有很多讓人擔憂之處：多元化經營會導致資源配置過于分散；進入新的行業會有技術性壁壘、人才性壁壘、成本性壁壘、顧客忠誠度壁壘、抵制性壁壘和政策性壁壘等障礙。

國內外學者對多元化戰略與經營業績進行了很多研究。格蘭特（Grant，1988）指出，在一定界限內，公司業績和經營業務的多少呈正向變動關系，但超出這一界限之后，隨著經營業務的增多，公司業績呈下降趨勢。朗姆特（Rumelt，1974）的研究表明，由于核心能力的延伸作用或資源共享作用，相關行業的有限多元化經營會使業績提高，過度的多元化會使協同作用降低，對公司業績出現負面影響。艾米特和利莫特（Amit and Livnat，1988）的實證研究表明，純財務目的的多元化經營會減少現金流量的波動，降低經營風險；但是多元化經營的公司的利潤水平比專業化經營的公司低，當進行的是無關多元化經營時尤為顯著。有人對中國上市公司1997年度的財務報告進行研究后認為，多元化程度和公司經營業績之間沒有顯著的因果關系，但卻能夠降低經營風險，減少利潤水平的大幅度波動。

很多學者和企業家認為專業化經營是企業成長的基礎。一個企業的長期發展取決于是否擁有核心競爭力，而核心競爭力的形成需要付出極大的努力和長期的積累。一般來說，企業核心競爭力的形成同企業所從事的經營領域有密切關系，所以，實行專業化經營，將主要精力集中在最熟悉、最具實力的經營領域，是企業增強核心競爭力的最有效途徑。如果一個企業缺乏堅持長期積累和培育核心競爭力的毅力，而被短期的利潤所誘惑而盲目從事多元化經營，失敗的可能性就很大。

當然，專業化并不排斥多元化，國內外很多成功的企業都經歷了由成功的專業化起家，然后擴張到多元化，最終在多個行業實現專業化的歷程。

從經營發展戰略來看，企業大致可以分為三類：第一類是專業化企業，始終明確地走專業化發展的道路，如海爾、聯想、希望；第二類是初期專業化以后轉為多元化的企業，如四通、三九；第三類是多元化向專業化轉變的企業，如深圳的萬科、北京的華遠、北京的萬通。應該說這三個類別中，第一類企業不是主流，但可以清晰地看到它們成功的路線。更多的企業是創業期迅速進入多元化，多年之后仍然是多元化。多元化向專業化發展的例子不多，僅有萬科、華遠、萬通。

在多元化還是專業化的戰略選擇過程中，萬科走了很長的探索之路。

二、萬科的發展之路

1988年11月12日，深圳市政府批準深圳萬科企業股份有限公司的股份化改造方案，中國人民銀行深圳分行批準發行萬科股票。

1990年萬科啟動了零售業務。1991年6月，公司進行增資擴股，主要投向房地產開發、工業生產、進出口貿易及連鎖商貿、影視文化等領域。

1992年，在貿易方面，公司成立貿易經營本部，萬佳在武漢和烏魯木齊開辦商場，并增設大連公司、珠海公司、武漢公司、新疆公司和北海公司；在地產方面，香港銀都置業、青島銀都花園、天津萬興和萬華、上海萬科房地產、北海萬達房地產等公司相繼成立；進行股權投資的國內公司達到13家；成立萬科文化傳播有限公司，開展電影、廣告、卡拉OK影碟等制作和發行業務。

1993年，萬科已經確定了以房地產為主導行業。1993年的宏觀調控并沒有阻止萬科北海城市花園、成都萬興苑、深圳海神廣場和鞍山東源大廈等項目的開工。進入1994年繼續上馬天津城市花園、北京城市花園、武漢萬科廣場、沈陽城市廣場和大連郵電大廈。地產的跨地域擴展到了1995年才停止。

經過多年的擴張，萬科已經形成了以房地產為主導的業務架構，集團下屬全資企業達29家，合資合作企業達25家，并分布于全國各地。

1993年以前，萬科雖然在產業結構上呈多元化分布的格局，但是在公司的資源利用方面，已經開始不斷向專業化方向傾斜，尤其是公司在1993年確立發展城市居民住宅作為房地產的主導產品之后，這種專業化傾向更加明顯。

1994年萬科在業務上的顯著特征之一就是貿易口業務的整合。萬科僅保留深圳、廣州、海南和杭州四個業務點，確立了專業化經營的發展思路。

1995年開始，萬科對非主導業務整合。1995年下半年，萬科集團全面推進多元化向專業化的轉型，公司決定“重返深圳”。一年半后，成功完成戰略調整——由12個城市“遍地開花”轉向重點經營深、滬、京、津四大城市，重點放在深圳。

1997年6月，公司實施增資配股，募集資金3.83 億元，主要投資與深圳房地產項目開發及土地儲備。

1997年10月，繼1995年對貿易口進行機構調整和資源整合以及1996年4月轉讓深圳怡寶食品有限公司之后，集團再次協議轉讓下屬兩個工業項目——深圳萬科工業揚聲器制造廠和深圳萬科供電服務公司，基本完成了對“房地產、連鎖商業、影視文化”以外非核心業務的調整。

2001年9月，萬科轉讓深圳市萬佳百貨股份有限公司股權，標志著歷經多年的專業化調整戰略全部完成，萬科進入新一輪發展。2000年開始，萬科開始在全國增加土地儲備。萬科的第二輪擴張開始了，不過這次是專業化擴張——僅僅是在房地產中的城市居民住宅這個領域的擴張。

目前，萬科已經成為了“中國房地產行業的持續領跑者”。

三、萬科的發展對中小企業的啟示

萬科與目前的中小企業有很多相似之處：一是企業的初期規模都很小；二是短期內急速膨脹；三是創業資金很少或沒有；四是毛利率較高，往往通過一個利潤空間比較大的行業起步；五是初期的發展戰略不清晰；六是創業者往往缺少現代企業管理的訓練；七是創業者具有毋庸置疑的權威作用。

1993年，萬科的營業收入突破10億元。而這種跨地域經營、遍地開花的發展，也造成了資源的過度分散，就在這時，國家銀根緊縮，開始了宏觀調控。在這樣的背景下，萬科放棄了走日本“綜合商社”模式的目標，確定了以房地產開發為未來的主導業務，走專業化發展的方向，從而改變了過去攤子平鋪、主業不突出的局面。作為一家以多元化經營起步的新興企業，萬科的專業化道路轉向，曾一度受到廣泛的關注和爭議。

事實上，萬科的“專業化”是強調在社會分工的大環境中，企業必須有所為，有所不為，通過提高專業化水準來提升自身的競爭優勢。這也許不適用于所有的企業，但是對萬科來說，這的確是發展的必由之路。事實證明，在成功完成業務多元化到專業化的戰略調整的過程中，憑借有節奏的擴張和穩健的經營風格，萬科已經形成了一整套較為成熟的房地產開發操作模式，逐步確立了自己在房地產開發領域的專業地位。

現實經濟活動中，多元化是中小企業的主流。因為中小企業創業之初首先要解決的是生存問題，哪個行業有機會、有市場，就投資于這個行業。早期的萬科就是如此。由于國家的行業政策不斷調整和變化，所以每個行業的利潤空間也在不斷變化。中小企業很容易隨著政策的傾斜而轉行，從而形成多元化的格局。但隨著企業的發展，企業規模、專業化程度、行業市場占有率要受到多元化的影響。萬科由多元化轉為專業化正式基于資源集中的要求。否則，在一個日漸成熟的市場上，公司的資金、人力、經驗，都難以應付各行各業越來越激烈的競爭。

房地產是萬科經營結構的核心，房地產的盈利在集團中的比重達到70%以上。房地產本身也是一項范圍很廣的業務，它涉及到住宅、商業樓宇、寫字樓、工業用樓等各種投資領域，萬科逐步深入大眾住宅作為主營業務，而且非住宅之外的其他項目都在調整、精簡。萬科在房地產業務中操作的主線是城市居民住宅。

在二十多年的發展中，萬科自覺地完成了從多元化到專業化的戰略調整。第一個十年萬科走了多元化的道路，第二個十年完成了多元化向專業化的轉化，目前萬科的目標是專業化向精細化的轉化，或者說是向越來越專業發展。

按照經濟學原理，企業存在的理由是其內部交易成本低于社會交易成本。而企業之所以能做大（這里的“大”可以理解為“經營的多元化”），是因為存在邊際生產成本降低的規模經濟效應。但企業不可能無限做大，因為隨著企業規模的擴大，會變得越來越復雜，導致企業內部的交易成本會越來越高，直至完全抵消規模效益，出現邊際生產成本隨著業務量的增多而升高的情況，也就是出現規模不經濟效應。萬科的發展歷程完全符合該經濟學原理：萬科前身最初是商貿型企業（銷售攝錄像器材等）；然后是多元化，從事商貿、工業、房地產和文化傳播四大業務；最后又逐步整合資源，收縮其他業務，全力在房地產行業的城市居民住宅領域發展。

探析萬科的發展道路，中小企業可以借鑒之處是：在中小企業成立和發展初期，完全可以憑借“船小好掉頭”的優勢，不斷尋求利潤空間較大的行業發展，為企業的進一步發展積累資金和管理經驗；隨著資金積累漸多，中小企業這艘小船慢慢變大，越來越不好掉頭，當然管理經驗也會越來越豐富。在積累資金和管理經驗的過程中，中小企業要不斷的尋求適合自身發展的行業，逐步形成自身的核心競爭力，并且整合自身資源朝該行業專業化發展。

[責任編輯 吳高君]