如何擺脫“人多力量小”的困局

人多力量大，有些時(shí)候并非真理?！叭齻€(gè)和尚沒(méi)水吃”的客觀現(xiàn)實(shí)，讓我們不得不思考：該如#8195;#8195;#8195;#8195;何成就1+1>2的團(tuán)隊(duì)力量？

實(shí)驗(yàn)：人多并非力量大

法國(guó)人瑞瓊曼做了一個(gè)拔河比賽的實(shí)驗(yàn)，他要求被試者分別單獨(dú)的和在群體的情境下拔河，同時(shí)用儀器來(lái)測(cè)量他們的拉力。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，隨著被試人數(shù)的增加，每個(gè)被試者平均使出的力減少了。一個(gè)人拉時(shí)平均出力63公斤；三個(gè)人的群體拉時(shí)，平均出力是53.5公斤；八個(gè)人時(shí)是31公斤。這一規(guī)律，后來(lái)在其他人的實(shí)驗(yàn)中也得到證實(shí)。

其實(shí)，在日常生活中，類(lèi)似現(xiàn)象也很普遍。根據(jù)有關(guān)研究和統(tǒng)計(jì)，在前蘇聯(lián)，私有土地占農(nóng)用地總量的1%，但產(chǎn)量卻是農(nóng)業(yè)總產(chǎn)量的27%；在匈牙利，農(nóng)民則曾在13%的自有耕地上生產(chǎn)出了全國(guó)三分之一的農(nóng)產(chǎn)品。中國(guó)就更突出，自1978年推行土地承包責(zé)任制，農(nóng)作物的總產(chǎn)量每年遞增8%，這一速度是過(guò)去26年里平均增幅的兩倍半。

用社會(huì)心理學(xué)家的術(shù)語(yǔ)來(lái)說(shuō)，這叫作“社會(huì)惰化”。其原因其實(shí)非常簡(jiǎn)單：人越多，大家越覺(jué)得自己可以不必承擔(dān)責(zé)任，因?yàn)檫€有其他人扛著呢。

但是不是群體共同完成工作一定會(huì)導(dǎo)致“南郭先生”呢？也未必。拉特納在1979年的研究及威廉等人1981年的研究都發(fā)現(xiàn)，如果讓被試者相信，自己的行為效率可以被鑒別出來(lái)，或是對(duì)個(gè)人行為貢獻(xiàn)單獨(dú)進(jìn)行測(cè)量，則即使與群體一起完成一項(xiàng)工作，也不再有社會(huì)惰化作用存在。單獨(dú)測(cè)量使人們保持了足夠的被評(píng)價(jià)焦慮，因而行為的動(dòng)機(jī)也得到激發(fā)。也就是說(shuō)，只要每個(gè)人都明白，自己做了多少工作是能被識(shí)別出來(lái)的，就會(huì)更努力。

人多帶來(lái)的隱患？

這種實(shí)驗(yàn)結(jié)果真讓人沮喪，好像人們更愿意單兵作戰(zhàn)，單打獨(dú)斗的效果也更好。無(wú)論是“三個(gè)和尚”還是“濫竽充數(shù)”的故事，也都形象地反映了這種社會(huì)心理現(xiàn)象。一位經(jīng)理人曾無(wú)奈地說(shuō)：與其員工間合作不愉快，需要更多的磨合成本，并且責(zé)任還不好分開(kāi)，效果還不見(jiàn)得好，那么還不如干脆讓員工各自為戰(zhàn)。每個(gè)人都做好自己的工作，剩下的整合工作就讓我來(lái)做吧。

這種感受也許不少主管們都體會(huì)過(guò)。但各自為戰(zhàn)就能讓上司的管理成本降低嗎？當(dāng)然不是。

讓我們?cè)倏匆幌轮袊?guó)的競(jìng)技體育項(xiàng)目吧。有目共睹的一個(gè)事實(shí)是，我國(guó)的個(gè)人競(jìng)技項(xiàng)目實(shí)力要明顯高于團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目。為什么？先拋開(kāi)管理體制、機(jī)制問(wèn)題不談，就僅僅是心理層面，人多的情況下，更需要每個(gè)人責(zé)任感、業(yè)務(wù)能力和素質(zhì)，以及職責(zé)的清晰。對(duì)于非常優(yōu)秀的隊(duì)員來(lái)說(shuō)，合作意味著要承擔(dān)更多的責(zé)任，但人們是否能忍受隊(duì)友有可能“拖后腿”，而自己要更多地幫助隊(duì)友的現(xiàn)實(shí)呢？這就成了一個(gè)難題。

那么，讓我們?cè)倏匆幌乱恍┲麡?lè)團(tuán)吧。在一個(gè)樂(lè)團(tuán)中，指揮無(wú)疑就是一個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，他要用自己的手勢(shì)去提示樂(lè)手的演奏狀態(tài)。而每個(gè)樂(lè)手，都會(huì)在不同的樂(lè)章有自己的職責(zé)，分工十分明確。每個(gè)樂(lè)團(tuán)成員之間，既不能單獨(dú)割裂開(kāi)來(lái)，也無(wú)法被其他樂(lè)器所取代。無(wú)論你是首席樂(lè)手，還只是普通樂(lè)手，都需要在指揮的領(lǐng)導(dǎo)下，去完成自己所負(fù)責(zé)的演奏部分。如果你想取代他人的演奏，就必然會(huì)出現(xiàn)不和諧音符。正像演奏一首樂(lè)曲一樣，和諧、美妙的旋律正是團(tuán)隊(duì)所需要追求的境界。

所以說(shuō)，除了要具備團(tuán)隊(duì)精神這樣的企業(yè)文化外，良好的團(tuán)隊(duì)合作，一定是需要通過(guò)良好的制度，明確的責(zé)權(quán)劃分，才能實(shí)現(xiàn)最有效的合作。

責(zé)任到人，必然“人多力量大”

事實(shí)上，如何真正實(shí)現(xiàn)人多力量大的正面效果一直是企業(yè)管理者孜孜以求的目標(biāo)。那么，如何真正避免社會(huì)惰化現(xiàn)象呢？其實(shí)，只要你掌握了以下幾個(gè)原則，就并不難。

第一，營(yíng)造親密的群體氛圍。親密的團(tuán)隊(duì)關(guān)系，是提升合作意識(shí)的心理基礎(chǔ)。試想，你和自己的家人會(huì)斤斤計(jì)較嗎？你是不是更愿意為家人做更多的事情，讓家人更幸福？而如果團(tuán)隊(duì)成員之間，都保持著這種相濡以沫、惺惺相惜的關(guān)系，誰(shuí)也不愿意成為團(tuán)隊(duì)的拖累。

因此，營(yíng)造這種氛圍的前提是建立團(tuán)隊(duì)協(xié)作的文化。像有的團(tuán)隊(duì)，為塑造團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力，會(huì)特別組織拓展訓(xùn)練之類(lèi)的團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，尤其要求不要讓任何一個(gè)人掉隊(duì)。而在工作實(shí)踐中就變成了，每個(gè)人都對(duì)團(tuán)隊(duì)負(fù)有責(zé)任，誰(shuí)也不愿成為那個(gè)“拖后腿”的人。

第二，將職責(zé)細(xì)分。為什么團(tuán)隊(duì)合作有時(shí)很困難，很多時(shí)候是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)中每個(gè)人的職責(zé)不明確，造成了責(zé)任分散。沒(méi)有明確的多人合作，自然會(huì)造成個(gè)人責(zé)任感下降、將工作推給別人去做，或自己做得過(guò)多而心理不平衡。

所以，即使是團(tuán)隊(duì)合作，也要有一定的人數(shù)限制，并且明確每個(gè)人職責(zé)，將一項(xiàng)工作拆分成多個(gè)環(huán)節(jié)，這樣就增強(qiáng)了每個(gè)人的不可替代性，從而增強(qiáng)責(zé)任感。每個(gè)人都是上一道工序的客戶(hù)，又是下一道工序的供應(yīng)商，當(dāng)團(tuán)隊(duì)合作變成了一個(gè)有序的價(jià)值鏈，每個(gè)人的工作都是可衡量可評(píng)估時(shí)，團(tuán)隊(duì)中的“公平感”就更易建立。而團(tuán)隊(duì)協(xié)作的目的，也正是為了揚(yáng)長(zhǎng)避短地去發(fā)揮每個(gè)人的價(jià)值和潛能。

第三，賦予團(tuán)隊(duì)更具挑戰(zhàn)性的工作。為什么通常在參與體育競(jìng)賽時(shí)，相互合作的效果會(huì)更好？為什么在某些具有挑戰(zhàn)性的項(xiàng)目時(shí)，會(huì)超水平發(fā)揮？這正是因?yàn)?，在?jìng)賽中每個(gè)人的表現(xiàn)會(huì)隨時(shí)引人注目，從而使團(tuán)體成員都受到了重視，于是就避免了旁觀者效應(yīng)。并且，通常情況下，在競(jìng)賽時(shí)隊(duì)員之間往往分工明確，職責(zé)固定，自然能激勵(lì)每個(gè)人發(fā)揮出較高的水平。因此，如果一個(gè)工作有更高的挑戰(zhàn)性，以及更多的關(guān)注度，通常會(huì)較少負(fù)面的心理狀態(tài)。

第四，以整體成功作為獎(jiǎng)勵(lì)依據(jù)。通常情況下，員工之所以更愿意單打獨(dú)斗，是因?yàn)榧?lì)機(jī)制所致。有什么樣的目標(biāo)導(dǎo)向，就會(huì)對(duì)應(yīng)什么樣的行為。作為團(tuán)隊(duì)主管，如果可以適當(dāng)調(diào)整激勵(lì)機(jī)制，將獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人變?yōu)楠?jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)，那么效果將大不相同。但如果有個(gè)別人能力欠缺或者干脆是偷懶，勢(shì)必會(huì)很大程度上挫傷其他員工的積極性？此時(shí)，解決辦法依然是要將責(zé)任到人，即每個(gè)人在團(tuán)隊(duì)的責(zé)任都非常明確，而如果不能勝任，最終將被團(tuán)隊(duì)排斥在外。

第五，相信每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都像自己一樣努力。有一句話(huà)說(shuō)“沒(méi)有信任的團(tuán)隊(duì)，意味著高成本”。信任對(duì)于一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，是形成一個(gè)團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)。并且，這個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者首先應(yīng)該是最值得信任的。該如何營(yíng)造一個(gè)互相信任的團(tuán)隊(duì)？辦法一定是合作。中國(guó)人常說(shuō)一句話(huà)：不遇事，不識(shí)人。只有讓團(tuán)隊(duì)成員有合作的機(jī)會(huì)，才能形成彼此的信任，這不僅需要時(shí)間，更需要暢通的交流和行動(dòng)。

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