企業內耗 何時能止?

團隊建設一直是圍繞著企業愿景逐步完善的，它一定不是技能最高的一群人，但一定是效率最高的一個組織。

在某個發展中的集團企業中，你現在會經常聽到中層管理人員在不斷抱怨，例如：工作越來越沒有方向；對其他部門的工作效率之低感到無法理解；不斷收到來自各方面的指示和批評；對下屬不安心本職工作無可奈何……一切的一切都是在不知不覺中進行著。一句話總結就是，這個企業進入了嚴重的內耗，internal friction！

回顧過去的一年，這個企業發生了幾件大事。首先是從各行各業引進多名精英進入高層管理團隊，然后是對集團進行大規模的組織改造，全體員工加薪近15%，與此同時重新總結并推進企業文化。

為什么一系列利好的行動會導致如此尷尬的結果？在表面轟轟烈烈的改造過程中，到底又發生了什么？

現在從組織構成、管理文化兩個維度來剖析一下這個企業，也許我們能得到一些啟示。

我們來看一下這個企業高管人員的組成：過去一年中，進入這個企業的高管人員均具有非常成功的從業背景。但是，卻來自不同的行業和不同性質的企業，包括：歐美企業、國有企業及民營企業。他們每個人都是懷著不同的愿景進入到這個公司，于是不同的個人背景和工作習慣，逐漸在這個團隊中產生了影響。這樣一個組織的建立，自然就帶來了它的先天不足，即：組織建立過程中，過于重視成員個體的背景而沒有從戰略層面考慮自身團隊的建設，其組織效率從建立之初就存在威脅。

總結該組織的內耗，具體表現為：人人相輕、沒有包容、蔑視企業制度、推卸責任、不停地說著永遠不會犯錯的話。

“挑錯”造成內耗

這一切都是逐步發展起來的，首先是從批評的文化開始。

有一位高級管理人員，不停地對其他部門工作進行批評，無論對方做任何事情，他都會從管理的高度上首先否定對方，不接受對方的工作思路。接著不斷地強調其工作中一些細微失誤，嚴重擾亂了相關部門的工作進度和思路，使之不知如何是好。同樣是這位高管，當他接受一份工作任務時，他首先做的是將責任推卸給其他部門。一旦其得手，其他高管紛紛效仿，就這樣形成了人人相輕的局面。

一個只有意見而沒有建議的高管人員，往往是一個組織的毒藥。

“不擔當”造成內耗

因為工作中的傾軋，說實話的成本越來越高。于是逐漸的，相關部門之間不再說話，原來的問題沒有解決又衍生出來一大堆新的問題。此時，就進入了推卸責任階段。推卸責任最顯著的標志，就是經常性地抱怨老板不授權，自己沒有權力解決當前的問題：員工無法管理，是因為人力資源沒有授權；費用控制不好，是因為財務沒有授權；業務進展不好，是因為沒有權力影響市場宣傳；新業務沒做好，是因為戰略設計不合理。于是一切問題的發生，都是因為別人沒給我做好，所以我做不好，把問題往老板身上一扔：“您來決策，是做還是不做呢？”很多高管拿著同行業中高工資的同時，卻不能認清高工資背后就是那沉甸甸的責任，他們習慣了將責任和權力分開來看。當人力部門正常過問他們事務的時候，肯定會受到強烈的反彈，因為他認為你已經挑戰了他的權威。這不是一個簡單的認知問題。高管人員管理著很多的人員和事務，這些就是權力，同時也是組織賦予的責任。如果高管不能將自己的責任放在權力之前進行思考，組織的管理能力就將逐步失效。

“不信任”造成內耗

當推卸責任形成風氣傳遞到基層部門的時候，就帶來了組織文化的巨變，信任將成為奢侈品。首先，這個組織沒有了包容性，當一個員工接到外派通知的時候，他首先考慮的是領導對我不重視，沒有提拔我，反倒把我推到外地，我沒有了發展空間。于是，凡是外派都會遇到“給我加多少薪？我的要求是遠遠高于這個標準的”；“我家里困難，現在離不開這里，您還是看看別人吧”。當提拔一個員工的時候，其他的員工更多的考慮是：“他們是什么關系？”“領導得了多少好處？”進而，攻擊領導成了組織中任何一個小小調整的副產品。于是，連帶反應就是企業制度被逐步蔑視，人治代替了制度，所有事情都不斷地向上一級領導匯報、請求決定。而這個匯報過程中，你肯定看不到有效的建議，取而代之的是不會犯錯的話。

內耗開始形成，并逐步加劇了。

縱觀這個企業內耗的形成，我們不難看出：在組織建立之初，達成一致的企業愿景和工作目標是多么的重要。我們只能用“如果”來反推過程。當組織建立之初，最重要的是戰略目標的一致，這樣各個崗位的管理人員才能明確知道自己的職責，也知道達成目標之后，將實現組織和個人的發展，共贏才是這個組織的核心價值。

價值觀認同高于管理技巧

組織愿景明確后，下一步就是對當前組織的改造。這個改造一定是在共同文化和價值觀基礎上，挑選有相應技能的人員加入組織中。團隊建設一直是圍繞著企業愿景逐步完善的。它一定不是技能最高的一群人，但一定是效率最高的一個組織。

在共同的組織文化、企業愿景下，在搭班子時，雖然要考慮到班子成員間的能力互補，更要考慮成員間的價值觀認同，這比任何內容都重要。尤其對于一個快速發展的企業，也許并不需要所有的人都有思想，但需要所有的人都有沖勁、理想及做事的態度。

縱觀這些現象，我們都不難看出，其實內耗真正產生的原因還是源于文化，而真正能夠解決企業內耗的根本還是文化的引導及滲透。當出現內耗的苗頭時，企業一把手該如何做呢？是聽之任之還是將其扼殺在搖籃中？需要一把手深醒。

其實無論哪一層級的領導及員工，在企業生存過程中，都在不斷試錯。因為錯有時候會讓人舒服，當得逞時，就像小孩偷吃到了糖果，異常興奮，同時變本加厲，于企業、于個人都是致命的打擊。

試想，如果一個企業沒有內耗，將是何等的發展速度？讓我們共同自省，減少內耗，為企業發展注入一絲新鮮的空氣。

#8194;（本文作者系人力資源資深專家）

責任編輯：李#8194;源